對(duì)于零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?“愛便利”商學(xué)院的小編總結(jié)為以下三點(diǎn)：

1)以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品;

2)讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù);

3)縮短產(chǎn)品庫存，周轉(zhuǎn)以及生命周期，以應(yīng)付快速的市場(chǎng)環(huán)境變化。

大家可以發(fā)現(xiàn)，這三點(diǎn)，事實(shí)上是AMR定義的SCM的核心三要素。

因此，我可以簡(jiǎn)單得說，零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于SCM(供應(yīng)鏈管理)。

這也是沃爾瑪?shù)囊猿晒Φ囊�素，沃爾瑪擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他任何傳統(tǒng)零售企業(yè)的SCM能力，所以它才有今天的地位。(亞馬遜我尚未有資料進(jìn)行研究對(duì)比，不做結(jié)論)。從我們專業(yè)的角度，放眼整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，沃爾瑪?shù)腟CM的水平依然超過其他對(duì)比樣本至少一個(gè)級(jí)別。

不像產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)，例如制造企業(yè)，制造企業(yè)本身的成功還取決于其產(chǎn)品(例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品價(jià)格，產(chǎn)品制造工藝等等)，零售企業(yè)作為一個(gè)通道企業(yè)，供應(yīng)鏈幾乎可以成為他的全部，事實(shí)上，沒有什么商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點(diǎn)，向正確的客戶以正確的價(jià)格出售，那就可以賣好。

也許有人會(huì)說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯(cuò)，是重要，但是這些一來是更取決于體外資源，二來更多作用于短期時(shí)間

也許有人會(huì)說業(yè)態(tài)或者渠道覆蓋，但是這些需要區(qū)分銷售品類分別看待，簡(jiǎn)單舉個(gè)極端的例子，一個(gè)具有特色的，旅游紀(jì)念品零售商絕對(duì)是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。(你會(huì)到一個(gè)連鎖的，到處都有的旅游紀(jì)念品商店去買東西么?絕對(duì)不會(huì)!)

至于什么資本地產(chǎn)之類，這完全不可能是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。單就資本而言，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理和差勁的供應(yīng)鏈管理，在運(yùn)作同樣規(guī)模的零售業(yè)務(wù)時(shí)，占用的資本可能會(huì)差出好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。至于房地產(chǎn)。。。這個(gè)我無力吐槽了。

看過幾篇?jiǎng)��?qiáng)東以及蘇寧的訪談文章，文章標(biāo)題都在拿物流說事，其實(shí)觀其內(nèi)容，談的都是供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，鑒于很多財(cái)經(jīng)記者并非專業(yè)人士，錯(cuò)誤得把供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單得對(duì)應(yīng)到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業(yè)性的分析報(bào)告來說，無疑是貽笑大方的。

那么問題補(bǔ)充說明中所說的原來理解的三個(gè)要素“品牌，供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)分析”怎么來看呢?

1.品牌：事實(shí)上，品牌一直也是零售行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力來源之一，但是是否作為核心競(jìng)爭(zhēng)力看待，一直有爭(zhēng)議，為什么呢?因?yàn)槠放剖强梢运茉斓模�甚至可以快速塑造。在互�?lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來看。其實(shí)大家留意一下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。

2.供應(yīng)鏈，我就不多說了，上面已經(jīng)展開了。

3. 數(shù)據(jù)分析：其實(shí)數(shù)據(jù)分析，本身就是供應(yīng)鏈管理中最核心的工具和手段，屬于供應(yīng)鏈管理的一部分。

那么為什么提問題的人會(huì)說感覺是連鎖呢?我想原因無非有兩種：

1. 供應(yīng)鏈管理本身即是一門在不斷飛速發(fā)展的科學(xué)，而連鎖業(yè)態(tài)，恰好在特定品類，特定時(shí)期，體現(xiàn)了某些供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)(這個(gè)就不展開了，事實(shí)上關(guān)于連鎖這種業(yè)態(tài)的研究，已經(jīng)是一門有著數(shù)十年歷史的成熟學(xué)科了。連鎖所具有優(yōu)劣勢(shì)分析，可以找到很多好的書或者文章)連鎖并非一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)，其弊端也是很多的。但是簡(jiǎn)單得說，連鎖業(yè)態(tài)是需要一個(gè)強(qiáng)壯的供應(yīng)鏈管理來支撐的，到位的供應(yīng)鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當(dāng)勞莫不如此。國內(nèi)很多曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的連鎖企業(yè)，最終大多都倒在了供應(yīng)鏈管理這個(gè)檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。

我想也許是他有許多關(guān)于連鎖的識(shí)見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結(jié)于零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無疑是極其不合適的。

那么既然上面談到了供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)在飛速發(fā)展的領(lǐng)域，所以說，這方面的科學(xué)，理論和實(shí)踐也在發(fā)生的日新月異的變化，在這個(gè)方面，沃爾瑪是圈內(nèi)公認(rèn)的領(lǐng)先者和前沿者，優(yōu)衣庫也是典范的成功案例。甚至來說，在很多供應(yīng)鏈管理的前沿領(lǐng)域，是沃爾瑪在推動(dòng)著整個(gè)學(xué)界向前，例如多層次現(xiàn)實(shí)和實(shí)際協(xié)同預(yù)測(cè)多層次價(jià)值鏈的、實(shí)時(shí)的、廣延的庫存控制和庫存緩沖的優(yōu)化，實(shí)效控制規(guī)劃，解決“牛鞭”效應(yīng)問題(長(zhǎng)鞭效應(yīng)，又稱“FORRESTER效應(yīng)”)等等領(lǐng)域。

供應(yīng)鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應(yīng)鏈管理的“血肉”的改變是非常快的。這也就意味著，雖然我們說供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內(nèi)涵，是不斷發(fā)生著變化的。

例如：

由于消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)加強(qiáng)且核心產(chǎn)品的生命周期縮短，迫使企業(yè)愈來愈著重管理效率的提升，使市場(chǎng)環(huán)境由傳統(tǒng)將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜舷�費(fèi)者實(shí)際需求，而由顧客主導(dǎo)所需產(chǎn)品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導(dǎo)模式。

此可由需求鏈管理中銷售過程的一系列演進(jìn)變革來說明，早期，庫存生產(chǎn)演變?yōu)楫a(chǎn)銷過程為「依預(yù)測(cè)生產(chǎn)」，之后，漸漸轉(zhuǎn)變成「接單后生產(chǎn)」，近期，因?yàn)橐话泐櫩团c零售商皆要求產(chǎn)品須具多樣性和個(gè)性化，促使制造商注重市場(chǎng)時(shí)效性的營運(yùn)、降低單位制造成本以及持續(xù)推出新產(chǎn)品，因而更強(qiáng)調(diào)制造業(yè)者的市場(chǎng)化的「大規(guī)模客戶定制化生產(chǎn)」模式(這也算是團(tuán)購業(yè)務(wù)和商業(yè)模式可行性的理論依據(jù)之一)。

要達(dá)到有效率的客戶定制化生產(chǎn)，供貨商、制造商與客戶之間的信息交流一定要再加強(qiáng)，所以，需求鏈和拉式供應(yīng)鏈就變成廠商必須思考的新觀念。

此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)擴(kuò)展型企業(yè)模式。擴(kuò)展型企業(yè)的特點(diǎn)，主要就是：企業(yè)為提高企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略靈活性和高增長(zhǎng)利潤回報(bào)，不斷要求企業(yè)為提高市場(chǎng)反應(yīng)效率、庫存控制優(yōu)化、和財(cái)務(wù)穩(wěn)健而建立一個(gè)的企業(yè)間更廣泛的、廣延的、擴(kuò)展的合作關(guān)系模式。這關(guān)系模式是基于企業(yè)的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務(wù)商、供應(yīng)商，的復(fù)雜和多變合作關(guān)系上，建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)部部門和企業(yè)外部合作者之間信息處理和決策優(yōu)化組合的封閉自動(dòng)控制的運(yùn)行系統(tǒng)。

規(guī)劃過程中，企業(yè)可利用分銷需求規(guī)劃(DRP)、銷售商庫存管理(VMI)，與持續(xù)補(bǔ)貨規(guī)劃(CRP)等工具，來有效整合訂單，并可形成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)估，從此也將協(xié)助顧客調(diào)整需求，使庫存水平合理，不致過多或不足。

這樣一來，庫存控制成為需求鏈和供應(yīng)鏈管理核心之一。隨著對(duì)庫存控制的要求提高，即

1)庫存信息的透明化;

2)庫存信息的及時(shí)性和實(shí)時(shí)性;

3)多層次庫存系統(tǒng)的封閉性。這樣才能讓供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作達(dá)至最佳化境界，換言之，透過系統(tǒng)將訂單管理、原物料采購、制造以及分銷整合在一起時(shí)，才能提高需求/供應(yīng)鏈的一致性與協(xié)調(diào)性。

所以在現(xiàn)階段，與其將物流一詞硬拉去和供應(yīng)鏈管理在一起，不如庫存一詞更實(shí)在，當(dāng)然，物流一詞更具熱點(diǎn)效益。

基于擴(kuò)展型企業(yè)的數(shù)據(jù)模型，多層次的供應(yīng)商管理庫存，是一個(gè)基于該模型的復(fù)雜庫存控制系統(tǒng)，對(duì)需求/供應(yīng)鏈上一個(gè)VMI單元來將，存在第一層VMI關(guān)系中的客戶需求和供應(yīng)關(guān)系，也考慮第二、三、、、層的需求量干擾。

對(duì)于處于其中的零售企業(yè)來說(在最左邊的節(jié)點(diǎn))，就像揮舞著這樣一根“鞭子”(也許是拂塵?)，這個(gè)鞭子有點(diǎn)特別，一方面，前端不止有你一個(gè)手(或者一根線)牽在這個(gè)鞭子柄上，另外一方面，后端絲絲縷縷，牽連萬千。

簡(jiǎn)單地說，誰能舞好這根鞭子，誰就建立了這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，這套鞭法，依然在不斷快速演進(jìn)和發(fā)展中。

最后，倉促根據(jù)記憶寫就，難免錯(cuò)漏，時(shí)間精力有限，也未能多加引用和考證，見諒。