聯(lián)商專欄：行業(yè)里，當(dāng)一件事案例超過(guò)3起時(shí)，可能是一種現(xiàn)象級(jí)，當(dāng)超過(guò)評(píng)價(jià)標(biāo)的量的20%時(shí)，可能是一種引爆點(diǎn)，而零售重啟的并購(gòu)整合，會(huì)不會(huì)有同樣的性質(zhì)呢？

一、行業(yè)整合的三種表現(xiàn)

我們簡(jiǎn)單回顧一下：

·11月20日，阿里投入約224億港幣（28.8億美元）持有高鑫零售36.16%的股份；

·12月8日淘寶擬6.5港元/股現(xiàn)金強(qiáng)制性無(wú)條件全面要約收購(gòu)高鑫零售全部股份；

·12月11日，京東與五星電器宣布合作實(shí)現(xiàn)無(wú)界零售戰(zhàn)略落地；

·12月11日晚，騰訊擬受讓永輝5％股份 同時(shí)增資永輝云創(chuàng)；

·12月12日，易果集團(tuán)與國(guó)聯(lián)水產(chǎn)（300094.SZ）達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議；

·12月13日晚南京中央商場(chǎng)宣布與浙江銀泰合資成立“新零售發(fā)展公司”；

·12月13日晚間家家悅宣布擬34,437萬(wàn)元受讓維客商業(yè)連鎖51％股權(quán)；

·12月19日，蘇寧發(fā)起萬(wàn)億會(huì)盟；

·12月25日永輝9.47億受讓紅旗12%的股份，雙方在六大領(lǐng)域開展合作；

·……

我們可以發(fā)現(xiàn)，上述的并購(gòu)整合從主體上有三大表現(xiàn)：

（1）互聯(lián)網(wǎng)大佬向下賦能型整合；

（2）產(chǎn)業(yè)或行業(yè)巨頭互補(bǔ)性的聯(lián)合；

（3）區(qū)域新零售的規(guī)模性整合。

從中國(guó)歷史來(lái)看，在群雄紛爭(zhēng)時(shí)，梟雄式的人物、偉大的夢(mèng)想、強(qiáng)大的人才體系、雄厚的財(cái)力一旦聚集，天下分勢(shì)必將統(tǒng)合，秦始皇滅六國(guó)、劉邦建漢、李世民功唐、朱元璋建明……而今天的零售業(yè)，可以說(shuō)是相同的情勢(shì)，阿里、騰訊、京東、永輝、蘇寧等一批企業(yè)已成梟雄之勢(shì)，后續(xù)整合，可能只是時(shí)間問(wèn)題！

二、行業(yè)整合的三種邏輯

從90年代中期至今，中國(guó)零售業(yè)并購(gòu)整合大致可以分為以下三個(gè)階段：

（1）零售圈地期，實(shí)體零售強(qiáng)并弱的整合，如沃爾瑪收購(gòu)好又多、華潤(rùn)收購(gòu)樂購(gòu)等，主要在2006~2012年期間；

（2）O2O階段發(fā)展期，包括線上線上相互收購(gòu)的整合，主要在2013年~2016年期間；

（3）新零售階段，主要是AT等線上大鱷對(duì)線下企業(yè)的的買買買。

如果把企業(yè)品牌和價(jià)值觀的存滅作為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)下的整合，有著“高含低”的三種邏輯：

（1）聯(lián)盟邏輯：各自保有品牌和價(jià)值觀，長(zhǎng)短互補(bǔ)；

（2）稱霸邏輯：強(qiáng)者主導(dǎo)并整合弱者，弱者一定程度保留自己的品牌和價(jià)值觀；

（3）滅國(guó)邏輯：強(qiáng)者直接消融弱者的品牌、體系和價(jià)值觀。

總體上，以阿里收購(gòu)高鑫為節(jié)點(diǎn)，此前整合為1.0版本，總體上在延續(xù)固有的零售邏輯；而最新的2.0版本，邏輯模式發(fā)生了質(zhì)變，新零售基因體系的植入，零售規(guī)則發(fā)展顛覆式變化，從業(yè)者面臨的可能是滅國(guó)狀態(tài)！

面對(duì)未來(lái)，企業(yè)一要思考，如果我面臨整合該如何選擇，二要夢(mèng)想，自己有否實(shí)施整合的可能，三要規(guī)劃，后整合時(shí)期我如何能活的更好！

當(dāng)前，2.0版的影響尚未鋪開，整合還有一個(gè)存量消融的過(guò)程，零售生態(tài)的每個(gè)階層都可以、也一定有機(jī)會(huì)向下實(shí)施三種邏輯的整合。

三、整合對(duì)所有人產(chǎn)生影響

我們都知道，零售有車輪周期，但復(fù)蘇的業(yè)態(tài)，永遠(yuǎn)不會(huì)是過(guò)去的形式，行業(yè)整合帶來(lái)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化，對(duì)有些人來(lái)說(shuō)是熱鬧，但對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，可能是生死，是榮譽(yù)！

1、外向擴(kuò)張空間稀缺情況下，整合是必然選擇，要不被整合，要不整合別人；

2、所有的領(lǐng)域，最后都將由巨頭牽引，許多企業(yè)會(huì)在對(duì)比之下被價(jià)值沽低，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代節(jié)奏會(huì)更加爆烈；

3、行業(yè)回暖階段，強(qiáng)勢(shì)能企業(yè)必攻整合，變革能力弱的企業(yè)，即使僥幸恢復(fù)，本階段的回暖可能意味著下次更大的危機(jī)；

4、后整合階段，除非彎道超車，被棄者將更快進(jìn)入失速通道。

當(dāng)然，隨著技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)，實(shí)體的領(lǐng)域仍有眾多的機(jī)會(huì)，偌大的中國(guó)，梟雄企業(yè)不會(huì)全統(tǒng)江湖，整合必有難搞的現(xiàn)實(shí)，但對(duì)無(wú)法稱霸卻希望發(fā)展的企業(yè)，必然需要選擇。

四、行業(yè)整合的四種企業(yè)選擇

我們可以按照企業(yè)“是否有被整合價(jià)值”和“是否愿被整合”兩個(gè)維度，把企業(yè)分成四類、兩種策略：

首先，以阿里為例，被整合后的銀泰、三江等數(shù)字化能力得到面提升，雖然當(dāng)下未見爆發(fā)式增長(zhǎng)，但未來(lái)可期。此外，以收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)為拐點(diǎn)，阿里整合的1.0和2.0態(tài)勢(shì)也很不同，特別在超市領(lǐng)域，由于淘鮮達(dá)和盒馬鮮生的鋪路，2.0版本可能會(huì)體現(xiàn)更為強(qiáng)的殺傷力。

（一）具備被整合價(jià)值并愿被整合，整合之后就可以輕松嗎？

其次，具備并愿被整合，進(jìn)入阿里系還是騰訊系？對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，決策的關(guān)鍵是自己的訴求，這其中要考慮利益最大化；但對(duì)于有些員工來(lái)說(shuō)，有可能是職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)折，走人，可能難以避免！

第三，在聯(lián)盟和稱霸邏輯下，新零售企業(yè)能夠?qū)�入技術(shù)，但能導(dǎo)入生命力嗎？可以預(yù)見的是，被整合的企業(yè)，也絲毫沒有可以輕松的理由。狼性團(tuán)隊(duì)和狼性文化入駐，必然會(huì)帶來(lái)震蕩，這在過(guò)去如沃爾瑪收購(gòu)好又多、華潤(rùn)收購(gòu)樂購(gòu)等很多案例中都有體現(xiàn)，哪個(gè)豪門沒有恩怨？哪個(gè)嫁入豪門的姑娘會(huì)輕松？只是這種壓力應(yīng)該可以正向一些，對(duì)行業(yè)是好事！

（二）具備整合價(jià)值不愿被整合，會(huì)遭受打擊和壓縮嗎？

從大的時(shí)間尺度來(lái)說(shuō)，任何企業(yè)都會(huì)不進(jìn)則退，那些不愿意被整合的企業(yè)，精神可嘉，但發(fā)展是硬指標(biāo)，要走向卓越，可能就那些道理，在新時(shí)代下，提升自己的科技能力、渠道能力、商品能力、供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)能力，做到遠(yuǎn)比說(shuō)教重要！

但如果企業(yè)已被巨頭盯上，顯然，無(wú)法置身事外！一則，資本市場(chǎng)需要話題性，對(duì)比，本身就是種傷害；二則你的門店，你的市場(chǎng)份額，一定會(huì)直面整合者的競(jìng)爭(zhēng)；第三，你是否具備了足夠強(qiáng)大的抗擊能力，是否能夠比這些大佬更能更快的迭代自己？第四，在開店拓展競(jìng)爭(zhēng)中，你是否有巨頭得品牌背書價(jià)值？第五、企業(yè)老板可以控制自己，但靠什么去維系面對(duì)誘惑時(shí)的團(tuán)隊(duì)人心？

有時(shí)，我們覺得投降是種恥辱，但面對(duì)價(jià)值優(yōu)化，整合可能是種良策，如果企業(yè)真正有一股傲氣，做大做強(qiáng)，這種企業(yè)人應(yīng)該是英雄！

（三）不具備整合價(jià)值愿被整合，靠什么投懷送報(bào)？

這種企業(yè)其實(shí)很容易，做出自己的價(jià)值，然后變現(xiàn)，賣掉！這其中要思考的，是巨頭會(huì)看中企業(yè)的什么價(jià)值？

（1）產(chǎn)品模式或商業(yè)模式價(jià)值；

（2）網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模價(jià)值；

（3）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或運(yùn)營(yíng)能力價(jià)值。

當(dāng)下，有很多社區(qū)超市的創(chuàng)業(yè)者有這種心態(tài)，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是好事，但對(duì)行業(yè)，可能是種恥辱！當(dāng)一個(gè)老板第一天就準(zhǔn)備養(yǎng)豬賣掉時(shí)，他一定不會(huì)用心的去做！

（四）不具備整合價(jià)值不愿被整合，靠什么生存？

這種企業(yè)我們可以稱之為零售的第三種勢(shì)力，他們的關(guān)鍵是要獲得區(qū)域化的、個(gè)性化生存優(yōu)勢(shì)。因?yàn)闆]有包袱、也有足夠的機(jī)會(huì)，所以更有后發(fā)優(yōu)勢(shì)；因?yàn)椴粔蛲怀觯�一定程度�?huì)避開巨頭的打擊，可以進(jìn)行匠心沉淀；在未來(lái)的資本支持下，更有用時(shí)間換空間的可能，所以，要先增加自己在一條街區(qū)、一個(gè)商圈、一個(gè)市場(chǎng)和一個(gè)區(qū)域的頭牌競(jìng)爭(zhēng)能力，既要做出核心力，又要做出速度，因?yàn)樾拢�所有更有差異化的機(jī)會(huì)和可能！

只是，只是，這種概率，可能很小！因?yàn)橹袊?guó)，目前還太需要、太需要匠心企業(yè)家！

五、從業(yè)者的選擇：精進(jìn)自己的價(jià)值

面對(duì)整合，企業(yè)家可以自由，但未能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的從業(yè)者可能更為焦慮。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和價(jià)值在貶值，許多老兵需要找到自己的方向：

1、舍得放棄，有心重來(lái)。沉沒成本不是成本，對(duì)很多老兵來(lái)說(shuō)，如果你想優(yōu)秀并延續(xù)自己的價(jià)值，有些路可能必須先走，否則，未來(lái)別人會(huì)讓你走！

2、找到自己的定位。你擅長(zhǎng)什么，整合后的企業(yè)需要你嗎？從職場(chǎng)來(lái)說(shuō)，有些人也要先革自己的命，不斷提升。

3、選擇一家好企業(yè)。在行業(yè)中，如果你準(zhǔn)備一直在職場(chǎng)，好的平臺(tái)非常重要。你的辛苦并不總能轉(zhuǎn)化，看你在什么企業(yè)！

4、核心的、關(guān)鍵的、最為重要的，是精進(jìn)自己的時(shí)代價(jià)值。所有人都可以分析，可見的未來(lái)，行業(yè)和新零售企業(yè)需要什么能力，然后去修煉，去獲得，可能現(xiàn)在的崗位和企業(yè)用不到，但儲(chǔ)備在那，總有發(fā)揮價(jià)值的時(shí)候！

六、結(jié)尾：走向優(yōu)秀都是必然選擇

以一家店為縮影，我們可以想象一下，在一條街上，后整合時(shí)代會(huì)出現(xiàn)的局面：

1、這條街上，盒馬鮮生與你店直接競(jìng)爭(zhēng)；中型規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)門店合作了淘鮮達(dá)，街區(qū)上數(shù)家易果鮮生店，銀泰在不遠(yuǎn)的區(qū)域建立了購(gòu)物中心，天貓超市在線上瘋狂的進(jìn)行特價(jià)活動(dòng)，這條街上的所有酒店、小店都融入了阿里生態(tài)圈；

2、你在推進(jìn)自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)，門店上線了APP，可以2小時(shí)快配到家，門店有餐飲化、自助收銀，與美團(tuán)、餓了么、京東到家全面合作，但業(yè)績(jī)似乎不夠突出，你的門店有自己的客群……

3、盒馬開始向你的門店發(fā)動(dòng)攻擊……

4、你也開始被動(dòng)反應(yīng)……

推演下去，未來(lái)會(huì)怎樣？

可能你也會(huì)覺得，一切不過(guò)如此，可能，一切真的不過(guò)如此！

綜合分析，行業(yè)整合更多是零售業(yè)的橫向進(jìn)步，整不整合，想在這個(gè)行業(yè)里混，走向優(yōu)秀都是我們的必然選擇，影響我們生死的不是友商，而是我們自己！

（文/聯(lián)商網(wǎng)高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 上佳）