“消費升級”下，零售終端的擴張與創(chuàng)新并舉，便利店迎來了一個全新的時代。商務(wù)部發(fā)布的2017年第四季度《中國便利店景氣指數(shù)報告》顯示，2017年第四季度便利店行業(yè)總體景氣指數(shù)為71.28，環(huán)比第三季度上升2.03。

一是以社區(qū)人群為主的便利店業(yè)態(tài)獲得了逆勢大幅增長;二是巨頭和資本的強勢進入使得便利店進入快速復(fù)制和擴張階段;三是技術(shù)的突出貢獻使得便利店業(yè)態(tài)走向多元化。但不可否認的是，零售行業(yè)的變數(shù)一直存在，便利店在高速發(fā)展下也存在一些難以言說的隱憂。而對這些隱憂最敏感的便利店巨頭們也在不斷尋求新的突破口，以謀求更大的增長并改善自己的行業(yè)地位。

三大賦能戰(zhàn)略助推便利店巨頭線上化

過去一年，零售新業(yè)態(tài)幾乎都是從“高速跑馬圈地”的緊張氛圍下走過來的，從無人便利店到無人貨架，幾乎所有新生的東西都要“搶著做”，洗牌、合并成為了這些領(lǐng)域的常態(tài)。便利店作為零售行業(yè)的一個基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，在資本們寄予厚望的情況下，一方面面臨著“跑得快”的發(fā)展前景，另一方面也被一些固定性問題所困擾。

第一個老生常談的問題就是成本，2017年第四季度《中國便利店景氣指數(shù)報告》中提到，便利店店長對店租以及人工成本的上升表現(xiàn)出了一定的擔(dān)憂。這也不無道理，店租由房地產(chǎn)行業(yè)決定，而居高不下也是其常態(tài)，而人工成本的上升則是因為便利店對人工質(zhì)量和數(shù)量需求的提高。

在成本上絞盡腦汁的零售行業(yè)近年來也的確在用創(chuàng)新不斷嘗試改善這樣的局面，但似乎都不太理想，比如無人便利店以技術(shù)替代人工也遭到了不少質(zhì)疑。因為短期來看，成本是一個綜合體，要控制好它的波動顯然并非易事。

除成本問題外，不少便利店還面臨客群單一的困擾。由于便利店扎根線下，地理位置固定，所以一般做的是區(qū)域性生意，比如社區(qū)型便利店輻射面為單一社區(qū)，再者由于不少傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)較為單一，所以更難吸引到多樣化的客群。

正是這些問題的存在，加上線上線下一體化零售改革號角的吹響，線上業(yè)務(wù)的開展成為了便利店們趨之若鶩的“理想跳板”，不少便利店巨頭開始反攻線上的流量洼地，以謀求更大的生存空間和實現(xiàn)長遠布局。

近日，筆者注意到京東到家宣布與全家便利店達成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段門店已經(jīng)入駐京東到家。而其還表示，在與全家便利店合作前，7-11、羅森等國際便利店巨頭的近1000家核心地段門店也已經(jīng)入駐，同時，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數(shù)則接近4000家。

事實上，京東到家對零售行業(yè)玩家們的吸引力早就存在，除了國際巨頭外，國內(nèi)的便利店小巨頭以及小型創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)紛紛擁抱了京東到家，包括永輝生活、正大優(yōu)鮮、Today、全時等等。

那么，對這些連鎖便利店巨頭來說，京東到家作為一個零售賦能開放平臺，為什么能夠成為他們拓展線上業(yè)務(wù)的首選呢?其中原因，可能和京東到家對便利店的三方面賦能有關(guān)。

一、流量賦能：GMV增長3倍有余

線上流量好比線下便利店的周邊人流，是影響交易產(chǎn)生的根本。對便利店來說，接入線上等于掌握了新的流量金庫，曝光率會大大提升。而且，前面談到便利店客群單一的問題也能在線上化后得到很好的解決。

一個直接的利好影響就是銷量的提升。比如僅羅森重慶一地的門店，入駐京東到家的18家羅森便利店，2018年1月線上訂單額(GMV)，與上線第一個月相比增長了3倍有余。一般來說，線上流量相比線下流量更龐大、更多樣、更具購買力。這也是羅森在入駐京東到家后獲得爆發(fā)性增長的原因，而且流量賦能所帶來的銷量質(zhì)變也是長期的。

此外，流量賦能的價值還體現(xiàn)在為便利店帶來了更有價值的消費者。數(shù)據(jù)顯示，在2016年年初就已入駐京東到家的7-11便利店今年1月份的線上銷售額同比增幅達到了400%。這足以說明，便利店在接入線上流量后獲取了更多的“高凈值”消費者，同時也使自己的客群價值得到大幅提升，形成了更穩(wěn)固的用戶基礎(chǔ)。

二、效率賦能：10分鐘接單、1小時內(nèi)即可送達

對便利店來說，效率就是在單位時間內(nèi)完成的銷量多少，這可以表現(xiàn)為每筆交易的完成速度。效率上的賦能對便利店來說，能夠節(jié)省單筆交易時間，也就是更輕松地完成交易，而對消費者來說，則是擁有更好的體驗。

比如京東到家開發(fā)的快速揀貨系統(tǒng)能夠通過統(tǒng)計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，并按商品類別設(shè)計揀貨路線，這一技術(shù)手段縮短了前期的供需匹配時間。而在配送上，京東到家更是采用物流眾包模式來進一步縮短耗時，借助高覆蓋密度保證快速響應(yīng)用戶的各種需求。

效率的明顯提升往往需要多個環(huán)節(jié)的共同發(fā)力，據(jù)悉，良友便利店在接入京東到家后，不僅獲得了銷量上的明顯增長，更重要的是整個交易過程的高效性得到了充分釋放。比如在接單后10分鐘內(nèi)便有配送員響應(yīng)，訂單在一小時內(nèi)即可完成。

三、用戶運營賦能：依據(jù)消費大數(shù)據(jù)精細化sku

傳統(tǒng)意義上的便利店，最像用戶運營的功能就是熟人買賣，而且絕大多數(shù)便利店并不具備運營思維，與消費者始終處在一個陌生的關(guān)系鏈上。但在消費升級時代，留住用戶比尋找用戶更重要。便利店做的是區(qū)域性生意，就更要注意與用戶培養(yǎng)好感情。而與用戶建立長期信任關(guān)系必然離不開商品和服務(wù)這兩大核心要素，即有消費者想要的東西和想要的速度。

對入駐京東到家的便利店巨頭們而言，用戶運營更像是一件手到擒來的事。比如全家為滿足辦公室白領(lǐng)的一日三餐需求，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，為消費者提供多種自制甜品點心、快餐、日配食品等生鮮及半加工食品，并根據(jù)消費數(shù)據(jù)及時更新SKU。這樣的用戶運營策略改善是傳統(tǒng)線下便利店難以想象的，也表明京東到家這類平臺對用戶運營的輕車熟路。

隨之而來的，是用戶忠誠度的提升，表現(xiàn)在交易上則是復(fù)購率、客單價等數(shù)據(jù)的提升。數(shù)據(jù)顯示，入駐京東到家的某便利店7日復(fù)購率達到了一個非常高的水平。而支撐用戶復(fù)購率增長的直接原因就是滿意度，去年京東到家發(fā)布數(shù)據(jù)顯示永旺近一年的線上訂單的用戶滿意度達到了99%。

除了直接的增長外，便利店們在用戶運營上經(jīng)驗也將得到質(zhì)的提升，這對需要打持久戰(zhàn)的便利店們來說，可以說是一筆不可多得的寶貴財富。比如良友總裁曾表示在接入京東到家后擁有了“粉絲營銷”的概念并將落實相關(guān)運營目標(biāo)。

總而言之，巨頭便利店們之所以會選擇京東到家作為合作伙伴，流量、效率、用戶運營三大方面的零售賦能顯然是直接原因，這也是全家、羅森、711等便利店經(jīng)過了幾番新零售的嘗試所作出的最佳選擇。對于處在轉(zhuǎn)型期且需要大跨步向前走的弄潮兒們來說，這樣的選擇可謂正中“求變和求快”的下懷。

便利店巨頭與京東到家牽手，是同心也是共贏

便利店巨頭們愿意出走傳統(tǒng)場景自然是可喜可賀，而且這樣的改變同時也給予京東到家更多的可能性。就目前的布局來看，為了滿足用戶的多樣化需求，便利店+超市+水果店+烘焙美食店，共同構(gòu)成了京東到家的多元化生態(tài)零售矩陣，同時24小時全覆蓋、業(yè)態(tài)、商品全覆蓋等策略也成為了這一矩陣下的“強壯肌肉”，京東到家將在本次合作得到兩方面的受益。

首先，延伸服務(wù)邊界，補充消費場景。對京東到家而言，在沃爾瑪、永輝等全國性連鎖商超入駐的同時，引入分散程度更高、單兵作戰(zhàn)能力較強的便利店更有利于形成線上的多元化業(yè)態(tài)。在這么多年的培養(yǎng)后，線上已經(jīng)成為消費者重點關(guān)注的一個場景。若是還聚焦于單一的業(yè)態(tài)之上，很可能會因為忽略部分消費者的需求而缺失“民心”。

社區(qū)便利店得民心的時日最為長久，吸納到這些精兵不僅能為線上消費者提供更多的選項，也可筑起一定的壁壘，在市場競爭中處于有利地位。另外就服務(wù)范圍而言，社區(qū)便利店的價值在于距離上的優(yōu)勢，他們有一定的社區(qū)用戶基礎(chǔ)，對京東到家來說，將便利店帶到線上便是為這些社區(qū)或周邊用戶搭建了一個新的線上入口，在便利店們的線下宣傳中，也能順勢收割到新的用戶。

所以說，京東到家與便利店們的合作延伸了自己的服務(wù)邊界，而這個延伸過程，實際上也是一種對新場景的把握，對京東到家這樣的零售賦能開放平臺而言，也是自身基因驅(qū)動的結(jié)果。

其次，滿足消費者全天候消費需求。發(fā)達城市的衡量標(biāo)準是經(jīng)濟，而發(fā)達零售業(yè)態(tài)的衡量標(biāo)準則可以理解為“服務(wù)覆蓋”，對于扎根在一二線發(fā)達城市的便利店們來說，他們的職責(zé)就是盡“便利”之宜。

由于現(xiàn)代人需求產(chǎn)生具備隨時隨地性，所以7-11等多家便利店巨頭部分門店也具有提供24小時服務(wù)的功能。那么結(jié)合京東到家平臺下的眾包物流基礎(chǔ)，比如400多萬達達騎士以及物流調(diào)控系統(tǒng)等，則可產(chǎn)生一定的化學(xué)反應(yīng)。一方面，400萬達達騎士覆蓋密度高，具備24小時配送響應(yīng)能力;另一方面，京東到家的物流系統(tǒng)也具備足夠的調(diào)控能力，能夠有效調(diào)節(jié)不同時間的配送需求。

這就意味著，京東到家能借助這些便利店間接實現(xiàn)24小時配送服務(wù)，滿足了用戶全天候、全時段的消費需求，對線上用戶來說也是一種潛在的服務(wù)增值。

不論是業(yè)態(tài)上的完善，還是服務(wù)上的延展，便利店巨頭們與京東到家的牽手都是一次建立在各自需求上的共贏。在這場共贏背后，京東到家作為零售賦能開放平臺已經(jīng)在便利店巨頭們的簇擁下展示了十足的魅力，那么在零售行業(yè)風(fēng)云變幻的年代，京東到家又會爆發(fā)何種潛力?是延續(xù)巨頭收割者的輝煌，還是成為改寫便利店新零售史的一員?

京東到家的掌舵者之路：新紅利、新壁壘

2018年，零售行業(yè)依舊會延續(xù)線上線下相互滲透的趨勢。一是因為線上巨頭們裹挾大量用戶下沉到線下，比如京東阿里的新便利店計劃，甚至是騰訊對零售業(yè)的虎視眈眈等;二是因為線下零售參與者搭上技術(shù)快車并加速向線上靠攏，比如沃爾瑪、永輝、家樂福等傳統(tǒng)商超的新零售改革。

雖然大家的目的有所不同，巨頭好戰(zhàn)，分食決心強烈;中小零售玩家只求能在風(fēng)雨中活的更久;觀望者則想借技術(shù)、資金等力量攪動新零售這潭活水，從而造出屬于自己的一方天地……

變數(shù)依舊，于京東到家而言，便利店巨頭們的聚集顯然是一個很好的開始。當(dāng)零售業(yè)在各方改革力量的推動下，京東到家也許會走上一條人人都羨慕的康莊大道。

首先是基于中國零售行業(yè)良好的發(fā)展勢態(tài)，便利店巨頭們與京東到家的優(yōu)勢互補，會形成一個持續(xù)相互輸血的合作關(guān)系。一是便利店向京東到家輸送數(shù)據(jù)與場景，二是京東到家向便利店輸送基礎(chǔ)設(shè)施與用戶需求。在這樣的關(guān)系之下，京東到家也能從線下零售業(yè)態(tài)的增長中持續(xù)獲益，收割到新的紅利。

其次是京東到家對線下零售業(yè)的磁力效應(yīng)變強，獲得更多的線下接口。羅森和7-11們對京東到家形成一致的共識簡單可以概括為“線上增長的強力推動者”。巨頭嗅覺敏銳，中小玩家們自然也會及時跟進，而京東到家在物流上的優(yōu)勢，比如400萬達達配送員，就會成為他們的一顆大樹，那么京東到家就有可能成為傳統(tǒng)零售業(yè)的線上大本營，這不僅是一種馬太效應(yīng)，更會幫助其形成長期的壁壘優(yōu)勢。

作為線上流量的控制者，京東到家始終擁有消費者這座金庫。當(dāng)線下零售者們成功登上京東到家這艘大船時，零售的改革可能也會告一段落，而新的征程將由大家共同創(chuàng)造，不管京東到家屆時掌舵去向何方，零售業(yè)的升級與質(zhì)變已經(jīng)成熟，我們有理由相信這艘大船會駛得更遠。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110