經(jīng)過近20年在線商業(yè)巨頭持續(xù)不斷的消費者教育，新一代的消費者的消費心理與習慣和上一代已全然不同，到店模式面臨巨大的危機，加之房租與人工成本上漲迅猛，中國線下超市原有的商業(yè)模式已走到了盡頭，全渠道超市商業(yè)模式應運而生。

2015年，對于中國的超市企業(yè)而言，注定是一個不平凡的年度。在這一年，多年來艱難增長的超市企業(yè)，終于頹勢盡顯，全行業(yè)進入下降的通道。中國市場上最猛烈的大賣場公司高鑫零售，旗下?lián)碛凶顑?yōu)秀的大潤發(fā)、歐尚兩個大賣場品牌，同店銷售已是連續(xù)兩年下降，凈利潤首次下降；國內(nèi)民營超市的后起之秀，以生鮮經(jīng)營見長的永輝超市，同店銷售首年下降，凈利潤首年下降；國內(nèi)老牌的聯(lián)華超市，曾經(jīng)長期占據(jù)中國零售業(yè)第一把交椅，旗下匯集了聯(lián)華標超、華聯(lián)標超、世紀聯(lián)華大賣場、快客便利等多個業(yè)態(tài)，同店銷售連續(xù)兩年下跌，凈利潤則創(chuàng)紀錄地虧損了4.9億元！

難道這一次，狼真來了嗎？

這一次，狼真的來了！

諸神的黃昏

轉眼將進入20年代，70后、80后、90后已經(jīng)進入主流消費人群，正在影響著大多數(shù)零售領域。新一代的消費者，經(jīng)過十多年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的洗禮，其消費習慣與消費心理已全然不同：除了便利性及商品的多樣性之外，他們更加重視商品的品質(zhì)，也更愿意用金錢換取時間與舒適，傳統(tǒng)超市企業(yè)老舊的經(jīng)營手法及商品結構，已完全不入他們的法眼。在他們可以足不出戶，手指動動就可以享受到高性價比的商品與服務的時候，線下超市企業(yè)傳統(tǒng)的改造與提升的手法已越來越不合時宜。就象電影時代來臨時，一個技藝高超的皮影戲演員，即使他仍然在不斷雕琢提線的技巧，但他也只能眼睜睜地看著他的舞臺，漸漸地人影孤單，慢慢冷清。

從2014年開始的移動互聯(lián)網(wǎng)，正以更加強勁的力量橫掃過幾乎所有的商業(yè)領域。移動的技術，以及基于移動技術開發(fā)出的產(chǎn)品與服務，使新一代的消費者全幅武裝起來，突破時間與空間的限制，突破線上與線下的限制，讓商業(yè)新時代以更加迅猛的速度與力量，突飛猛進。它像一股龍卷風，更加加劇了線下傳統(tǒng)超市企業(yè)的主力消費人群的遠離，導致超市企業(yè)普遍出現(xiàn)客流下降，這也是同店銷售下跌的主要原因。

另外，中國所特有的，長達20年的土地成本、人工成本上升趨勢，也是壓垮傳統(tǒng)超市企業(yè)的最后一根稻草。翻開上市公司年報，人工成本占銷售比值普遍接近10%，并且單人成本仍以年均10%的速度高速增長;以租賃門店為主體的租金支出普遍超過6%，而這還是長達8-20年租約中被壓低的租金水平所表達出來的，遠低于當前租金水平的成本。在這兩者的高壓之下，最近幾年全行業(yè)關店數(shù)猛增，新開店數(shù)也始終在低位徘徊，遠遠達不到年均10%的替代水平。

可以這么說，在一線城市如上海，隨著單人成本達到5萬/年，每平米租金成本達到5元/平米*天，僅靠每平米年銷售額2萬元，人均年銷售額50萬元，總收益率25%的收入數(shù)據(jù)，現(xiàn)有線下超市的盈利模式已無法成立。

因此，線下傳統(tǒng)超市企業(yè)已隨著40年代、50年代的消費人群一起，進入到最后的黃昏。而一個新的身影正出現(xiàn)在地平線上，越來越近，越來越清晰。

新的身影

在移動互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)治一切的時代，這個新的身影會是線上購物平臺嗎?比如天貓超市，京東或者一號店?

大錯。線上雜貨與生鮮超市，只是這個時代中另外一個注定要隱去的身影。他們完成了消費者教育的任務，成功轉化了消費者的購物習慣與心理，甚至孕育了新的模式，但他們也注定摘不到最后的果實。因為他們的商業(yè)模式從來沒有真實地成立過，試想在中國線上用戶數(shù)增長已接近尾聲的時候，一個從來沒有盈利過，甚至從來沒有達到現(xiàn)金流平衡的模式，會成為統(tǒng)治未來商業(yè)領域的勝利者?

他們現(xiàn)在頹勢已顯，還在努力爭取，其投資者也心存幻想，希望他們能走出泥濘。另外一個原因是因為新的商業(yè)模式還剛剛孕育，大多數(shù)人還無法窺見其終極的力量。

這個新的模式，就是線下線下完全融合的全渠道超市模式。傳統(tǒng)線下超市是它的母系，移動互聯(lián)網(wǎng)是它的父系，而它則繼承兩者的優(yōu)秀基因，在全方位地滿足新一代消費者的需求的同時，仍然可以突破高成本的限制，構建可持續(xù)發(fā)展的盈利模型，從而最終替代現(xiàn)有的線上、線下傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

6個關鍵詞

全渠道超市模式建構在線下與移動兩個基礎之上，但是卻不是簡單的疊加，而是一系列深刻的化學反應的結晶。

首先，移動運營。

僅僅經(jīng)過2年多的發(fā)展，整個中國就已經(jīng)邁入了移動時代，新一代的移動應用已經(jīng)全方位地切入我們的生活，幾乎無處不在。移動設備及解決方案，使我們對時間、空間的掌控更加自如，我們有能力在幾乎同一個時間段穿行于不同的商業(yè)場景里，完成以前需要親身到達的商業(yè)行為，中間幾乎不需要轉換的時間與空間。很難想象，這個對于未來人類生活方式有著巨大影響力的因素，不會侵入到人類的商業(yè)活動中來。

被移動環(huán)境俘獲的顧客，反過來又成為最為基礎的商業(yè)環(huán)境，刺激企業(yè)不斷地用移動的技術來創(chuàng)造全新的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的體驗與服務。其結果就是未來的商業(yè)活動，絕大多數(shù)會與我們手中小小的移動設備及構建于其上的解決方案強相關。比如針對于駕車族的購物解決方案，是基于APP，加上LBS技術，以及近場精確定位系統(tǒng)的應用，整合成汽車族不下車購物解決方案。顧客在APP上下單后，隨時可以開車到門店附近，店員根據(jù)系統(tǒng)的指令，提前將顧客選購的商品準備好，并能在最短時間內(nèi)交給顧客，完成交易，使顧客能快速駕車離開。

同時，移動技術因其實時性，也會被整合進入企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)之中，把企業(yè)運營所創(chuàng)造出來的信息更加透明化、實時化地展現(xiàn)在各級管理者面前，讓決策更加快速，讓指令更加清晰，讓執(zhí)行更加高效，讓反饋更加及時。

因此，未來的移動技術會從兩個方面來重新塑造新時代的商業(yè)模式：一方面提供給外部顧客全天候、多樣化、更加精準的服務，提高顧客接觸密度及體驗度，從而提高銷售額;另一方面提供給內(nèi)部管理者與執(zhí)行者一個高效的決策與執(zhí)行工具，使企業(yè)內(nèi)部信息更加高效地流動，使企業(yè)反應更加迅速、準確，從而降低成本。

其次，場景運營。

商業(yè)自古以來就是分場景運營的，比如超市行業(yè)的三大業(yè)態(tài)，就是按照大的購物場景來劃分的。大賣場對應著價格便宜、一站購齊的購物場景，社區(qū)超市對應著日常補貨，每日生鮮的購物場景，便利店對應著即時購物、即刻滿足的購物場景。

進入移動時代，線上業(yè)務可以和線下業(yè)務完全融合在一起，企業(yè)有能力針對非常細分的需求場景，設計移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來滿足。比如現(xiàn)在非常流行的夜跑運動，大部分人會覺得帶著一瓶水出門非常麻煩，也不省力，最好能在回程的路線上解決這一需求。社區(qū)超市就可以設計這樣的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品：夜跑者可以在運動過程中，通過手機下單一款特定飲料，并手機付款。在經(jīng)過社區(qū)超市的時候，進店或者通過自提柜拿到飲料，完成購物過程。還可以進一步打通顧客手機里的運動模塊，將顧客每日的步行數(shù)換購物積分，激勵顧客到店，直到顧客形成習慣，在夜跑路線上將社區(qū)超市列為必達的地點，從而加強社區(qū)超市對顧客的粘性。

理論上而言，這樣的場景在日常生活中成千上萬，哪些需要細分，完全要看場景需求的重要度，而針對單個場景需求設計出來的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，一定是能讓身處這個場景的顧客能獲得最大的滿足感，從而提高顧客粘性，讓社區(qū)超市成為顧客生活中必不可少的部分。

場景運營的模式，在顧客需求與商品運營之間搭建了一座堅實的橋梁，使零售行業(yè)的商品運營真正有了強烈的針對性，會極大地改變目前商品運營的盲目性，提高商品選品的準確率，從而提高顧客對商品的滿意度。并且，顧客的場景需求相比商品品種而言，有更強的共通性與固定性，這在一定程度上降低了跨區(qū)經(jīng)營的難度，而跨區(qū)經(jīng)營是連鎖企業(yè)經(jīng)營中遇到的最大的挑戰(zhàn)之一。

第三，體驗運營。

傳統(tǒng)線下超市的體驗運營主要圍繞著店內(nèi)服務而展開的，比如店的清潔度、店員的親和度、設備的易用性等。全渠道超市的體驗運營將大大拓展了傳統(tǒng)的服務概念，不僅要運營顧客在線下店內(nèi)的體驗，也要管理顧客在APP上的體驗，更要管理顧客在商品交付時的體驗，所以兼具目前線上超市及線下超市的體驗運營。

全渠道超市將圍繞顧客心理需求及場景需求的細節(jié)，來設計及運營顧客體驗，并通過線下門店及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，來實際執(zhí)行顧客體驗。比如早餐包裝的設計，會考慮重新設計商品的包裝，讓顧客單手就能握持，吃完之后也能輕松完成垃圾處理工作。再比如針對雙職工工作日晚餐解決方案的到家交付產(chǎn)品的設計，根據(jù)顧客下班后其動態(tài)地理位置的實際變動，適時安排店內(nèi)揀貨及送貨，這樣就可以在做到顧客進家門3分鐘內(nèi)，把顧客需要的晚餐食材，送達顧客手中，幫助顧客快速完成晚餐制作。

這些類似的產(chǎn)品及體驗的實現(xiàn)，需要實時在線上及線下體系進行動態(tài)轉換，是現(xiàn)有線下店，以及線上店根本做不到的，是未來全渠道超市競爭最有力的武器。

第四，會員運營。

在前互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎每一個傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)都會把會員系統(tǒng)作為標準配置，但也只有極少數(shù)的企業(yè)能真正把會員系統(tǒng)有效地運營起來，核心原因在于缺乏短周期的互動性手段，信息傳遞的渠道也不暢通。

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，會員制才算是真正發(fā)揮其原本的威力。在移動技術時代，單個的人可以被完全分離出來，脫離之前的群體背景，不再是統(tǒng)計中的一個數(shù)字，而以活生生的個人呈現(xiàn)在系統(tǒng)面前。如果個人愿意，系統(tǒng)會完全記錄個人活動的時間、空間軌跡，并在此基礎上和個人實時互動。這樣的互動性，不僅可以高效傳遞信息，對會員的需求可以做到實時反應，使會員的體驗更優(yōu)。同時，企業(yè)的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以引入更多的會員信息，比如會員的行為數(shù)據(jù)等，再結合會員靜態(tài)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等，對這些數(shù)據(jù)進行大量的數(shù)據(jù)運算后，將會員用標簽進行細分管理。如果再結合場景運營的成果，就可以對單個會員進行點對點的商品及解決方案的推薦，從而大大提高推薦的成功率。

可以這么說，未來的商業(yè)體系中，針對會員的推薦成功率是決定一個企業(yè)是否能生存的關鍵。試想，一個企業(yè)的會員推薦成功率達到30%，而另一個企業(yè)的會員推薦成功率為20%的時候，后一個企業(yè)就幾乎沒有了生存機會。

第五，社交運營。

社交是人類的天性，移動時代的技術使得社交行為脫離空間的限制，使每個人社交的廣度極大拓展。我們可以實時傳遞信息，可以很方便地找到從未謀面，但相同類型的人，建立社會聯(lián)系，分享各自的想法。而這種分享，就會成為未來商業(yè)模式中至關重要的一環(huán)，打破之前商業(yè)信息呈單點中心式傳播的模式，轉變成多點同時、高效傳播的模式。

全渠道超市企業(yè)會通過線上社區(qū)，吸引會員到線下展開活動，推動商品及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的深度運營。比如引入活的澳洲龍蝦新品，全渠道超市會通過APP把信息發(fā)送到線上社區(qū)及目標會員，線上播放龍蝦養(yǎng)殖、捕撈、運輸?shù)认嚓P內(nèi)容，突出環(huán)境友好性及作業(yè)規(guī)范性，以表達龍蝦商品的鮮度、安全性等基礎信息;同時，針對高階會員，在店內(nèi)開辦龍蝦菜系加工培訓課程，舉辦龍蝦試吃會，進行大龍蝦的拍賣活動等，與會員進行緊密、深度溝通與交流。通過這些社交運營，就可以把這些新商品成功推薦給目標會員，提高目標會員的生活品質(zhì)，并強化會員粘性，使全渠道超市成為社區(qū)生活不可缺少的有機組成部分。

第六，大數(shù)據(jù)運營。

最后一個關鍵詞，就是大數(shù)據(jù)的應用。既然現(xiàn)在個人在時間、空間中的軌跡，在社區(qū)的社交表達，都能夠被系統(tǒng)記錄到，這些數(shù)據(jù)就可以拿來深刻刻畫個人的特征，在此基礎上預測個體的行為，以及需求，而需求和商業(yè)息息相關。

大數(shù)據(jù)的技術，結合會員畫像技術、商品屬性研究的深入發(fā)展，就可以產(chǎn)生全新的數(shù)字銷售，推送準確率極高的商品信息到顧客面前，促使顧客下單，實現(xiàn)購買。

當這些技術、應用進化到一定程度的時候，會形成全新的商業(yè)模式：細分客戶需求場景，并匹配相應商品、交付、支付方式，形成整體解決方案，以高體驗地滿足客戶需求。比如在異地出差的會員，工作之外的需求往往是給家人帶具有當?shù)靥厣�的禮品。大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以針對個人會員的畫像標簽，篩選出既符合會員消費傾向的，當?shù)刈钍軞g迎的禮品，送到會員下榻的酒店，或者直接運回到會員家里附近的門店，并在會員到家的同時，通過門店送貨上門。

大數(shù)據(jù)運營不僅僅存在于銷售領域，還會深入到供應鏈管理的各個領域。比如對各類運行設備的監(jiān)控，可以用以調(diào)整物流狀態(tài)，提高貨物的完好率。比如對處于移動狀態(tài)的各類人員工作狀態(tài)的監(jiān)控及管理，可以用來分析及管理員工的工作效率等。

巨大的沖擊

這個新的商業(yè)模型，首先符合了新一代消費者對到家業(yè)務的依賴，消費者依然可以在家動動手指，就可以享受到優(yōu)質(zhì)的超市商品到家的服務，比之傳統(tǒng)電商更快、更準、更貼心。同時，也為新一代消費者提供了社區(qū)線下店的實際體驗，可以幫助消費者更好地提升生活品質(zhì)。

其次，通過對供應鏈各環(huán)節(jié)的實時掌控，建立并維護與會員良好的溝通關系，新的商業(yè)模型能夠提供高性價比的商品與服務。再加上以移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品為基礎的到家業(yè)務，可以按照家庭生活場景，開發(fā)出之前傳統(tǒng)線下店或者線上店無法抓住的商業(yè)機會，比如針對駕車購物的銷售機會，社區(qū)夜跑場景銷售機會，緊急購物場景銷售機會等等，使得同樣規(guī)模的社區(qū)超市，其有效商圈半徑至少擴大2-3倍，商圈面積至少擴大4-9倍，顧客基數(shù)也因此而擴大4-9倍，單店銷售額則至少可以擴大2-3倍。這樣就可以解決全行業(yè)面臨的租金高昂及人員成本高漲的困境，在承受較高的絕對成本的同時，擁有一個具有競爭力的相對成本，從而具有非常強的盈利模式。

并且，一旦這個新業(yè)態(tài)形成了高水準的交付標準與體驗標準，比如半小時內(nèi)交付，良好的交付體驗、店內(nèi)體驗等，這樣的高標準就會成為行業(yè)競爭的準入門檻，從而對無法達到這個門檻的競爭對手，形成強大的殺傷力。比如現(xiàn)有的線上生鮮電商，就會受困于半小時交付的標準，僅在這一點上就會被強烈阻擊，而使他們在其他方面建立的優(yōu)勢非常難以施展開來。

除此之外，移動供應鏈系統(tǒng)的建立，也可以大幅提升企業(yè)內(nèi)部管理的效率，提高企業(yè)的執(zhí)行力，大大降低運營成本與信息不對稱損失，這也是競爭壁壘之一。

當一個新業(yè)態(tài)能較好滿足新一代消費者需求，并且有能力承擔較高絕對成本的同時，保持非常強勁的競爭力的時候，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)就會不堪一擊。因此，無論是對傳統(tǒng)的線下超市，還是傳統(tǒng)的線上超市，這樣的沖擊都一定是致命的，是生與死的問題，而不再會是市場細分的問題。

機會與挑戰(zhàn)

在這個新的時代，所有的人都重新站在一個大致相平的起跑線上，一個巨大的機會點出現(xiàn)在地平線上，這對于參與者而言既是機會，更是挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的線下超市，掌握商品資源、網(wǎng)點資源，似乎是占據(jù)先機，可以直接改造已有門店，進入新的業(yè)態(tài)。但是缺點也非常突出：缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因為核心的注重消費者體驗，注重速度，注重迭代的意識，企業(yè)的經(jīng)營者及員工知識老舊，商品結構老化，系統(tǒng)改造任務艱巨。因此，線下傳統(tǒng)企業(yè)雖然可以迅速進入這個市場，但是如果不進行徹底的觀念、系統(tǒng)、資產(chǎn)、商品及人員的改造，成功的概率并不高。

傳統(tǒng)企業(yè)的供應鏈信息系統(tǒng)會首當其沖面臨沖擊。全渠道的銷售體系以實時、全透明的供應鏈體系為基礎，對于零售企業(yè)基礎的運營管理提出了極高的要求。供應鏈的各個環(huán)節(jié)不僅僅要把節(jié)點信息發(fā)送到系統(tǒng)，進行整合，還要保證各個節(jié)點的運營動作高效、準確，才能保證最終到顧客手上的交付結果，能給顧客帶來最高的體驗感。而傳統(tǒng)企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)完全不能滿足這樣的條件，要大規(guī)模的改造不僅需要時間、精力、金錢，更加需要整個企業(yè)從管理層到操作層都具有巨大的意志力。

傳統(tǒng)企業(yè)的線下門店定位及運營流程也將面臨巨大的轉變。全渠道超市的門店不僅是一個商品展示、銷售中心，也是一個顧客體驗、社交中心，更是一個商品配送、交付中心。門店的商品結構、布局、設施、人員配置及運營流程都要根據(jù)這些復合的定位，進行重新設計與運營。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這也將是一個艱難的過程。

對傳統(tǒng)線上企業(yè)來說，擁有巨量的商品資源，巨量的會員資源，強大的會員運營能力，較強的線上系統(tǒng)構建能力，極度重視消費者體驗的互聯(lián)網(wǎng)基因，離新的業(yè)態(tài)并不遠。并且線上流量紅利也到了后半場，從戰(zhàn)略角度而言也需要尋找新的出口，來推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。但是其一向高舉高打的風格，與線下開店所需要的一步一個腳印的扎實風格相比，還是有些差距。另外，傳統(tǒng)線上企業(yè)在商品運營的關注度是更多，而不是更精，商品品類管理工作有待強化，對線下運營領域也不熟悉，供應鏈管理也面臨著轉型、調(diào)整，這也是一個非常大的挑戰(zhàn)。

當然，這個萬億級市場的新機會，永遠不會缺乏新的競爭者。一些相關行業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)，也有可能依托其自身的資源進入這個市場。一些有志于此的行業(yè)人士，也有可能整合資源，融合線上線下的團隊展開創(chuàng)業(yè)。他們也許缺乏資源，團隊能力也不完整，但他們沒有包袱，只有創(chuàng)新，也是一股不可忽視的力量。

可以確定的是，在新一輪跑馬圈地運動中，無論誰勝出，最終得利的是消費者。他們能享受到全渠道超市企業(yè)提供的最優(yōu)質(zhì)的商品與服務，不再忍受于每日的買汰燒，可以將更多的時間、精力用來提高自身的生活品質(zhì)。