曾幾何時，外資零售是先進與榮耀的代名詞。上個世紀90年代中期，家樂福、沃爾瑪、麥德龍先后進入中國，經過起步發展階段后，都先后到達了成熟期，他們頻頻開店，拓寬區域，銷售額一再沖高，外資零售商成為求職者趨之若鶩的企業。然而，斗轉星移，他們又不約而同地遇到了發展瓶頸，不同程度地落寞了下去。

蘇寧易購以48億元收購家樂福80%的股份，有網友評論說，不值這個錢。瘦死的駱駝比馬大，更何況家樂福還在倔強地活著，怎么就不值錢了呢？想當年，家樂福的許多店鋪成為業內人士朝圣的圣地，像上海的古北店，這是去上海必到的店鋪，當時他們的商品與促銷活動都成為業內爭相學習和模仿的對象。時過境遷，家樂福也落到被賣的境地。

衰敗不是排山倒海式到來的，是一點點、用不易覺察、卻能切身感受到的速度慢慢侵入的。家附近的家樂福早成為老人們早上搶雞蛋的最佳去處，這家店，店內昏暗，環境差強人意，商品沒有吸引力，大多顧客都不愿意光顧。店鋪的表象代表的是零售商的管理與發展狀況。

三家零售商另一個共同的關鍵詞是大賣場。在上個世紀，大賣場代表著時尚、先進與潮流，一度領航零售業的發展。這三家零售商也都為大賣場的興旺推波助瀾過。而到當下，大賣場卻落到窘境里，成為不先進、不時尚的代名詞。

零售商扎堆在大賣場遇到麻煩，是業態出問題了，還是經營這個業態的零售商出問題了？在當下，大賣場顯得與發展潮流格格不入，許多以大賣場為主業態的零售商都應聲倒下。

據行業數據顯示，截止到今年四月份，在線下銷售額整體同比增長3%的背景下，大賣場卻同比下降 3%。由此可見，大賣場確實遇到了問題。

“大的”困局

曾是業界的寵兒，轉瞬之間變成了棄兒，劇情扭轉之快，令人驚訝不已。大賣場還是那個大賣場，地位卻由排頭兵變成了后進份子。

這次，家樂福、沃爾瑪、麥德龍三家外資零售巨頭扎堆爆出了不樂觀的新聞，許多人都把其歸為外資超市的問題。

這樣的分析有失偏頗。早期進入到國內的外資超市大多是大賣場業務，因此頻出問題。其實不僅僅是外資零售，在大賣場領域，幾乎所有零售商都遇到了或大或小的問題。大賣場顯現出了疲態。

大賣場一度以體量大、商品全的一站式購物風靡業內，這成為許多零售商宣傳的賣點。但現在“大而全”不光對消費者失去了吸引力，還成為磕絆，曾經的優勢轉瞬之間變為劣勢。一位消費者在逛完一家大賣場之后，不禁抱怨，店太大了，逛完一圈要消耗很多時間。

表面看似是浪費了消費者的時間，其實是因為沒有吸引力，消費者才覺得時間漫長。在購物中心，經常能看到在餐館門口排隊的人，有時要等半個小時以上，消費者仍心甘情愿地在那里等待，等待更為枯燥，但少有消費者抱怨，對食物味道的期待勝過了蒼白的等待。在大賣場，消費者卻沒有了耐心，他們恨不能一下子買完所需商品。

許多大賣場都規劃成多層，為了引導顧客逛完所有區域，進口都設置到最高層，消費者在無形的購物動線的引導下，亦步亦趨地轉完所有區域，直至收銀臺。這是一個漫長的過程，如果消費者沒有這么多的購物需求，他們僅想買一瓶醋或買幾根蔥，也需這樣繞行，這對消費者來說是一個巨大的心理考驗。

消費者對購物效率的要求越來越高。他們希望短評快，能自如進出、自主決定購物路線，不要繞遠路排長隊。但現在的大賣場布局都是在做挽留消費者的工作，高頻的商品擺在最深處，盡可能地讓消費者多走一些區域，多看一些商品，吸引消費者在賣場里走得更遠一些。

消費者卻越來越沒有耐心，越來越急不可待。他們不能忍受低效率的購物，不能忍受為了買一把青菜轉遍整個賣場，他們光顧大賣場的次數越來越少。

大賣場當初開設時一般都選在距居民區較遠的地方。消費者出門，同等距離下，他們覺得大賣場的商品和經營項目過于單一、單調，他們寧可選擇到內容更豐富的商業體去，甚至更遠一點的也能接受。

這是一個交叉點，大賣場在中間動彈不得。消費者喜歡近距離購物，大賣場近不過便利店和社區超市；消費喜歡更豐富的體驗，大賣場給不了購物中心等商業體的綜合感受。大賣場處于一個模糊地帶，距離不占優勢，綜合體驗也不占優勢，與消費者的需求發生了偏差。

店堂環境也在阻礙消費者的購物步伐。作為十年之前鼎盛時期的產物，現在許多大賣場都面臨店堂老舊、設備設施處于待更新狀態。

這幾年大賣場不景氣，利潤下滑，有許多在止虧點上下徘徊，零售商囊中羞澀，都把更新店堂環境作為后續工作暫停了下來。

家樂福、沃爾瑪的許多店鋪都長期處于不調整狀態，設備設施老化，購物體驗差，其實不止是家樂福和沃爾瑪，許多大賣場都是如此。

一面是大賣場的止步不前，另一面是新型業態帶來的沖擊，在這些新型商業體的培養下，消費者提升了審美需求，對店鋪的要求也高了起來。

店堂寬敞明亮、干凈整潔，成了消費者選擇零售商的一項重要要求。許多大賣場不光設施老化，連最基本的店堂衛生也欠佳，盛放散裝食物的器皿上布滿油泥，地上到處是污漬，這種狀況很難調動顧客購買和光顧的積極性。

大賣場的商品與項目經營也少有突破。商品與線上重合度高，又不占便利的優勢，很容易被線上取代，大賣場也是被線上沖擊最大的業態之一。隱患的種子不是當下埋下的。在輝煌時期，大賣場都在貪大求全，沒有建立更深的業態護城河，一旦有深度競爭，就容易決堤。

除了看得見的問題，更多的是看不見的問題。管理的混亂、工作秩序的失衡、人心的偏離，這些都成為大賣場發展的絆腳石。

就在家樂福被賣的新聞曝出時，有人翻出了前幾年一位家樂福員工撰寫的一篇文章，里面盡數了家樂福在管理上的種種問題，那篇文章流傳較廣，當時外面的人看，只是隔岸觀火。今天再重讀，不禁唏噓，大廈將傾之前，地基早就失守。

消費習慣的改變、新技術的發展、消費需求的變更--這些都是大賣場走入困局的原因，這些只是外力，真正的原因還在于零售商本身。

數據來源：CCFA

鳳凰能否涅槃

困頓中的大賣場到了不得不改變的時候，面對變革，不能有任何遲疑和僥幸，任何的猶豫都可能錯失變革的良機。

現在一些大賣場正在試圖瘦身，分出一些面積出租，這樣既能收到租金、增加收入，又能減輕經營壓力。這個辦法省事，但省事的辦法后患也多。通過分租減輕了經營壓力，喪失的卻是經營能力，把經營法碼過多的壓在別人身上，就像把命運的韁繩放到別人手中，怎么看都不安全和保險。

大賣場的變革還是靠自己，通過自身能量的提升，重新煥發出生命力。

首先要提升效率。效率可從兩個方面改善：一是經營效率，二是購物效率。

大賣場的落后除了市場因素外，更多的是自身原因。商品無法與消費需求相匹配，店內設施與消費習慣不吻合，這都是無法回避的事實。

大賣場從輝煌的神壇上跌落下來，一些零售商還依然沉浸在過去的驕傲中，沒有及時調整經營思路和管理重點，依然故我，商品仍是過去式，這自然會被消費者厭棄。提升經營效率，是當務之急。

需要打破固有思維，重新建立商品組合模式，重新建立業態的價值體系，用與業態相匹配的商品和項目迎合消費者。現在大賣場處于尷尬之中，大不及購物中心，小不及社區超市，這讓原本的優勢變為劣勢。之所以成為劣勢，是因為商品組合與經營內容無法滿足當前的消費需求。

濟南圣豪超市升級改造后，專門把堂食區裝修一新，方便顧客在店內食用購買的即食食物。這提供了一種思路，挖掘顧客需求，開發賣場功能，利用大賣場面積多、離顧客居住區遠的特點，提供各種便利，讓顧客在店內更為舒適與方便。增加堂食區，還能延長顧客自愿留在店內的時間。

主動提升顧客的購物效率也同樣重要。不管店內設計、布局，還是購物的流程，都應本著能簡就簡的原則，不要主觀地給消費者制造麻煩和障礙。不管是商品陳列、取貨，還是收銀提車，都要盡可能地為顧客提供更便利的服務。便利帶來的是一種綜合的服務感受，不管哪個環節，消費者一旦覺得麻煩了，他們就會產生畏難情緒，光顧自然就減少。

其次是體驗的營造。現在購物中心的魅力不容小覷，問及各個年齡層的人為什么喜歡去購物中心，回答有：可就餐、看電影，逛書店，買東西，還能品嘗各種休閑小食，消費者總能找到一個理由去一趟購物中心。

而去大賣場，理由則不那么充分，也不那么吸引人，去大賣場的需求總能找到可替代方案--這才是最麻煩的問題，這讓大賣場失去了非去不可的理由、失去了獨有的魅力。

大賣場要帶給消費者獨有的體驗，區別于其他業態，要在大型購物中心與小型社區店之間找一個合適的生存點，這個點應是購物中心與便利店無法滿足的需求。在當前，這種縫隙小到微乎其微，這也是恰好突顯門店價值的地方。例如，大賣場能滿足一次性日常補貨需求，這種需求大多集中在周末。在周末如何吸引更多顧客到店，提升客流和客單是一項重要工作。

最后是員工的狀態。看一個業態的興旺與否，最直觀的就是看員工，越是有吸引力的業態，年輕員工越多，這可理解為，因為給了與年輕員工期望值相匹配的薪酬，才能吸引年輕人加入到這個行業。

而反觀大賣場的員工，大多是中年以上的從業者，鮮見年輕員工。薪酬沒有競爭力，又不能提供良好的發展前景，自然不能吸引年輕員工加入到這個業態。

有年輕員工，企業才更有活力。大賣場要建立更具競爭力的用人制度，吸引年輕員工，讓他們創造更多的價值。年輕員工的創造力和活力能帶動大賣場更快的轉變與發展。除了員工，管理者也需要轉變，許多管理者的思想像業態一樣“老態龍鐘”，禁錮著企業的發展。

業態的老化必然有管理的落后、激勵機制的不完善等種種弊端，很多問題最終都與人有關。

現階段的消沉，不代表就此消亡。大賣場需要突破重圍，走出舒適區，主動站到挑戰區上，迎接市場的挑戰和競爭的挑戰。從業者要賦予大賣場與時俱進的業態內涵，更新大賣場的經營范疇，業態與消費需求的匹配度才能更高。

此時是黎明前的黑暗，大賣場會如鳳凰涅槃一樣重生。

（文/聯商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）