談到拼多多，或許給很多人帶來的總是那么不樂觀的印象，就在很多不看好的情況下，拼多多卻用傲嬌的成績打了很多人的臉。

從拼多多發(fā)布的第四季度及2018年全年的財報來看，2018年，拼多多平臺GMV達4716億元，同比增長234%；平臺年度活躍買家數(shù)達4.185億，較2017年同期勁增1.737億。能夠在如今這種市場環(huán)境中保持GMV成倍數(shù)增長，這是遠遠高于行業(yè)平均水平的。

根據(jù)國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2018年全國網上零售總額同比增長23.9%。而從拼多多的增速來看，拼多多的GMV增速10倍于行業(yè)平均水平，這種速度讓人不得不驚嘆，但究其原因拼多多背后蘊含著怎樣的商業(yè)價值呢？

擺陣心態(tài) 把最好的價格留給最好的產品

對于拼多多來說，其實很多人會用一次不好的購物體驗排斥整個品牌價值，這在網購圈其實是很正常的事情，尤其是拼多多這種專門打便宜模式的電商平臺，其實更會給很多消費者留下缺口，畢竟價格和產品在很多消費者心理更像是一種天枰的關系，有一方失去平衡都會影響用戶對其價值的質疑。

盡管拼多多是一種以拼購模式存活的電商新形態(tài)，但這并不代表產品就會失去其應有的價值，如果說你想用更少的錢買到你心理預期的品牌產品，這顯然是不可能的，也是不理智的，因為天下沒有免費的午餐，尤其是對于資本社會的商家們，他們絕不會如此善意的任你宰割，所以，對于拼多多而言，從用戶角度來說，我們也應該有個更為清晰的認識，如果產品價值與價格的幅度過大，你心理預留的失望值也會增加，這是一個很顯像的購物標準。

之前的淘寶是這樣，京東是這樣，如今的拼多多也是這樣，對于看不到實物的購物過程，如果你把產品價格再下放到一個沒有底線的境地，那對于其品牌價值本身就是一個不公平的賽制，所以對于拼多多來說，我們不應該一棒子打死，更多的是在于你如何選擇產品和價格的這桿秤。

以“便宜”入局 靠“模式”致勝

如果說“便宜”是拼多多的一把刀的話，那拼多多的模式就是助推其插入網購腹地的磨刀石。

財報數(shù)據(jù)顯示，就年度活躍用戶數(shù)而言，拼多多在2018第二季度首次超越京東，并在2018全年共收割4.2億活躍買家，遠遠超過京東的3.1億；而在2017年，京東的年度活躍用戶有2.9億，彼時的拼多多只有2.4億。這意味著，在這一年時間里，京東新增活躍用戶數(shù)大約只有拼多多的十分之一。

當然了，拼多多的用戶量之所以可以擴展如此之快，原因在于拼多多初期將很大精力放在買家的增長上。在淘寶、京東甚至是網易將中國電商市場瓜分得所剩無幾的情況下，拼多多找到了一種病毒式地增長方式——在微信社交平臺上做拼團，即一個人向她的好友發(fā)起拼團，隨即有可能帶來數(shù)個新用戶，這種模式在增長模型中叫“裂變”，一個用戶裂變出多個用戶，增長驚人。

而且，從拼多多的發(fā)展進程看來，黃崢似乎看得比誰都通透。從PC到移動互聯(lián)網，他看到的是一個巨大的市場機會：“移動互聯(lián)網未必是用戶的下沉，而是用戶拉平了，它讓最廣大的中國老百姓擁有了和一線城市一樣信息獲取的能力和交易能力，這是PC時代做不到的”。“只有北京五環(huán)內的人才會說移動互聯(lián)網第三波人口帶來的是下沉人群，拼多多關注的是中國最廣大的老百姓。”

C2M全面爆發(fā) 助推流量落地升溫

馬克思《資本論》中有這么一句話，資本原始積累始的血腥史充分證實:“資本來到世間,從頭到腳,每個毛孔都滴著血和骯臟的東西”。

對于現(xiàn)階段的拼多多來說，可以說已經完成了其資本的原始積累，但想要讓拼多多有更高維度的品牌升級，顯然在移動互聯(lián)網流量增長放緩的空間是不可能的，所以，拼多多必須借用自己的用戶流量優(yōu)勢做技術突圍。

為此，黃崢特意請來了百度的技術人才陸奇，作為將百度帶上市值新高峰的人，陸奇在技術體系甚至整個互聯(lián)網行業(yè)中都擁有不容忽視的實力和影響力。作為AI領域領軍人物，由陸奇來掌舵拼多多的技術顧問委員會，不僅拼多多可以擁有更加穩(wěn)定、安全的技術體系來為用戶服務，同時還可能會讓拼多多在內容差異化、個性化方面形成競爭優(yōu)勢。

隨著越來越多的用戶使用拼多多，在陸奇博士的帶領下，拼多多的AI引擎一定會可以滿足用戶不斷演化的深層次、多樣性的需求，從而構建一個在技術體系方面的護城河。

而且前段時間，拼多多對外宣布還推出了“新品牌計劃”，要扶持1000家各行業(yè)的中小微企業(yè)，幫助它們“更有效地觸達消費者，以最低成本培育品牌”。該計劃首批試水20家工廠，包括家衛(wèi)士、潮州松發(fā)陶瓷、浙江三禾廚具等，這些企業(yè)說白了都是某些國內外知名品牌背后的代工者，生產質量過硬但幾乎毫無品牌可言。通過這種“新品牌計劃”可以說讓拼多多有了自有的供貨基地，在價格較低的情況下，讓消費者可以買到同等價值不同品牌的產品，而且借助拼多多自有的流量優(yōu)勢形成C2M定制化，這樣的話就可以把需求側、供給側、平臺方三方的相互信任建立起來

不過，C2M是阿里、京東、網易等巨頭近幾年都熱衷的領域，拼多多的“新品牌計劃”亦是典型的C2M模式，但從“通過對需求側的改革，來推動供給側的改革”來看，拼多多把它玩得更深入了些，C2M在拼多多身上落地，還頗具“氣質相投”的意味。

當然了，好的流量自然不會缺少好的跟隨者，面對競品的紛紛模仿，黃崢說：“我們注意到有更多的公司開始關注中小城市的市場，也在試圖模仿拼多多的業(yè)務模式，我認為競爭對手開展相應的業(yè)務會把這個市場做大。另外，對于中小城市的關注越多，就會越加削弱這些城市線下交易的規(guī)模，而此前線下交易是這些地方主要的交易渠道，結果是會有更為健康的消費增長。因為拼多多大多數(shù)的用戶都來自中小城市，我們的業(yè)務就是為了迎合這些的需求，通過有趣和社交的購物方式，提供物美價廉的商品，我們期待從這個市場中獲益。”

當下創(chuàng)業(yè)環(huán)境不同以往，很難像過去那樣找到一個好機會，然后跑馬圈地迅速擴張。持久戰(zhàn)的輸與贏，將很大程度上取決于創(chuàng)始人的認知邊界，對于黃崢來說，拼多多的蛻變或許才剛剛開始！