中國的商業(yè)格局，每逢疫情必有大變。

十七年前，非典肆虐時，順豐王衛(wèi)成為中國快遞界第一個抬頭“仰望星空”的人，通過與揚子江航空貨運簽訂合同，在品牌價值、利潤層面一騎絕塵，將桐廬派的三通一達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，開創(chuàng)了一段說起快遞，就只有“順豐與其他”的歷史。

十七年后的今天，新冠疫情來襲時，順豐王衛(wèi)走出機(jī)艙，以一個空降兵的姿態(tài)回到了人間。5月11日，順豐正式推出豐食平臺。美團(tuán)、餓了么二虎相爭的局面宣告結(jié)束，餐飲從此進(jìn)入了“三國殺”的時代！

從表面上看，順豐本次攪局餐飲行業(yè)，是在美團(tuán)遭遇“傭金風(fēng)波”后的順勢而為，但梳理順豐發(fā)展史發(fā)現(xiàn)，一切沒有想象中簡單。突然加入餐飲戰(zhàn)團(tuán)，更像是一只餓虎歷經(jīng)左沖右突后的新一波攻勢，在這種攻勢中，浸染著王衛(wèi)成名后，在商業(yè)江湖中奮斗十七年的酸甜苦辣，也承載著王衛(wèi)作為一個新商業(yè)企業(yè)家的壯志與雄心。

2003年，當(dāng)順豐飛天時，商業(yè)的江湖風(fēng)云突變。

如果把中國的當(dāng)代商業(yè)史分為兩大階段，2003年絕對是承上啟下的一年。

之前，雖然瀛海威的出現(xiàn)已經(jīng)宣告了中國從此走上信息高速路，2003年門戶網(wǎng)站已經(jīng)風(fēng)生水起，Email正成為新的時尚進(jìn)入每個人的生活，但因為疫情，原本只是作為信息傳遞的網(wǎng)絡(luò)不再僅僅是了解世界的窗口，更大面積成為了商業(yè)變現(xiàn)的工具。

突出的事件是：2003年，劉強東作為位于中關(guān)村的一家線下賣3C產(chǎn)品的公司的掌門人，因為轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，不僅沒有倒下，而且發(fā)現(xiàn)了新的“經(jīng)營新大陸”，從此，一個叫京東的品牌迅速崛起；與此同時，坐標(biāo)位置杭州的馬云同樣因線上辦公，就算公司出了非典病人，照樣以居家的方式開始大幅度跨越式發(fā)展。

正所謂，什么樣的時代，造就什么樣的企業(yè)家。互聯(lián)商業(yè)時代的開啟不僅為馬云、劉強東提供了舞臺，也讓順豐王衛(wèi)不得不與之產(chǎn)生了剪不斷、理還亂的瓜葛。

王衛(wèi)是上海人，少年時就去了香港，中學(xué)畢業(yè)后在廣東順德干印染工作，因為經(jīng)常需要把樣品送回香港檢查，讓他在1993年索性與父親借了10萬元，專門干起了快遞，專業(yè)為深港或者說廣東與香港的客戶送快遞。

中國速度推動著快遞的發(fā)展速度，雖然同時期華東也涌出了申通、中通等桐廬派同行，但雙方發(fā)展路線并不相同，桐廬派繼承了中國改革開放以來，中國商人慣用的低價、性價比高、資源整合**，通過加盟制迅速攻城略地，構(gòu)建自己的商業(yè)版圖；王衛(wèi)不是，他更希望為用戶提供好的體驗，因此，走上了高價高質(zhì)，直營制的路線。

戰(zhàn)略的不同讓雙方在2003年有了分野，那一年，王衛(wèi)全行業(yè)第一個簽下了航空貨運，形成了“王者”的標(biāo)簽。

如果快遞業(yè)僅僅是快遞業(yè)自己圈子內(nèi)的事，故事的格局或許在十七年前已經(jīng)注定，但商業(yè)的世界就是人的世界，每分每秒都在運動，2003年后，電商開始快速發(fā)展，要保證這種發(fā)展速度，物流也就是現(xiàn)在的快遞小哥成了其中的關(guān)鍵先生，也正因此，2012年前后，在“京派東”大力構(gòu)建自己的物流體系時，“海派馬”與“順豐王”開始了一次親密接觸，而這也讓順豐之后的投資戰(zhàn)略路線幾度漂移。

王衛(wèi)：一個不甘心做快遞小哥的低調(diào)富豪

從人性來說，這是極其正常的。在一個商業(yè)英雄輩出的年代，沒有一個企業(yè)家不愿意擁有更大的成功。

從王衛(wèi)來說，要想讓順豐在江湖中的地位穩(wěn)固，最可行的路線就是與電商界聯(lián)姻。事實上，王衛(wèi)也確實試圖這么做。

據(jù)《投資界》等媒體此前報道，阿里的菜鳥物流籌建早期，王衛(wèi)就是其中的關(guān)鍵成員之一，雙方意欲通過優(yōu)勢互補，成就彼此更完美的霸業(yè)。讓人意想不到的是，在接觸一段時間后，王衛(wèi)毅然決然地撤出了！一個對整個商業(yè)走勢都有影響的大事件，已經(jīng)進(jìn)去的王衛(wèi)為什么又悄然離去了呢？因為順豐與阿里有一個致命的分歧：數(shù)據(jù)的把控權(quán)歸誰？

在舊商業(yè)時代，拼的是資源，是工廠基建等設(shè)施；但在新商業(yè)時代，誰擁有數(shù)據(jù)，誰就擁有話語權(quán)。從阿里來說，其依靠數(shù)據(jù)起家，當(dāng)然要成為數(shù)據(jù)資源的掌控者，只要手里有數(shù)據(jù)，其就可以號令天下；但要順豐將數(shù)據(jù)悉數(shù)交出，作為快遞界的一哥，王衛(wèi)自然不甘心寄人籬下。正因此，當(dāng)菜鳥物流正式成立之時，阿里的快遞合作伙伴變成了桐廬派的三通一達(dá)。

命運就此反轉(zhuǎn)。時代風(fēng)云的魅力在于，當(dāng)其將你吸入后，你就很難全身而退。雖然在菜鳥體系中，王衛(wèi)早早離席，但電商對物流業(yè)的影響，他已經(jīng)看得很透徹，因此，2012年，順豐優(yōu)選正式上線，在此后的七年間，從線上線下一體平臺嘿店到跨境電商“Wow哇噢”順豐王須臾不曾離開過對電商勢力圈龍頭座椅的追逐。

正如媒體界人士評論所言，順豐一直以來擅長的是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，進(jìn)行B2B模式運營，但在電商世界中，命脈是2C，每一天都要和價格打交道，所以從2012年到2019年的七年間，雖然順豐一直在努力，但就像老虎進(jìn)入了草原，始終找不到自己的位置，最終去年4月，順豐優(yōu)選新零售線下門店的閘門就像一個大幕一樣在全國范圍內(nèi)全部落下，畫了句號。

說起來很悲情，但王衛(wèi)不顧上悲情。其在內(nèi)部的會議上曾說：做電商物流是死，不做電商物流更是死。電商就像一道窄橋，是連通著物流與用戶唯一的路。既然自己做，不僅被阿里越甩越遠(yuǎn)，而且老對手桐廬派也漸漸后來居上，那就索性置之死地而后生，放下身段，加入價格戰(zhàn)的洪流。2019年5月，順豐針對電商客戶的新業(yè)務(wù)--特惠專配推出，12月，順豐與唯品會牽手，獲得全年超5億訂單。

畫風(fēng)這時再次反轉(zhuǎn)，2020年1-2月新冠疫情期間，順豐市場份額五年來首次超越韻達(dá)、圓通和申通，再次逆勢而上，2月增長率同比上漲高達(dá)118.89%。

17年一個輪回，除去2017年公司上市時，平時公眾或者說媒體很少能看到王衛(wèi)高調(diào)的身影，但這個身價超過1000億元的富豪，人低調(diào)，雄心從來不低調(diào)，不管成功或失敗，他從來不甘心僅僅做個快遞小哥，他一直都在圖謀更大的世界，與更高的對手扳手腕，而這或許才是他突然間攪局餐飲界的真正目的。

豐食：對手不僅僅是美團(tuán)、餓了么

從餐飲平臺市場看，這個容量高達(dá)4.5萬億多的大蛋糕近十年來似乎只有美團(tuán)和餓了么在競相追逐，因此，5月11日，當(dāng)豐食上線后，業(yè)界人士普遍聯(lián)想到的是，前段時間美團(tuán)與廣東餐飲協(xié)會因為傭金的事情鬧得紛紛揚揚，現(xiàn)在豐食可能就是有備而來。

豐食真得是專門來搶美團(tuán)的蛋糕嗎？是，也不僅僅是。

說是，是因為無論是豐食的低傭金入駐政策，還是用戶分銷員“拉人拉企”有獎活動，都確實在瓜分美團(tuán)的客戶。

說不是，是因為美團(tuán)并不僅僅是“美團(tuán)自己”！

打開美團(tuán)的歷史，作為一家成立于2010年的團(tuán)購網(wǎng)站，其的早期發(fā)展，與阿里有深遠(yuǎn)的關(guān)系，2011年，也就是美團(tuán)成立第二年，就曾獲得阿里巴巴和紅杉資本5000萬美元的B輪融資，2015年，美團(tuán)與大眾點評合并，同樣得到了阿里巴巴的大力支持，雖然在同年，阿里巴巴退出美團(tuán)，但說美團(tuán)與阿里是近親毫不過分。

關(guān)鍵在于，阿里巴巴離開美團(tuán)去了哪里呢？是去了餓了么！

餓了么公開資料顯示，截止到2018年，餓了么所有股份悉數(shù)為阿里收購，換句話說，中國目前最大的兩家餐飲平臺，美團(tuán)與餓了么，都是阿里這棵大樹開枝散葉的結(jié)果。

這就意味著，豐食打破美團(tuán)、餓了么兩強競爭格局，表面是餐飲界的競爭升級，局中局實則是順豐王與海派馬離開新零售戰(zhàn)場后，在餐飲江湖中開辟出的新的“三國殺”戰(zhàn)場。

在過去的八年間，按照業(yè)界人士的話說，因為順豐始終未找到自己的優(yōu)勢，所以從未在阿里、桐廬派軍團(tuán)面前討到半分便宜。

臥薪嘗膽八年，尤其是新冠疫情催生的餐飲線上化、配送化洪流，讓順豐王已經(jīng)漸漸明確了自己的優(yōu)勢就在服務(wù)商務(wù)企業(yè)，就在更追求品質(zhì)體驗的團(tuán)餐領(lǐng)域。而這塊蛋糕的分量，艾瑞網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，高達(dá)餐飲市場的33.23%，總計1.5萬億。雖然以順豐的體量，未必能獨吞這樣的大蛋糕，但只要其占據(jù)了有利位置，真正能用“低傭金 高配送費”的策略，讓其旗下目前的必勝客、德克士、真功夫、吉野家、云海肴、西貝、周黑鴨等商戶群不斷擴(kuò)大，究竟是追求性價比、資源整合的阿里系勝出，還是追求高品質(zhì)體驗的順豐王扳回一城？

伴隨2020新冠疫情導(dǎo)致用戶需求大變，這場王、馬隔空暗戰(zhàn)還有得看！