百安居中國區總裁衛哲訪談
來源：
衛哲中國區總裁
2004-08-04 17:32
記者（以下簡稱“記”）：這些年，百安居在中國發展迅速，特別是2003年以超常規速度完成了7家新店的開店計劃。請你展望一下百安居未來幾年在中國的發展遠景。
衛哲（以下簡稱“衛”）：我喜歡用數字說明問題。2002年百安居在中國開設8家店，到2008年將增開至75家門店。隨著門店數量的增加，百安居的前100名供應商的營業額也會在未來5年時間里增長12倍！換句話說，假如供應商2002年在百安居的營業額有100萬元，那么到2008年其營業額將增長至1200多萬。
記：你認為百安居的競爭對手是哪家？是否為建材超市巨頭的歐倍德？
衛：百安居無論與歐倍德、好美家，還是其他的建材大超市，都是很好的戰略合作伙伴。目前來講，建材超市的市場份額并沒有大市場所占的比例高。以南京為例，隨著百安居二店、三店，歐倍德三店，好美家二店、三店在南京的開業，三年后，建材超市將把建材市場的“大頭份額”從大市場手中奪過來。
記：你能否向我們的讀者舉些例子來談談百安居在中國發展的成功經驗？
衛：百安居在中國發展成功的經驗主要有7個方面，包括：場所、價值、人、溝通、系統、物流和供應商。綜合這7個方面其核心則是5大點。
一是戰略決策。所謂戰略決策，就是我們在重大問題上都從戰略的高度去做出決策。例如，戰略性選址問題。我們是從戰略角度來確定選址的，如果戰略上沒有定，即使這個城市白送我們一塊地，我們也只能表示感謝；而如果戰略上確定了，我們就會嚴格執行。
再例如，戰略性虧損問題。我們是在2003年取得在中國全面盈利的。在這之前，總部不要求我們盈利，因為在2003年以前我們要為以后的發展做很多事情。如員工培訓和我們在第三年投入500萬美元在上海建立SAP系統，這一次性投入可為今后的100家店共同使用。這些費用我們都提前計入了成本，所以出現了前幾年的戰略性虧損。而在戰術上，我們要保證盈利，如深圳的百安居，開店16個月便收回了成本。整個中國的百安居商店，平均是6到10年收回一個店的成本。這也是我們的戰略。
二是以人為本。我們從進入中國的第二年，即2000年開始就下力氣培訓員工，每期培訓60人，以滿足2家新店的需要，而當時我們還只有1個店。員工們在培訓中心接受3個月的訓練，又到店里實習3個月。當年，培訓中心培訓了4批中層以上員工，可以滿足8家新店的需要。目前，我們已準備好了開12家新店所需的中層員工。我們有5000多名員工，每周接待六七十萬人次消費者。如果每天有1%的員工沒接待好消費者，每天就會有幾千個甚至幾萬個消費者對百安居不滿意，這樣是很危險的。所以，我們的每項工作首先要讓員工滿意，使員工在百安居工作得開心。員工滿意了，他們就會盡心盡力地做好本職工作；員工工作好了，消費者就會滿意；消費者滿意了，百安居就會發展，我們的股東老板就會滿意。因此，我們首先是讓員工滿意，然后是讓消費者滿意，最后才是讓股東老板滿意。
三是系統管理。我們每年要將銷售額的1%投入在SAP系統上，這1%就是幾千萬元。通過這套系統，我們的未來訂店可以跟蹤顧客的消費和商場的全部銷售。每個顧客憑我們發的卡在百安居購物，購物后，將物品在電腦屏前一放，價格就計算好了，到門口只要付錢就是了。通過這張卡，我們可以知道顧客在我們這里買什么，不買什么；先買什么，后買什么；上次買了多少，消費習慣怎樣。我們用掃描槍掃描任何一件商品的條碼，就會知道該商品前半周銷售多少，后半周預計銷售多少，去年同期銷售多少，毛利多少，本店庫存多少，擺放在何處，其他百安居店還有多少庫存等信息。
四是專業分工。這就是我們只做自己擅長的事情，不擅長的全部外包，采取依靠外力的策略。我們的專長是零售，所以就集中精力做零售，至于電腦技術處理、物流、人力資源、保潔、保安等一概外包，甚至如選址、開店、造房子的事也由我們翠豐集團的置業公司做，當然，最終決策權在我們手中。
五是本土化。本土化就是我們在中國土地上經營百安居時，不是全盤照搬英國模式，而是要引進其核心理念與核心技術。在百安居中國區，營運總監、采購總監、開店部人員是英國人，而財務總監、市場總監、百安居在中國19個店的店長、中國區的總裁等都是中國人。我們是看誰更適合干好這項工作。營運總監和采購總監為英國人，有利于百安居保持高要求的營運標準和嚴格的質量控制體系。中國區總裁、店長和市場總監等是中國人，是因為他們最了解中國本土市場。在百安居，凡是面向中國消費者的東西，我們要讓中國消費者滿意，而不是讓英國的集團總裁滿意。在技術上，我們追求國際上最先進的，在管理和經營上也追求國際化的標準。
記：據了解，百安居的控股公司翠豐集團這些年主動將經營范圍縮小，這是為什么？是不是也有集中精力做好專長業務的考慮？
衛：我剛進翠豐集團時，翠豐從事的業務有5大塊：建材家居、家用電器、藥品、音像制品和綜合百貨。當時認為，這5大塊業務放在一起可以搭建一個比較接近的零售平臺，但由于5大塊業務有的關聯性不強，有的對物流等配套要求差異較大，業務發展也不會一樣順利，所以將這5個不同種類的公司放在一起所產生的效應和所付出的管理成本不相配，投資者并不看好。投資者不看好，也就不愿投錢，因為他認為我投的錢你到底是去做建材家居了呢，還是做藥品或其他業務了呢？由此而來，外國投資者要求翠豐專業化。在這種情況下，翠豐首先將綜合百貨專業賣了，接著又將藥品專業和音像制品、家用電器賣了，保留了建材家居這塊業務。在賣的同時，翠豐又將法國、德國的最大和贏利能力最強的建材超市兼并，使翠豐在建材家居業態中越并越大。
老總面對面:
記：如果讓你用一句話概括百安居的經營理念與本土化的關系，你怎樣來表述？
衛：這就是我們常講的：百安居有一張中國的臉，有一顆國際的心。
記：有人說，你是整個翠豐集團有史以來惟一一個不是注冊會計師出身的財務總監；也是業內惟一一個金融或者財務背景出身的總裁，但卻是業內公認的優秀職業經理人，對此你怎么看？
衛：那是業內朋友對我的過獎。我認為優秀的職業經理人的角色應該是一個物業管理公司，而不是以前的房管所。
記：你先后在兩家內資企業和兩家外資企業工作，您認為中外企業之間有哪些區別？
衛：外資企業的決策程序很嚴謹，因而對市場的反應速度慢；內資企業決策程序簡單，一般是主要領導說了算，所以對市場反應速度快。外資企業反應速度慢，可能會喪失一些機會，但重要的是避免了許多風險；內資企業反應速度快，但因為很多是領導個人說了算，很容易導致決策失誤，給經營帶來風險。另外，內外資企業都講計劃，內資企業訂了計劃，往往將計劃束之高閣，完成不完成無所謂；而外資企業不一樣，訂了就要完成。
衛 哲
上海外國語大學畢業，歷任上海萬國證券公司（現申銀萬國證券公司）資產管理總部副總經理，永道會計財務咨詢公司（現普華永道上海公司）企業融資部經理，普華永道會計財務咨詢公司（英國倫敦）收購及兼并部高級經理，東方證券投資銀行總部經理。
2000年，29歲的衛哲加入了百安居（B＆Q），從財務總監干到百安居中國區執行副總裁兼財務總監、百安居（中國）置業發展有限公司首席執行官；2002年6月，他就任百安居（B＆Q）中國區總裁兼翠豐亞洲采購中心首席代表至今，成為迄今為止世界500強公司中最年輕的地域總裁之一。
百安居（B＆Q）
百安居（B＆Q）于1969年誕生于英國南安普敦市，隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團，至今已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖店，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市集團。百安居1999年6月進入中國，目前已在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、北京等地開設了19家建材超市。（超市周刊 商博葉）
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