任平偉：百貨經(jīng)營(yíng)定位與競(jìng)爭(zhēng)策略
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2004-05-29 11:26
定位調(diào)整
我們?cè)跒槠髽I(yè)提供服務(wù)的過(guò)程中常發(fā)現(xiàn)管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)不滿意，而全員又都在非常努力，卻難于突破，其實(shí)問(wèn)題出在競(jìng)爭(zhēng)方向上，出在經(jīng)營(yíng)定位上，大家不過(guò)是努力的在做被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)。今是一個(gè)自由競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局不斷發(fā)生變化，企業(yè)要因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)調(diào)整。除了經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上的調(diào)整，有的時(shí)候甚至要調(diào)整我們過(guò)去一直扮演的角色。多數(shù)企業(yè)也意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但是卻又很難改變。
給大家舉一個(gè)我們?cè)鵀槠浞⻊?wù)過(guò)的例子。他是一家已開(kāi)業(yè)4年的成熟百貨賣場(chǎng)，地處市中心，面積1，5萬(wàn)平米，效益是當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)中最好的。但是一年前一家上市零售公司進(jìn)入該市，開(kāi)了一家3萬(wàn)平米的百貨公司；另外一家傳統(tǒng)百貨、也是他們先前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也進(jìn)行了擴(kuò)建并完成了股份化改造。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了變化，該企業(yè)做了各種努力但效益卻一直在下滑。我們調(diào)研后認(rèn)為商場(chǎng)應(yīng)該重新定位。商場(chǎng)原來(lái)在該市處主導(dǎo)地位，面對(duì)廣泛的客群，商品類別、檔次的跨度都比較大，商品價(jià)格帶結(jié)構(gòu)沒(méi)有要求，覺(jué)得這個(gè)好，就引進(jìn)來(lái)了，那個(gè)好，那個(gè)也引進(jìn)來(lái)了，結(jié)構(gòu)上很不精確。而現(xiàn)在更大的賣場(chǎng)出現(xiàn)，更容易扮演這個(gè)角色，面積比他大一倍，什么好就引進(jìn)什么，不用管結(jié)構(gòu)，相比較而言，商品更豐富，比他更有利于面對(duì)廣泛的客群。鑒于此我們建議調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、壓縮價(jià)格帶，將面積騰出來(lái)，集中經(jīng)營(yíng)中高檔商品，加強(qiáng)對(duì)一部分人群的服務(wù)，而又放棄一部分人群。強(qiáng)調(diào)時(shí)尚、流行的經(jīng)營(yíng)方向。
超市定與百貨定位方向的不同
超市是以經(jīng)營(yíng)日用消費(fèi)品為主，以周圍的顧客群為主力群體，就近方便，因?yàn)槿沼孟M(fèi)品是每天需要消費(fèi)，方便是非常重要的，超市周圍的人群隨著城市的變遷，改造并沒(méi)有形成國(guó)外那樣的貧民區(qū)、富人區(qū)、中高階級(jí)區(qū)，我們每一個(gè)區(qū)域相對(duì)來(lái)講人口結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，其經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜。因此，超市的經(jīng)營(yíng)范圍比較寬泛，不論貧、富、老、少所有的人都要有合適的商品，價(jià)格帶也就比較寬泛。就超市而言“購(gòu)買率”是非常重要的，這是超市顧客群的一個(gè)特點(diǎn)。
百貨則不同，百貨是賣耐用消費(fèi)品的，可能一個(gè)季節(jié)就買一件衣服，在進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，不怕走遠(yuǎn)一點(diǎn)的路，選擇一個(gè)符合我的賣場(chǎng)去挑選。但由于時(shí)間的原因，我也不能到這再到那，所以希望能找一個(gè)最豐富、最符合我的一個(gè)賣場(chǎng)一站式購(gòu)買，這是百貨顧客群的特點(diǎn)，那么就要求百貨公司要明確定位，要相對(duì)鎖定一個(gè)顧客群，要明確主力客層，你到底是賣給誰(shuí)的？然后設(shè)計(jì)商品主體結(jié)構(gòu)，針對(duì)這個(gè)客層，這個(gè)價(jià)格帶，我們把他做豐滿、做大、做強(qiáng)，產(chǎn)品豐富，價(jià)格合理。這樣就會(huì)使我們的目標(biāo)客群最大限度的買到他們所需要的商品。如今大綜超的不斷涌現(xiàn)，將許多消費(fèi)吸引過(guò)去，將市場(chǎng)份額切割，給傳統(tǒng)百貨留下的越來(lái)越少了，大百貨，市場(chǎng)統(tǒng)吃的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去(除非是MALL)，現(xiàn)在的百貨經(jīng)營(yíng)都必須細(xì)分市場(chǎng)，都必須做出特色，做到精致。如果某個(gè)百貨商場(chǎng)商品結(jié)構(gòu)合理，針對(duì)目標(biāo)客群產(chǎn)品組織非常豐富，那么其經(jīng)營(yíng)輻射的范圍就會(huì)較大、影響較遠(yuǎn)，這是我們所希望、所追求的。
定位的可操作性－也就是定位的執(zhí)行
事實(shí)上很多企業(yè)都曾因應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行了定位的論證，做了多次調(diào)整但被動(dòng)局面依然無(wú)法改變。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)很多時(shí)候問(wèn)題是出在定位的操作、也就是定位的執(zhí)行上。定位的執(zhí)行是需要量化的，價(jià)格帶是需要規(guī)劃的，結(jié)構(gòu)是需要有比重的。比如我們說(shuō)的中高檔定位，高檔占多少、中檔占多少要給出具體的比例，要在結(jié)構(gòu)上具體規(guī)劃出品牌數(shù)量，要給出高檔、中檔價(jià)格帶的具體標(biāo)準(zhǔn)，最后都要落實(shí)到經(jīng)營(yíng)面積上。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確的判別、描述，誰(shuí)是高、中、低，要有全面判別指標(biāo)、要填表，這是一種工作方式，一個(gè)操作的原則。如果我們不堅(jiān)持這樣一個(gè)原則，在執(zhí)行過(guò)程中，在新品引進(jìn)、舊品淘汰的調(diào)整中就會(huì)失去控制，就無(wú)法將定位進(jìn)行到底；在招商中如果沒(méi)有這些可操作的政策、方法、指標(biāo)給工作人員時(shí)，就很容易形成自然招商的局面。比如，你需要30個(gè)品牌，結(jié)果來(lái)了40個(gè)，可能根據(jù)我們結(jié)構(gòu)的要求只能選擇20個(gè)，但如果沒(méi)有結(jié)構(gòu)的要求沒(méi)有明確的量化指標(biāo)，那就很有可能自然地挑選30個(gè)從而完成任務(wù)。這樣沒(méi)有結(jié)構(gòu)、沒(méi)有比重形成的自然招商所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)結(jié)果什么樣都是正常、都是意料之中的。
各分類關(guān)聯(lián)商品之間價(jià)格帶的構(gòu)筑
調(diào)研中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)商品是自然組織的，價(jià)格帶是混亂的，分類之間沒(méi)有價(jià)格帶的對(duì)應(yīng)關(guān)系。顧客反映商品不齊全，經(jīng)常買不到所需要的東西。這就是說(shuō)我們是否根據(jù)定位在不同大類的商品中構(gòu)筑了相同價(jià)格帶，是否最大限度地為目標(biāo)客群安排了一站式購(gòu)物。而實(shí)際情況是企業(yè)往往都不能落實(shí)到這種程度上，舉例，有位中高檔消費(fèi)能力的顧客要買床品四件套及燙衣板，燙衣板分為5個(gè)價(jià)格帶，規(guī)定40以下為低檔、40——60為中低檔、60——80為中檔、80——100為中高檔、100元以上為高檔，床品四件套也分5個(gè)價(jià)格帶，200以下為低檔，200——400為中低檔、400——600為中檔、600——800為中高檔、800元以上為高檔，（不同城市不同），有中檔消費(fèi)能力的顧客，若商品搭配為床品，為400元以上，燙衣板60元以下，出現(xiàn)了床品購(gòu)買到400元以上的，但沒(méi)有適合我的燙衣板，對(duì)質(zhì)量不滿要60元以上的。那么低檔的是買到了燙衣板，買不到床品，那就是說(shuō)顧客無(wú)法進(jìn)行一站式購(gòu)物，對(duì)目標(biāo)群體沒(méi)有充分的為其準(zhǔn)備，無(wú)法鎖定顧客，這是現(xiàn)在百貨經(jīng)營(yíng)中普遍存在的問(wèn)題，商品之間在檔次上的關(guān)聯(lián)不夠，不同類的商品之間沒(méi)有構(gòu)筑起一個(gè)價(jià)格帶。這是定位量化執(zhí)行中更深一層的問(wèn)題。
二、百貨競(jìng)爭(zhēng)策略
競(jìng)爭(zhēng)要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況制定具體的競(jìng)爭(zhēng)策略，這會(huì)有多種策略。在此我們只探討幾個(gè)誰(shuí)都可以運(yùn)用的基本策略。
市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)策略
在研究中我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)策略和指導(dǎo)思想，競(jìng)爭(zhēng)比較隨機(jī)、被動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)開(kāi)展了，但效果總是很差。
那么如何實(shí)現(xiàn)有效的競(jìng)爭(zhēng)呢？首先研究一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)到底在賺誰(shuí)的錢？表面上看我們?cè)诤凸⿷?yīng)商談判，規(guī)劃出利潤(rùn)，顧客購(gòu)買實(shí)現(xiàn)我們的利潤(rùn)。事實(shí)上在我們沒(méi)有出現(xiàn)之前，消費(fèi)行為已經(jīng)存在，顧客并沒(méi)有因?yàn)槲覀兊拇嬖诙嘀С鲑M(fèi)用，相反，由于我們的出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客反而有可能減少支出。顧客一旦在我們這里實(shí)現(xiàn)購(gòu)買，真正減少收入的其實(shí)我們的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們利潤(rùn)的增加是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少為前提的，所以說(shuō)我們是在賺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錢。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錢我們又是通過(guò)爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而獲得的，因此爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額是我們的一個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)策略。
讓利競(jìng)爭(zhēng)策略
在競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額往往是通過(guò)“讓利”來(lái)獲得的。但很多經(jīng)營(yíng)者卻難于在根本上接受這樣一個(gè)事實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)是長(zhǎng)期的，讓利也必須是根本的一項(xiàng)策略，不是說(shuō)對(duì)手不與我們競(jìng)爭(zhēng)了，就不讓利了，對(duì)于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)取也不是通過(guò)幾次大的活動(dòng)就能實(shí)現(xiàn)的，一定是無(wú)數(shù)大大小小成功策劃堆砌筑就的。因此，這就要求我們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)行為制定長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃，而這個(gè)計(jì)劃可以讓我們?cè)谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中走在前面，占據(jù)主動(dòng)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，讓利必須是真心誠(chéng)意的，真實(shí)的，必須把讓利變?yōu)橐环N觀念。前段時(shí)間在保定的市場(chǎng)調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)百貨商場(chǎng)開(kāi)展買100送100的活動(dòng)，但顧客反映是商家活動(dòng)之前提高了零售價(jià)格，因而盡管返利額度較大，但活動(dòng)效果并不明顯，沒(méi)有達(dá)到刺激消費(fèi)的目的。因此我們說(shuō)商家不能為了搞活動(dòng)而搞活動(dòng)，不關(guān)心是不是真的讓利給了顧客，我們要清楚地認(rèn)識(shí)到我們是要讓讓利影響顧客而非讓活動(dòng)影響顧客。
當(dāng)然漲價(jià)以后再買送并不一定是商場(chǎng)管理者的意愿，但根源是商場(chǎng)的管理者對(duì)商戶的管理不利。通常百貨公司只是將供應(yīng)商引進(jìn)來(lái)之后進(jìn)行日常行為的管理，在其余的方面便無(wú)所作為了。殊不知，供應(yīng)商永遠(yuǎn)只是錦上添花，沒(méi)有人雪中送炭。把握賣場(chǎng)方向和整體形象及賣場(chǎng)聲譽(yù)是管理者義不容辭的責(zé)任，是不能也是無(wú)法由供應(yīng)商來(lái)取代的。所以說(shuō)時(shí)刻把握賣場(chǎng)方向、對(duì)價(jià)格進(jìn)行管理是讓利競(jìng)爭(zhēng)策略的保障。
供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)熱情來(lái)源于賣場(chǎng)中與其相類似品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)目的是打造整體優(yōu)勢(shì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)額，因而我們不支持在我們的賣場(chǎng)中一個(gè)供應(yīng)商份額很大，而其它供應(yīng)商長(zhǎng)期處于弱勢(shì)。藉于這個(gè)道理，我們鼓勵(lì)更多的供應(yīng)商參與到競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，為他們安排促銷活動(dòng)，讓每個(gè)人都能努力爭(zhēng)取到自身的市場(chǎng)份額。也就是說(shuō)，供應(yīng)商的促銷目的、重點(diǎn)與商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者是有所不同的，經(jīng)營(yíng)者必須明確并應(yīng)予以很好的把握。
時(shí)尚競(jìng)爭(zhēng)策略
每個(gè)零售企業(yè)都希望引導(dǎo)潮流、代表時(shí)尚。但實(shí)際大家對(duì)時(shí)尚的關(guān)注都是不夠的。在二三線城市時(shí)尚品牌直接進(jìn)入都比較晚，反而多是由個(gè)體店引入的。大型商場(chǎng)在這方面工作都很不夠。要想改變這種狀況就必須在管理上有所創(chuàng)新，改變就地招商、等客上門。
保持時(shí)尚需要制度的保障、政策的傾向。
首先要定時(shí)了解時(shí)尚、學(xué)習(xí)時(shí)尚，然后堅(jiān)決的引進(jìn)時(shí)尚。要想隨時(shí)引進(jìn)就要有所退出，這樣又必須建立一個(gè)引進(jìn)與淘汰的制度。比如規(guī)定銷售排名后10％的品牌進(jìn)行淘汰。
針對(duì)對(duì)手弱點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)策略
通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究可發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)的不足。這些不足正是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中應(yīng)特別加強(qiáng)的。正所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不足就是我們的機(jī)會(huì)。例如，我們?cè)卩嵵莸男麻_(kāi)賣場(chǎng)的咨詢過(guò)程中，對(duì)其周邊的兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)方經(jīng)營(yíng)狀況都較為成熟，但由于是老企業(yè)故裝修文化較為落后，因此建議要在裝潢設(shè)計(jì)上下工夫?qū)?dāng)今流行的賣場(chǎng)文化引入當(dāng)?shù)兀蛟旄?jìng)爭(zhēng)中的環(huán)境優(yōu)勢(shì)。
又如，我們?cè)诹硪豁?xiàng)目中發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超市部分生鮮經(jīng)營(yíng)較為薄弱，故我們建議并幫助其在這方面做強(qiáng)、做出規(guī)模，最終由于生鮮商品的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)并增強(qiáng)了整個(gè)賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。
謝謝大家！
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