任平偉：百貨經營定位與競爭策略
來源：
聯商網
2004-05-29 11:26
定位調整
我們在為企業提供服務的過程中常發現管理層對經營不滿意，而全員又都在非常努力，卻難于突破，其實問題出在競爭方向上，出在經營定位上，大家不過是努力的在做被動競爭。今是一個自由競爭的時代，市場競爭格局不斷發生變化，企業要因應競爭環境的變化而及時進行經營調整。除了經營內容上的調整，有的時候甚至要調整我們過去一直扮演的角色。多數企業也意識到了這個問題，但是卻又很難改變。
給大家舉一個我們曾為其服務過的例子。他是一家已開業4年的成熟百貨賣場，地處市中心，面積1，5萬平米，效益是當地零售企業中最好的。但是一年前一家上市零售公司進入該市，開了一家3萬平米的百貨公司；另外一家傳統百貨、也是他們先前的競爭對手也進行了擴建并完成了股份化改造。市場競爭格局發生了變化，該企業做了各種努力但效益卻一直在下滑。我們調研后認為商場應該重新定位。商場原來在該市處主導地位，面對廣泛的客群，商品類別、檔次的跨度都比較大，商品價格帶結構沒有要求，覺得這個好，就引進來了，那個好，那個也引進來了，結構上很不精確。而現在更大的賣場出現，更容易扮演這個角色，面積比他大一倍，什么好就引進什么，不用管結構，相比較而言，商品更豐富，比他更有利于面對廣泛的客群。鑒于此我們建議調整商品結構、壓縮價格帶，將面積騰出來，集中經營中高檔商品，加強對一部分人群的服務，而又放棄一部分人群。強調時尚、流行的經營方向。
超市定與百貨定位方向的不同
超市是以經營日用消費品為主，以周圍的顧客群為主力群體，就近方便，因為日用消費品是每天需要消費，方便是非常重要的，超市周圍的人群隨著城市的變遷，改造并沒有形成國外那樣的貧民區、富人區、中高階級區，我們每一個區域相對來講人口結構比較復雜，其經濟結構也比較復雜。因此，超市的經營范圍比較寬泛，不論貧、富、老、少所有的人都要有合適的商品，價格帶也就比較寬泛。就超市而言“購買率”是非常重要的，這是超市顧客群的一個特點。
百貨則不同，百貨是賣耐用消費品的，可能一個季節就買一件衣服，在進行消費時，不怕走遠一點的路，選擇一個符合我的賣場去挑選。但由于時間的原因，我也不能到這再到那，所以希望能找一個最豐富、最符合我的一個賣場一站式購買，這是百貨顧客群的特點，那么就要求百貨公司要明確定位，要相對鎖定一個顧客群，要明確主力客層，你到底是賣給誰的？然后設計商品主體結構，針對這個客層，這個價格帶，我們把他做豐滿、做大、做強，產品豐富，價格合理。這樣就會使我們的目標客群最大限度的買到他們所需要的商品。如今大綜超的不斷涌現，將許多消費吸引過去，將市場份額切割，給傳統百貨留下的越來越少了，大百貨，市場統吃的時代已經過去(除非是MALL)，現在的百貨經營都必須細分市場，都必須做出特色，做到精致。如果某個百貨商場商品結構合理，針對目標客群產品組織非常豐富，那么其經營輻射的范圍就會較大、影響較遠，這是我們所希望、所追求的。
定位的可操作性－也就是定位的執行
事實上很多企業都曾因應環境的變化進行了定位的論證，做了多次調整但被動局面依然無法改變。根據我們的經驗很多時候問題是出在定位的操作、也就是定位的執行上。定位的執行是需要量化的，價格帶是需要規劃的，結構是需要有比重的。比如我們說的中高檔定位，高檔占多少、中檔占多少要給出具體的比例，要在結構上具體規劃出品牌數量，要給出高檔、中檔價格帶的具體標準，最后都要落實到經營面積上。對供應商進行準確的判別、描述，誰是高、中、低，要有全面判別指標、要填表，這是一種工作方式，一個操作的原則。如果我們不堅持這樣一個原則，在執行過程中，在新品引進、舊品淘汰的調整中就會失去控制，就無法將定位進行到底；在招商中如果沒有這些可操作的政策、方法、指標給工作人員時，就很容易形成自然招商的局面。比如，你需要30個品牌，結果來了40個，可能根據我們結構的要求只能選擇20個，但如果沒有結構的要求沒有明確的量化指標，那就很有可能自然地挑選30個從而完成任務。這樣沒有結構、沒有比重形成的自然招商所導致的經營結果什么樣都是正常、都是意料之中的。
各分類關聯商品之間價格帶的構筑
調研中我們經常發現商品是自然組織的，價格帶是混亂的，分類之間沒有價格帶的對應關系。顧客反映商品不齊全，經常買不到所需要的東西。這就是說我們是否根據定位在不同大類的商品中構筑了相同價格帶，是否最大限度地為目標客群安排了一站式購物。而實際情況是企業往往都不能落實到這種程度上，舉例，有位中高檔消費能力的顧客要買床品四件套及燙衣板，燙衣板分為5個價格帶，規定40以下為低檔、40——60為中低檔、60——80為中檔、80——100為中高檔、100元以上為高檔，床品四件套也分5個價格帶，200以下為低檔，200——400為中低檔、400——600為中檔、600——800為中高檔、800元以上為高檔，（不同城市不同），有中檔消費能力的顧客，若商品搭配為床品，為400元以上，燙衣板60元以下，出現了床品購買到400元以上的，但沒有適合我的燙衣板，對質量不滿要60元以上的。那么低檔的是買到了燙衣板，買不到床品，那就是說顧客無法進行一站式購物，對目標群體沒有充分的為其準備，無法鎖定顧客，這是現在百貨經營中普遍存在的問題，商品之間在檔次上的關聯不夠，不同類的商品之間沒有構筑起一個價格帶。這是定位量化執行中更深一層的問題。
二、百貨競爭策略
競爭要針對競爭對手情況制定具體的競爭策略，這會有多種策略。在此我們只探討幾個誰都可以運用的基本策略。
市場份額競爭策略
在研究中我們發現部分企業缺乏明確的競爭策略和指導思想，競爭比較隨機、被動，競爭的活動開展了，但效果總是很差。
那么如何實現有效的競爭呢？首先研究一個問題，企業到底在賺誰的錢？表面上看我們在和供應商談判，規劃出利潤，顧客購買實現我們的利潤。事實上在我們沒有出現之前，消費行為已經存在，顧客并沒有因為我們的存在而多支出費用，相反，由于我們的出現，競爭加劇，顧客反而有可能減少支出。顧客一旦在我們這里實現購買，真正減少收入的其實我們的是競爭對手。我們利潤的增加是以競爭對手的減少為前提的，所以說我們是在賺競爭對手的錢。而競爭對手的錢我們又是通過爭奪市場占有率、爭奪市場份額而獲得的，因此爭奪市場份額是我們的一個基本競爭策略。
讓利競爭策略
在競爭中市場份額往往是通過“讓利”來獲得的。但很多經營者卻難于在根本上接受這樣一個事實。競爭是長期的，讓利也必須是根本的一項策略，不是說對手不與我們競爭了，就不讓利了，對于市場份額的爭取也不是通過幾次大的活動就能實現的，一定是無數大大小小成功策劃堆砌筑就的。因此，這就要求我們為競爭行為制定長期競爭計劃，而這個計劃可以讓我們在企業競爭中走在前面，占據主動。
需要強調的是，讓利必須是真心誠意的，真實的，必須把讓利變為一種觀念。前段時間在保定的市場調查中，發現一個百貨商場開展買100送100的活動，但顧客反映是商家活動之前提高了零售價格，因而盡管返利額度較大，但活動效果并不明顯，沒有達到刺激消費的目的。因此我們說商家不能為了搞活動而搞活動，不關心是不是真的讓利給了顧客，我們要清楚地認識到我們是要讓讓利影響顧客而非讓活動影響顧客。
當然漲價以后再買送并不一定是商場管理者的意愿，但根源是商場的管理者對商戶的管理不利。通常百貨公司只是將供應商引進來之后進行日常行為的管理，在其余的方面便無所作為了。殊不知，供應商永遠只是錦上添花，沒有人雪中送炭。把握賣場方向和整體形象及賣場聲譽是管理者義不容辭的責任，是不能也是無法由供應商來取代的。所以說時刻把握賣場方向、對價格進行管理是讓利競爭策略的保障。
供應商的競爭熱情來源于賣場中與其相類似品牌之間的競爭，而商場的競爭目的是打造整體優勢，與競爭對手爭奪市場額，因而我們不支持在我們的賣場中一個供應商份額很大，而其它供應商長期處于弱勢。藉于這個道理，我們鼓勵更多的供應商參與到競爭中來，為他們安排促銷活動，讓每個人都能努力爭取到自身的市場份額。也就是說，供應商的促銷目的、重點與商場經營者是有所不同的，經營者必須明確并應予以很好的把握。
時尚競爭策略
每個零售企業都希望引導潮流、代表時尚。但實際大家對時尚的關注都是不夠的。在二三線城市時尚品牌直接進入都比較晚，反而多是由個體店引入的。大型商場在這方面工作都很不夠。要想改變這種狀況就必須在管理上有所創新，改變就地招商、等客上門。
保持時尚需要制度的保障、政策的傾向。
首先要定時了解時尚、學習時尚，然后堅決的引進時尚。要想隨時引進就要有所退出，這樣又必須建立一個引進與淘汰的制度。比如規定銷售排名后10％的品牌進行淘汰。
針對對手弱點的競爭策略
通過對競爭對手的研究可發現其經營的不足。這些不足正是我們在經營中應特別加強的。正所謂競爭對手的不足就是我們的機會。例如，我們在鄭州的新開賣場的咨詢過程中，對其周邊的兩大競爭對手進行研究發現，對方經營狀況都較為成熟，但由于是老企業故裝修文化較為落后，因此建議要在裝潢設計上下工夫將當今流行的賣場文化引入當地，打造競爭中的環境優勢。
又如，我們在另一項目中發現競爭對手超市部分生鮮經營較為薄弱，故我們建議并幫助其在這方面做強、做出規模，最終由于生鮮商品的強勢經營帶動并增強了整個賣場的競爭能力。這就是針對競爭對手弱點進行經營的競爭策略。
謝謝大家！
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