銅鑼灣陳智：為中國城市打造 “商業名片” 來源： 聯商網 2004-10-21 08:34 “你曾經提到，目前的流通業就像一塊‘黑暗大陸’一般，尚未被開發。而中國大陸的流通系統，則不只像黑暗大陸，它更像是一塊陷入即無法脫身的惡沼。但是，身為企業家，我覺得我有義務協助中國建立現代化的流通系統；不僅為了中國和平，同時也為了亞洲和整個世界……” 當日本流通業領袖中內切1994年在寫給管理大師杜拉克的信中這樣宣示自己的雄心時，他不可能預見到，在隨后的幾年里，一場遠遠超過日本七十年代規模的“流通 革命”會在中國大陸爆發。而在整整十年后，一位年青的企業家憑著自己的業績和實力向整個世界發出了自己的宣言： “我們的使命，就是要全面提升中國零售商貿業的整體水平，永遠改變中國商業落后的形象，為中國的城市打造出一張精美的‘商業名片’。” 此刻，這位企業家就站在我們面前。與其雄心勃勃的商業理想形成鮮明對應的，是一張儒雅而帶書卷氣的面孔——他就是中國首家“Shopping Mall”的創建者，銅鑼灣集團總裁陳智。 Shopping Mall：讓夢想插上雙翼 所謂“一方水土養一方人”，陳智出生和成長之地，廣東吳川是一個并不富裕，甚至可以稱得上貧瘠的西部小城。或許正因為這種貧困，加上吳川自身便利的交通條件，為這個城市帶來了濃厚的商業氣氛，在這種氣氛熏陶下成長起來的陳智，從小的夢想就是從商。為此他在高考填報志愿時，毫不猶豫地寫下了自己的志向：商業財務管理。 1982年陳智大學畢業，如愿以償地進入了自己所向往的商業領域，他被分配到深圳最大的零售企業——深圳工業品集團，作為惟一的國有零售企業集團，當時深圳85%以上的零售企業都隸屬集團旗下，“我們當時的角色就相當于商業局”。在說起自己曾經工作過的地方時，陳智的語氣里仍然隱隱透著一份自豪。 在短短兩年里，陳智在眾人羨慕的目光下從一名基層員工迅速升到了部門經理的位置，又在人們驚訝的目光里推開了這份看來“前途無量”的鐵飯碗，只身“下海”，在羅湖區做起了名牌服裝批發生意。 此時的陳智，對零售業已經有著自己獨特的理解，當時深圳的百貨業和全國大部分地方一樣，即使要買一根針，也需要售貨員從貨架上取出給客人看，客人不買再送回去。陳智深信，對于消費購買力日趨上升的中國市場來說，傳統的百貨業形態即將出現革命性的變化。正是基于這個理念，在通過服裝批發完成了初步資本積累后，陳智再次投入自己所零售行業，創建了深圳第一個專業市場“國際電器城”，為當時還顯得沉悶的深圳商業領域帶來了一場小小的“地震”。 “國際電器城”的大獲成功立刻引來了眾多仿效者，幾個月后，就有人在“國際電器城”不遠處開設“國際電子城”，公然擺開了對峙的“擂臺”。 “專業市場技術含量低，注定是短平快的項目。”就在深圳各類專業市場逢勃而起時，陳智卻陷入了對中國零售業未來形態模式的深度思索之中。在他看來，理想中的業態應該是既能最大限度地滿足消費者的需求，同時又有著相當的技術含量與專業難度，能夠有效地為后來者設置進入門檻。 在這過程中，他也考慮過當時剛剛興起的連鎖超市，“其實我們公司當時也考慮過進入連鎖超市的領域，惟一的問題是市場發展得太快了。等我們準備好的時候，市場上已經出現了一批具備品牌效應的領頭企業。像萬佳已經有分店了，上海出現了聯華和華聯這樣的企業，我們感覺這時候再進入這樣一個行業，競爭會比較激烈。” 陳智一貫理念就是，要在一個領域做到最好，重要的不是“抄”，而是“超”，靠模仿永遠只能做市場的追隨者，只有敏銳的市場觸覺加上超前的觀念，才能保證自己成為整個市場的“領跑者”。 要做中國市場的領跑者，就要先看看世界市場的領跑者是怎么跑的——帶著這個信念，陳智在1996年退出華強北市場后，便將目光投向了在歐美引領商業流通潮流的“Shopping Mall”。1998年，陳智來到了世界零售業的大本營美國考察研究。這次美國之行，對陳智和他的企業未來發展起到了決定性的意義。就是在這次考察過程中，陳智第一次全面接觸到了當時在國外已經成為商業主流的Shopping Mall。 這種銷售場所跟旅游景點、娛樂場所一體化的商業形態及其背后所蘊含的商業理念深深吸引了已經有著豐富實踐經驗的陳智，在經過反復的論證和研究后，他終于下定決心，引進這種對于當時的中國市場而言還顯得相當陌生的商業形態。“從1997年確定‘CMALL’這個商號，直到2000年，銅鑼灣在華強北亮相，我們光是各種規劃，國外“摩爾”資料的收集，還有前期設計，摞起來足有1米高。” 在隨后的1年多時間里，陳智投入7000多萬資金，在華強北路的一幢廠房里開始“裝修”他的Shopping Mall 之夢。在為公司起名時，陳智頗費了一番腦筋，最終敲定了“銅鑼灣”這個名字——它會令人容易聯想到香港的購物天堂，而這正是陳智所期望的。銅鑼灣的英文是Causeway Bay，陳智取其第一個字母，將銅鑼灣廣場命名為“C Mall”。其中蘊含陳智另外的意圖是中國（China）第一Mall。 為傳統商業創造新的核心價值 盡管對Shopping Mall在中國的前途有著充分的信心，但這一商業模式所帶來的巨大成功以及其旋風般的傳播效應仍然使身為創立者的陳智顯得有些吃驚。 作為中國Shopping Mall的第一個根據地，位于深圳華強北商圈的銅鑼灣廣場6.5萬平米的營業面積里分布著百貨、超市、運動營、名店坊、會所等功能團。在這里，消費者還可以泡茶館，做美容，看書。如果有興致的話，還可以在室內攀巖館、籃球場揮灑一番。銅鑼灣甚至在2001年舉辦過歐洲人體藝術攝影展，而且三年來舉辦過幾十次娛樂界當紅明星的演唱會、見面會。運動、時尚、娛樂、購物集于一身。短短兩年時間里，銅鑼灣廣場的年銷售額就達到10多億元，把許多“根深葉茂”的老牌商業企業遠遠拋到了身后。 與此同時，憑著成熟的“銅鑼灣模式”，陳智的企業也開始了大規模的擴張。繼被評為“2002年深圳零售業十大新聞”之后，華僑城銅鑼灣廣場在深圳、陽江、東莞、蘭州、大連、河源、海口、廣州、長沙、北京等地相繼登陸，預計2004年底總店數可達14家。 與此同時，銅鑼灣的成功在整個中國零售業內掀起了一場“Mall風暴”，據有關部門統計，截止2003年底，全國已建、在建和待建的Shopping Mall項目共79項，總面積1000萬平方米，投資總額超過2000億元。 在談到由銅鑼灣引發的這場“Mall風暴”時，陳智顯得出奇地冷靜，“不錯，Shopping Mall 這種業態是由我們引進國內的，但是憑我們的能力不可能憑空創造出適應Shopping Mall生存的宏觀經濟環境來，我們只是看到了中國零售業發展的趨勢，并比別人更早地抓住了這一趨勢而已……” 早在90年代初，陳智與他的管理層在研究國內連鎖超市的興起時，就已經做出了一個明晰的判斷：國內零售業形態之所以在短期內發展這么快，跟國家的經濟實力和國民收入的快速增加有密切關系。“當時國際形勢很穩定，中國的經濟增長也看不出有什么倒退的可能，我們因此判斷中國的居民消費到了一個質變的階段。” 過去消費者對商業的需求，可以說是一種純粹的購買需求，也就是說消費者只有需要購買商品時，才會到商場里去。而商場能夠滿足消費者的途徑，不外乎更多的商品種類和更低的價格。 “但在五十年代，隨著居民消費力的提高，美國的百貨零售業出現了Shopping Mall的新商業形態。這一商業形態背后的經營理念就在于，當居民的消費能力達到某個水平以后，他們對商場的需求已經不再限于簡單的購買商品，而希望獲是更多的消費價值，比如我可以在里邊吃飯，在里邊喝茶，約會，還可以做美容、看表演等等，在這里，消費不再是一個簡單的購物概念，而是一個全方位、綜合性的整體休閑與娛樂環境。 “從中國經濟的發展階段來看，居民消費力的增長和社會經濟形態的格局與五十年代的美國恰恰有著某種奇妙的對應，因此在中國出現這種消費需求也是一種很自然的事情，而我們所做的，就是引進相應的商業形態來滿足這種需求。” 陳智沒有想的是，他從零售業的角度所引入的這種商業形態，卻會在另一個行業里催生了一個全新的領域，那就是商業地產的出現。 在2004年初由建設部等幾家單位組織的一次評選中，身為深圳市銅鑼灣百貨有限公司總裁陳智，以一個零售商人的身份，竟然獲得了“中國房地產業十佳商業地產領軍人物”的獎項。在談到這次奇特的獲獎經歷時，一直顯得十分沉穩的陳智自己也忍不住樂了。 “在當時獲獎的十家企業里，我們是惟一個從來沒有接觸過地產的純零售企業。而且從我們自己的定位來說，以后也會避免進入地產的產業鏈里。他們之所以頒這個獎項給我，是因為Shopping Mall的出現，直接催生了商業地產的概念，而我們作為中國第一個引進Shopping Mall，并把這種理念推廣到全國的企業，對這個領域的貢獻自不待言。” 據陳智介紹，過去的房地產行業里，盡管也有商業性的房地產操作，但由于當時的商業領域對物業的硬件要求并不嚴格，因此并沒有形成一個獨立的領域。“以前的商場建在什么地方，那是不太講究的。往往是一棟樓，上面住人，底下幾層就做商場，或者干脆把一些舊廠房改造過來。在這種情況下，發展商當然沒有必要去搞什么商業地產。” 但Shopping Mall出現后，它對物業的硬件需求就遠非過去的百貨公司或連鎖超市所能滿足的，它不但需要規模極大的休閑場所和共享空間，還強調高雅的社區環境，再加上龐大的規模，對場地的投入動輒就是幾億甚至幾十億的投資。作為零售商，Shopping Mall的經營者不可能大規模地投入到地產建設中去，這就為資本雄厚的地產商留下了一塊巨大的“市場蛋糕”，一個全新的市場領域：商業地產由此誕生。 面對著商業地產這一塊由自己一手催生，利潤豐厚的市場時，陳智并沒有在唾手可得的利益面前忘記自己的角色， “我們始終是一個零售商，”在采訪過程中，陳智不止一次強調這個概念，“有一個概念需要搞明白，商業地產的表現形式是地產，但核心和靈魂還是商業運營，商業是擺在第一位的。只能一個經營得當，并且有影響力的商業品牌，才可能帶動并維系物業和周邊地產的穩定升值。” 陳智的這段話可以視作對當下蓬勃興起的“Mall熱”的某種反思和提醒，這場由零售企業催生，卻在地產領域內爆發的“Mall風暴”已經引起了政府有關部門的高度重視，在經過周密的調研后，以商務部為代表的中央政府作出了“有所為有所不為”的宏觀調控指引，在鼓勵商業企業做大做強的同時，對以“Mall”名義廉價圈地或“政績工程”嚴加限制。 面對政府的調控措施，陳智坦率地表示，“這對我們來說是一件好事，如果說Shopping Mall市場中有泡沫，那么這種泡沫很大程度上正來自于對這一商業形態的誤解。一個真正理解Shopping Mall內涵的零售企業，會知道哪里可以做，哪里不可以。最危險的就是某些浮燥的地產商，我要開發一個地產項目，就拿著Shopping Mall的名義去買地，然后賣鋪位。最終倒閉的Shopping Mall中，很大一部分會是這種項目。” 打造城市“商業名片” 隨著Shopping Mall熱潮的到來，一些資本雄厚的大型商業企業也開始在這一領域內“重拳出擊”，而面對著中國龐大的商業市場，國外的老牌Mall經營者也躍躍欲試。面對這些重量級的商業對手，“乳臭未干”的銅鑼灣能夠維系自己的發展勢頭嗎？這是一個懸置在所有關注銅鑼灣發展的人們心頭的一個疑問。 有觀察者注意到，“迄今為止，銅鑼灣并未在像北京、上海、廣州這樣的特大型城市投資過一分錢”，而把自己的注意力集中在二線城市，從而得出結論，并非資本強者的銅鑼灣正在選擇一條“邊緣包圍中心”的曲線發展道路。 對此，一年前的陳智也并不諱言，“大城市現在的投資太浮躁，我想避開一兩年，靜觀其變”。然而在經過一年多的擴張與實踐之后，陳智的思路卻發生了新的轉變。 “在我們所進入的城市里，我們正真切地感受到中國商業領域轉型所帶來的機會。”陳智帶著幾分興奮向記者宣布他的發現。 以銅鑼灣最早進入的城市之一廣東陽江為例，作為廣東省中西部一個人口260萬、GDP200億元左右的二線城市，銅鑼灣在這里開設了陽江雨田銅鑼灣廣場。在早期論證過程中，陳智也曾擔心過，這里能否有足夠的購買力。但在招商過程中這種疑慮便已煙消云散——客戶承受租金的能力超出原先的想像，而開業后的盛況更令他們興奮不已。 陽江并不是個別現象，在其后的大連、蘭州、東莞等一個又一個城市里，陳智與他的伙伴們都感受了這“出乎意料”的驚喜。 在向記者講述銅鑼灣的城市擴張戰略時，陳智首先向記者解釋了他對所謂“二線城市”的定義， “我們所說的二線城市，其實大部份還是屬于內地的省會城市。而像北京、上海、廣州這樣的城市，一方面是超大規模城市，另一方面有著強大的經濟實力，所以算作一線城市。” 在陳智與他的伙伴們進駐每一個新的城市時，都會對城市的商業結構和居民消費進行詳細研究，正是在這一系列的研究過程中，他們發現以各省省會為代表的內地大中型城市正面臨著一個普遍的轉型階段。 “所謂的轉型階段，就是指城市的消費群體已經對新商業形態有了強烈需求，而它原有的商業結構里又沒有產生相應的商業模式。這種城市就是我們的目標市場，銅鑼灣進入后，可以一步到位地創造出讓消費者滿意的商業模式，同時在沒有競爭對手的情況下迅速占據領先的市場份額。”陳智強調，這樣的購物中心盡管不在一線城市，但由于它有著實實在在的消費需求，因此企業也能迅速盈利。 面對來自國內外“重量級對手”的競爭，陳智的心態顯得十分平和。“看起來這像是一個大問題，但假如把它分解之后，就會發現在每一個領域，我們都有著自己不可替代的優勢。” 陳智先從國外的Shopping Mall經營者進入國內市場的可能性說起，他認為，作為國外Shopping Mall品牌的進入不是沒有可能，但應該看到，Shopping Mall這一商業形態與連鎖超市有著本質的不同，除了超市所必須的采購和配送環節外，Shopping Mall在很大程度上還帶有地產開發的性質。“作為一個地產開發性質的企業要進來的話，它就沒那么簡單了，從政策門檻到市場熟悉程度、開發周期等等的限制，都使得它不可能很快形成競爭力。”而對于Shopping Mall來說，做連鎖的意義并不大，它的招商體系結構決定了它在購銷渠道上不可能像連鎖超市那樣通過大規模克隆來形成規模優勢。 “WTO開放后，真正可能大規模進入中國商業市場的，還是眾多的超市品牌。”這是陳智對未來市場的一個基本判斷，而對于Shopping Mall這樣的商業模式來說，眾多的超市與其說是它的競爭對手，不如說是它的合作伙伴。“我們就像網絡上的門戶網站，而他們則是不同的內容提供商，雖然從消費的角度，附近的超市可能會分流一部份消費者，但我們之間更多的是一種合作而不是競爭的關系。” 而在談到國內的商業競爭對手時，陳智表示，目前在商業領域的大型企業，基本上還是百貨業和連鎖超市的模式，“在Shopping Mall這個領域里，我們現在是當之無愧的領跑者。其他的企業想要轉型的話，無論從管理模式到人才培養，都不是短期內可以趕得上的。僅僅憑借資本優勢，想要‘堆’出一個有競爭力的企業規模來，可能性太小了。” 在說到Shopping Mall的經營門檻時，陳智以經營人才的培養為例，“百貨業與Shopping Mall在經營上確實有很多相通之處，但一個優秀的百貨業經營人才，想要從事Shopping Mall的話，首先要經過徹底的洗腦。 “比如百貨業擅長打‘價格戰’，而Shopping Mall強調的是創造新的核心價值，所以一個百貨公司經理如果來做Shopping Mall的話，做著做著就容易做回百貨店的那一套，來來回回都是買100送30、買200送50那幾招，這怎么能做好Shopping Mall呢？” 在談到企業未來的發展規劃時，陳智再次表現出了他激情的一面， “我們應當承擔的角色，我想應該是一個全面提升中國零售商貿業的整體水平的一個使命，要全面改變中國商業落后的形象，為我們進入的城市創造這樣一種價值，就是說我這樣一個商業品牌進入你的城市，就代表著這個城市的商業水平和消費水平達到了某種檔次，表示這個城市的品位和消費力都得到了提升。就像是一個城市的指標和形象。一方面成為本地居民購物消費的首選，另一方面也成為外來旅游消費者眼中的一道風景。 “我們的使命就是成為中國城市一張精美的‘商業名片’，而要做到這一點，我們首先要做好業內領跑者的角色。我個人經常就會想，我們能維持這種領先的位置嗎？我覺得在一兩年內這種領先的角度是比較穩定的，但三、四年后，隨著國內其他企業的介入，競爭會更加激烈。我們要做的就是不斷超越自己，要迅速跟可能出現的競爭對手拉開距離。 陳智承認，要做到這一點，除了敏銳的市場感覺和持續不斷的努力之外，還需要強烈的激情，幸運的是，他與他的同伴們現在正沉浸在一種越來越高漲的創業激情之中。陳智表示，在他的日常生活中，除了游游泳和逛逛書店之外，所有的精力都在“享受工作”。 “有了這種激情，加上我們對這個行業的了解與把握，我相信我們能夠面對任何挑戰。”
發表評論
登錄 | 注冊