中國的零售業，從來沒有象近幾年這樣精彩，巨大的機會與巨大的挑戰共存。

一方面國民經濟進入人均GDP1000美金的高速發展階段，創造了持續增長和繁榮的消費市場；新的零售業態和連鎖經營形式的引入，為中國零售企業注入了新的生命力；國有經濟從競爭性領域退出的戰略，給多元化主體提供了廣大的發展空間；外資零售巨頭紛紛進入中國，WTO所規定的對外商的完全開發的時間就在今年年底，又給國內零售企業以巨大的壓力；就在這樣一個平臺上，短短的十年，中國連鎖零售企業蓬蓬勃勃地發展，以自己獨特的方式整合著中國的零售業。

 在這十年中，物美集團的領頭人張文中博士以他系統科學博士的深厚文化知識底蘊與前瞻的商業戰略思維，讓我們看到他演繹的系統整合的魅力。

 整合的原理

 說起系統整合原理，曾經是美國斯坦福大學系統科學博士后的張文中不慌不忙，侃侃而談：物美連鎖系統整合的基本內涵是：在接收國有企業的大量店鋪和人員后，物美本著提升連鎖經營規模效益的目的，對不同企業的資源進行整合管理，實現整個連鎖系統的最佳效益。

連鎖系統整合要遵循的主要原則有三：

一是整體性原則：即一個系統必須保持整體的統一性，一個連鎖系統的各個部分，如不同業態的分公司，或一個業態中的不同部門都是完成連鎖系統的統一目標的不可分割的一部分。因此要求連鎖系統的各部分必須以一個統一的整體協調運作，它的內容包括統一的文化、統一的管理模式和統一的人力資源隊伍。例如物美集團雖然有大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業態，但通過統一企業文化、統一管理制度和統一的人力資源政策形成物美集團連鎖商業的整體，并為物美集團建設中華民族零售領域的“航空母艦”的企業目標服務。

二是“1＋1>2”規模原則：連鎖經營系統由于它的統一采購、統一配送、統一形象、統一結算和統一管理使得連鎖系統具有規模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統的資源進行“系統整合”都必須遵循整合后的系統的效益必須大于整合前兩個系統分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統整合就是多余的和無效的。

三是優勢互補原則：對新加入連鎖系統的資源進行整合時要注意吸收各企業的優勢和特點，在整合中要本著產生最大經濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，注意保留原有的優勢和特色。

 多贏的整合

 1994年底，回國不久的張文中，開出了第一家物美超市，這是當時北京首家比較規范的綜合超市，當年營業額1個多億元。在這之后兩年物美又相繼開了2家分店，初嘗甜頭的張文中開始深入研究國內外連鎖商業的發展背景，并結合國民生產總值的增長趨勢，決心重新構建他的人生發展框架和方向：主攻連鎖商業。

 連鎖商業的發展需要管理規范和網點規模，對于剛剛闖入零售業的張文中來說，最大的苦惱就是缺乏大量的經營網點，張文中敏銳地發現，1997年北京一批老牌國有商業企業的改革停滯不前，經營困難。如果物美與國有企業合作將會形成多贏的局面，因為這些企業擁有大批良好的營業網點，而且被一些國有企業視為發展包袱的大量員工，卻是物美擴張需要的具有一定商業工作經驗的人員。

 為了不觸及國有商業企業的產權歸屬問題，張文中采用了一種全新的合作方式接管國有企業——物美“托管模式”。即物美與這些商業企業的上級部門簽訂長期托管的合同，保證國有資產的保值、增值，保證原有企業職工的總收入不降低，而物美則對這些企業擁有經營權，全權負責對企業的經營管理。

 托管的第一家國有企業是石景山古城菜市場。物美對古城菜市場投入1000多萬元資金，將原有不到2000平米的菜市場改擴建成兩層4500平米的現代超市，同時接收原單位160多名員工，雙方還簽定30年托管合同。一開始原菜市場職工抵觸情緒很大，張文中通過與他們面對面談話，讓他們真正懂得了國企不改革就沒有出路，中國零售業不走現代化道路就沒有出路的道理，使職工的觀念得到轉變，同時，他們也第一次認識了這個充滿人格魅力和遠大胸懷的“博士后”董事長。接著張文中親自參加對接收員工的培訓，幫助他們樹立市場競爭意識，提高工作能力。這樣，在物美只派入一名店長的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬余元，提高到十幾萬元，從此扭虧為贏。 隨后物美又順利托管了通州西門商場和金鼎大廈等國有企業。

1998年物美突破單店托管，與天翔公司擴大合作，成建制接收其所屬的20幾家店鋪，組建了物美佳聯便利超市連鎖系統，開始物美在便利店業態的發展。 隨著國有企業改革的推進，托管不再是物美改造國有商業企業的唯一選擇。隨著主動找物美合作的企業日漸增多，張文中認為，物美應考慮采取新的合作方式來發展企業，建立合資公司。1999年物美與豐臺區博蘭特食品工貿集團合資成立物美博蘭特超市有限責任公司。

2001年4月物美與崇文副食品菜蔬總公司成建制合作，將其下屬普金達連鎖系統30幾家店鋪全部納入物美集團。這樣物美與國企合作的道路一步步走向正軌，先后安置了原國企職工5000余名，平穩地改造國有企業店鋪100多家，使其銷售額增長50%-300%，實現物美快速發展與社會效益兩者并舉。 與國有商業企業合作的成功，鼓勵了張文中把目光投向北京一些效益較好的優勢國有企業。北京崇文門菜市場是北京市的優秀商業企業，2001年還贏利500萬，在醞釀與崇文門菜市場合作時，張文中的左右有人認為這是“不可能的”，然而，他堅信只要遵循“雙贏”原則，任何事都是有可能的，在激烈的市場競爭環境中，只有通過強強聯合，實現優勢互補，才能爭取更大的發展。張文中的想法得到了崇文區領導的大力支持，2001年底物美與北京崇文門菜市場整建制合作組建北京崇文門菜市場物美綜合超市有限公司，新公司采用物美的經營管理模式，運用物美的連鎖系統的模式、機制、流程，為企業注入新的機制和活力，一年下來，合作的效果已經顯現出來，2002年崇文門菜市場物美綜合超市有限公司創利1500多萬，比上年增加了1000多萬，大大提高了崇文門菜市場的經營能力，達到了“雙贏”的目的，目前每年創利2000多萬。物美與國有企業的合作也上升到了新的層次。

 2002年，張文中又打了幾個漂亮戰，物美和通州糖業煙酒公司合作，共同成立北京通糖物美便利超市有限公司，接管了通糖的店鋪和員工。同年物美和北京地鐵總公司簽訂了合作協議，在地鐵站開辦物美便利店，現在20幾家物美地鐵便利店已成為首都地鐵百萬乘客經常光顧的地方。

 2002年年末，物美與崇文區崇遠投資公司合作，成立北京崇遠物美商業有限公司。它是對原崇遠投資公司下屬的崇文區副菜總公司和糧食局進行整體改制，崇文區副菜總公司和糧食局是區屬國有商業企業，分別擁有在職職工1765人和349人，經營網點共計150余家，新公司在保持原有經營網點優勢的基礎上，充分利用物美先進的連鎖系統、物流系統及連鎖經營理念、管理制度，并根據原有商業網點的社區環境、特點逐步將其改造為便利超市、便利店等不同業態的店鋪，最大限度為社區居民提供便利服務。 2003年物美發展到天津，與天津六區一社簽訂合作協議，逐步改造天津的傳統商業，一年多來物美與南開區、河東區、河北區等區開展合作，改造店鋪近百家，接收原企業職工1000多人。

 這樣物美從單店、多店托管發展到與國營連鎖系統的整建制合作，安置原國有職工7000多人，平穩地改造國有企業店鋪400多家，使其銷售、效益得到增長，政府的稅收也得到大幅增加，物美與國有企業的合作做到了當地政府滿意、被托管的企業的上級主管單位滿意，被托管的企業的干部滿意，被托管的企業職工滿意，同時物美不斷發展壯大的“多贏”局面。 目前物美已擁有萬米以上的大賣場、2000-6000平方米的綜合超市及100-300平方米的便利超市500多家，店鋪主要分布在北京、天津、河北、上海、浙江、江蘇、安徽等地，2003年銷售額達到85億元。成為北京最大的現代連鎖零售企業之一。

 文化的整合

 張文中自創業以來始終倡導“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念，不遺余力地打造物美這個民族零售品牌，因為他的夢想是做中國民族零售企業的優秀代表，在物美，建造中國零售業的“航空母艦”已成為全體物美人的奮斗目標。

 張文中的這一理想和他所特有的個人魅力象磁石般地吸引了一大批有識之士，他們是來自國內外的優秀人才，其中既有海外歸來的博士碩士、也有來自國際著名連鎖企業的高學歷、高素質的專業人士和國內商業企業的精英。 物美強調社會責任、企業利益和個人成就三位一體價值觀，崇尚以人為本、誠信合作、學習創新、快速反應、成本領先的企業精神和行為規范。物美深厚的文化底蘊和遠大的追求是系統整合管理的前提。物美在接收國企職工時，針對他們觀念較為陳舊，競爭意識、上進意識不強和技能不足的情況。特別注重企業文化的教育和技能的培訓，物美有一個專門的培訓基地――物美發展學院，每年可以舉辦100多期，3000多人的培訓班，通過物美發展學院的培訓，用“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念感染員工，用建造中國零售業的“航空母艦”的遠大目標激勵員工，并用物美人行為規范來要求新員工，提高了員工對企業文化認識的統一性。事業的追求，遠大的前景大大增強了新進入物美的原國企員工的向心力，使員工對中國零售企業肩負的重任有了新的認識，同時通過正規的專業培訓，向職工傳授現代商業管理思想和專業技術，使職工逐步適應現代企業管理制度的要求。同時物美的文化強調人人給機會，成果論英雄，在原國有企業的干部使用上，一般來說物美對新接收的店鋪或企業，只派入一名店長或總經理，對于原有的干部，物美采取先留任再培訓，大膽使用與嚴格考核相結合的原則。隨著物美的快速發展和企業效益的不斷提高，隨著自身專業技能的不斷提高，被接收的原國企員工和干部對物美有了信心，對自己的將來也有了信心，他們煥發了工作熱情，以嶄新的面貌投入到工作中。他們當中的許多人已成長為物美的業務和管理骨干，有的還走上了重要的領導崗位。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來自原國有企業。因此，企業文化的整合使企業的發展和經營有了一個強大的人文基礎，使得接下來的系統整合工作得以順利實施。

 管理的整合

 隨著物美規模的擴大，張文中更加注重提升物美內部管理，他認為一流的企業經營結果來源于對企業的嚴格管理。現代零售企業的實質就是商業流程的規范化，商場的經營定位、商品選擇和進、銷、存，店鋪經營、人事管理、信息管理、財務管理都需要用最直接有效的流程去管理。

 張文中從一開始就將國際先進的管理理念和管理技術與中國國情結合。在他的推動下，物美系統逐步實現了統一采購、統一結算，以及科學的品項管理和庫存管理。企業經營運作采用嚴格預算制及內審制度，堅持收支兩條線；同時，建立了三重盤點制度、綜合巡檢制度等。從2000年3月起，物美全體上下用17月的時間實施ISO9001國際質量管理保證體系，2001年8月物美正式獲得英國英國標準協會（BSI）ISO9001質量管理體系認證，并將質量管理體系貫穿在物美的整個管理過程。 2001年4月物美率先在國內零售業使用第三方物流配送，第三方物流在當時還是一個新的概念，張文中敏銳的感覺到第三方物流是商業物流的方向，于是就與國際著名物流公司英國和黃天百物流有限公司合作，共同建立物美“第三方物流”，實施全系統的統一配送，大大提高物美商品配送效率和對消費者需求的響應能力。

 管理的規范和嚴格的流程打下了物美系統整合的堅實基礎，物美對新進入的企業和店鋪進行與物美現行管理制度相統一的管理整合，即遵循“1＋1>2”的系統規模原則，對商品和資金進行統一管理，形成物美系統的商品的統一采購，統一配送、資金的統一結算，管理制度的統一。特別是統一采購和統一配送使進入物美的店鋪的商品進價有了較大幅度的降低，增加了企業的經濟效益，達到了“1＋1>2”的系統規模效果。另外物美在系統整合的同時還強調了科學管理的統一，在物美全系統的各分公司采取統一的管理模式和流程。例如物美實行嚴格的預算制，每年9月份開始明年的經營預算的編制，內容從銷售額目標到電話費和紙箱回收費，涉及90幾個項目，年終各公司、各部門、各店鋪簽下軍令狀，領回自己的預算計劃，作為新的一年的經營計劃，經營預算有很大的權威性，所有獎懲都以此為依據。物美在資金管理上堅持收支兩條線，各地的分店銷售款都及時匯回北京總部，店鋪的支出再由總部根據預算下撥，嚴禁坐收坐支。嚴格的管理，先進的連鎖技術是物美經營的核心，也是物美系統整合能力的保證。

 信息的整合

 身為中科院系統科學博士、美國斯坦福大學博士后的張文中，1993年回國后創辦的第一家企業是高科技企業，從事計算機信息系統的集成和開發，這使他在物美創業伊始，就始終把應用信息技術作為提升企業現代化管理水平的一項重要內容，物美是國內連鎖商業中率先采用計算機管理的企業之一。張文中認為保證物美連鎖系統的統一管理的基礎是數據信息的統一。數據信息的統一使連鎖總部能夠及時了解所有店鋪的銷售情況和進貨情況，并根據商品在店鋪的銷售情況來判斷商品的適銷與否，然后進行正確的商品采購和有效的商品促銷。同樣，數據信息的統一使統一結算成為可能，大大減少了對帳的錯誤和工作量，提高了資金的使用效率，還減少了各環節的跑冒滴漏，保證了企業的利益。因此，要有效地發揮連鎖系統的規模效益，就必須實施連鎖系統的計算機管理信息系統的統一。如果沒有計算機信息系統的支持，就很難實現連鎖經營的統一。

 與物美合作的企業一般經營手段及方式相對落后，計算機技術更是未能得到實際的應用。物美接收之后，就必須下力度進行信息的系統整合，1998年開始物美對于進入同一業態的店鋪全部使用相同的信息系統，并對職工進行統一的培訓，通過計算機信息系統應用的實施，保證在統一的信息基礎上實施統一的連鎖經營管理。1998年進入物美便利超市系統的物美天翔公司，1999年的物美勃蘭特公司和2001年進入的崇文普金達公司和2002年進入的通糖便利超市公司都先后采用了統一的物美便利超市的信息系統，這對物美便利超市的統一采購、統一配送和統一結算的實施提供了有力的技術保障。

 2001年物美開始利用互聯網平臺進行商品訂貨和商品管理，極大地提高了公司整體工作效率，增強了企業的核心競爭力，并成為北京市第一個真正運用互聯網技術進行采購和管理的連鎖企業。現在物美已實現了企業內部店鋪和總部以及部分供應商之間運用互聯網傳輸數據和訂單，并且能夠使顧客方便地使用各大銀行的信用卡。

 資本的整合

 國內零售業與外資零售業的另一個顯著差距就是資本差距。如果說借助資本市場可以使中國的連鎖企業如虎添翼，那么作為物美的“掌門人”的張文中，自然對資本市場有著更多的關注。其實張文中對于資本市場并不陌生，在斯坦福大學期間，張文中經常接觸硅谷的一些創業人士和風險投資家。1993年他回國創辦高科技企業，就得到過國外的風險投資的支持。

2003年11月，物美在香港聯交所成功上市，創出了當年的諸多第一，國內第一家香港上市的民營商業企業；當年香港創業板認購倍數最高；當年香港創業板籌資額最大；世界銀行首次投資的國內商業零售企業。不僅如此，物美股票半年來表現優異，從6.22港元的招股價上漲到現在的15港元左右，一舉改變了國際資本市場對中國商業概念的態度。

 然而，上市對張文中來說，只是進入加油站加油，目的是為了更快更好地實現他振興民族零售業的遠大理想。

 果然，物美上市之后，物美加快了它對資源的整合力度，2003年底物美開始與民營企業合作，在北京與北京家和集團合作，接管其家和超市，改造成家和物美大賣場。在天津與天津未來集團合作，改造其下屬的未來超市改造成大賣場。今年4月，物美又抓住北京超市發連鎖股份公司的職工持股會要公開轉讓其持有的25.3%股份機會，參與競標，在與上海聯華、大商集團的競爭中取勝，收購了北京超市發連鎖股份公司的25.3%股份，進而又接受了超市發國資公司的委托，管理它在超市發公司的34.77％的股份，這樣物美迅速成為北京第三大的連鎖超市公司的實際控股者。

物美與超市發的系統整合，使得超市發的優良網點資源和經營豐富的干部隊伍與物美的科學嚴謹的管理制度、規模實力優勢互補，將產生銷售額過百億的連鎖企業，但是在張文中眼里北京零售業的發展還是太慢，他認為目前上海對商業的整合已經進入第二階段，在1994年開始的第一階段整合，使上海出現了聯華、華聯等銷售額在100億的大型連鎖企業，大大地促進了上海現代流通的發展，目前，以百聯集團為標志的第二階段整合已經開始，按照整合方案，上海會出現銷售額超過500億的大型零售企業。上海聯華2003年4月搶先上市后，迅即在北京開店，２萬平米的大賣場“世紀聯華”，就恰恰開在通州區物美超市正對面，此舉無疑于向物美公開“宣戰”。無獨有偶，易初蓮花也在物美朝陽店的馬路對面開出一家萬米大賣場。面對不斷加強的競爭壓力，張文中感嘆北京流通業整合的遲緩，由于缺乏流通業整體發展的戰略，北京流通企業各自為戰，很可能形成流通資源四分五裂，被外資企業各個擊破的局面。今天北京大型流通企業中，國有資本占有比重過大，經濟效益偏低，現代企業制度和科學的管理系統、營銷技術與經營理念有待進一步完善。北京市商業流通資源整合正處于關鍵時刻，只有整合當地資源，做大做強，才能創造出大型現代流通企業。如錯失良機，北京流通資源將很難再實現整合。物美走的系統整合之路是一條有利于將北京有限的連鎖資源整合在一起，打造立足北京、輻射全國的龍頭現代流通企業的道路。

我們記得“麥肯錫”曾有過這樣一個預言：在未來3至5年中國零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，剩下10%的市場零頭則掌握在區域性零售企業手中。張文中的物美作為民族零售連鎖企業的“領頭羊”，我們期待著它能夠繼續發揮系統整合這個利器，將更多零售資源整合到物美的連鎖系統中來，當仁不讓地與國外零售連鎖企業抗衡，畢竟我們不希望“麥肯錫”的預言真的到來。

 　　另訊：彈奏發展與就業的交響曲

 　　擺在記者面前的是一份長長的清單：從1997年至今，一家企業先后與20余家國有企業合作，安置原國有職工8000多人，盤活了400多個國有商業網點。這家企業就是日前獲國務院表彰的再就業先進企業――北京物美商業集團。

 　　在參與國有企業改造，積極提供就業的過程中，物美發展了自己，壯大了自己。這家成立于1994年的連鎖超市公司，如今在北京、天津、上海、浙江、安徽、河北等地已擁有大賣場、綜合超市和便利店500余家，去年實現銷售收入85億元，今年銷售收入有望達到130億元。物美集團在發展中整合了不少國有的網點，卻也需要安置大量的原國企職工，物美是如何取得這之間的協調的？記者就此采訪了物美集團董事長張文中博士。

 　　記者：國有企業特別是商業企業的改革有兩個難題，一是國有資產的保值增值，二是大量職工的安置問題。你們是如何破解難題的？

張文中：在一開始我們探索了一套“人員就地安置，資產保值增值”的做法。在不改變國有資產所有權的前提下，原國有企業的國有資產委托物美經營管理，物美向原國有企業支付補償金后，對店鋪投入設備和資金進行改造，新公司投資形成的固定資產的所有權歸為國有，由此確保國有資產的保值和增值。例如，1997年10月，受北京石景山區天翔貿易總公司委托，物美對原有虧損的古城菜市場實行托管，投入資金將原有不到2000平米的菜市場改擴建成兩層4500平米的現代超市，同時接收原單位160多名員工。改造之后，物美古城店每日銷售額從托管前的萬余元，提高到十幾萬元，企業的經濟效益和職工收入都得到了很大的提高，徹底扭轉了虧損的局面。這一年里，我們以這種方式，先后托管了通州西門商場、金鼎大廈，接收了其全部職工；之后又分別與豐臺區博蘭特食品工貿集團、崇文副食品菜蔬總公司整建制合作，將其下屬連鎖系統內的店鋪全部納入物美連鎖體系。

記者：作為一家股份制企業，由物美來接收、安置原國有企業的職工，職工會不會有想法？

張文中：開始的時候，職工抵觸情緒很大。要托管石景山古城菜市場的時候，有職工到處告狀，甚至有幾十人爬上商場的房頂，打出了“堅決不去物美”的條幅。在石景山區委、區政府的支持下，我們把職工從房頂上請下來，真誠地與大家對話，消除顧慮，達成共識。用市場競爭形勢和物美的追求，企業的理念來說服員工，使職工的觀念逐步得到轉變，職工也意識到國有企業不改革就沒有出路，他們對從國外回來的博士董事長和物美一批有遠大的理想和抱負的優秀領導班子產生了信任。我當時給職工說，你們提出"堅決不去物美"，請問你們當中有誰去過物美呢？我建議大家不妨去看一看。到物美的店里看過以后，他們嘆服了，原來物美店里商品的零售價比菜市場的進價還便宜，難怪人家的店生意紅火呢。以此為契機，物美對這些職工進行長達一個月的培訓，使他們的在文化觀念、工作能力都有了較大的提高。在物美只派入一名店長的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬余元，提高到十幾萬元，企業的經濟效益和職工收入都得到了很大的提高，徹底扭轉了虧損的局面。改制以后，“身份”問題確實是安置工作的難點。國企職工來到物美，必須重新簽約，這既是安置，也是“轉制”――與國企徹底脫鉤，改變“國企身份”。在實踐中，觀念的沖突是難免的，需要做大量的細致的思想工作。1999年，物美同北京市豐臺區博蘭特集團合作改造其所屬的連鎖店鋪30余家，接收在職職工900余人。經過仔細論證，雙方決定這900多人在新公司成立之際，就脫離老國有企業機制同新公司簽定勞動合同。一石激起千層浪，職工反應強烈。在這種局面下，豐臺區委、區政府下定了決心，全力支持新公司工作，并派主管副區長親自做職工的工作。結果三天之內，全部900多人同新公司簽了約。 這幾年物美先后安置原國有企業職工8000余名。其中80%以上原國企職工已經同物美直接簽定了勞動合同，實現了國企職工身份上的根本轉變。1999年物美被北京市政府命名為流通領域唯一的“北京市再就業明星企業”。

記者：在物美的發展中整合吸收國有網點資源，對物美的規模有好處，但承諾安置原有大量的職工，有可能給物美帶來較大的負擔，您是如何看待這個問題的。

 張文中：不管是最初的托管，還是后來的規范改制，我們始終遵循"物美發展不以社會穩定為代價"的思路，不但接受了在崗的國企職工，也接受了原企業的再就業服務中心，將在中心待業的國企下崗職工一并納入物美體系統一管理。我們之所以承諾安置原有在崗職工，一方面是我們應有的社會責任，另一方面是我們認為進入物美體系的國有企業職工，是有潛力的，他們有較長的商業工作經驗，這些人在過去長期計劃經濟體制下，形成了一些可能不適應市場經濟的行為和思維模式，我覺得責任也不在他們，因此我們是本著這么一個心情和這些國有企業職工來進行所有的交流、所有的培訓和所有的培養和提拔。對于他們，我們不是覺得這是一個累贅，是個包袱。我覺得這些物美的8000名國有企業職工是我們的重要財富。而且事實證明，通過這幾年培訓和努力，這些職工在物美的發展中起了重要作用，有許多還走上各級領導崗位。 記者：國企職工進入新的管理體制，有一個學習、適應的過程。如何盡快實現這種融合？ 張文中：以現代市場經濟理念、技能培訓國企職工，是妥善安置職工的關鍵。國有企業的職工素質是好的。但由于制度的原因，也確有一部分人觀念較為陳舊，競爭意識、危機意識不足，專業知識和技能參差不齊。針對這種情況，我們投入了大量的精力、人力和財力，對接收的職工進行培訓，轉變觀念，提高技能。培訓班的講師由集團高層領導直接擔任，通過嚴格的崗前培訓、日常培訓，在思想觀念上使原國企職工告別“鐵飯碗”、“大鍋飯”等傳統觀念，樹立競爭意識，把職工就業、個人收入和企業發展緊密地聯系在一起。同時通過正規的專業培訓，向職工傳授現代商業管理思想和專業技術，使職工逐步適應現代企業管理制度的要求。我們先后開辦50多期培訓班，通過嚴格的培訓和實際鍛煉，被接收的原國企職工在觀念上有了根本性的轉變，工作責任心加強了，專業技能提高了，同時待遇也比以前有了較大的改善。在原國有企業的干部使用上，一般來說物美對新接收的店鋪或企業，只派入一名店長或總經理，對于原有的干部，物美采取先留任再培訓，大膽使用與嚴格考核相結合的原則。

 例如我們有一位原古城菜市場的職工叫王金枝，進入物美以后，在軍訓時就想打退堂鼓，她認為軍訓是學生的事，咱們工作了十幾年還要立正、稍息，寒磣不寒磣。后來抱著看看的心態，勉強捱下來。接下來一連串的培訓，她又犯嘀咕，因為她沒接觸過這種培訓，剛開始聽課覺得干一輩子商業了，上貨誰不會。聽了課后，在真正經營過程中用上的時候，才體會到了它的先進性和規范性：怎么省時、怎么快速把商品展示出來，陳列在什么位置，商品之間有哪些關聯一下子全都清楚了。因此她反而學得特別來勁，取得了好成績，不久就當時業務主任。一年以后，單位又要把她調去做客服主任，她又想不通了，我在崗位上做得好好的，為什么調我到不熟悉的崗位，還要重新學。在她看來物美就是折騰人，不讓人消停。后來人力資源干部找她談話，輪崗是物美干部培養的必要環節，為了讓干部成長更快，只有多走幾個崗位，并且業績表現優秀，才能提升到更高的職位。讓她輪崗就是對她工作的肯定。談話以后，她就高高興興上任，不久她就被提為店長。目前她的物美掌管兩家店鋪的“大店長”。 物美與國有企業合作之后，給合作單位的員工和干部提供了一種培訓的機會。通過在物美總部的實習，以及到物美各個店鋪的實習，還有物美發展學院的培訓等等。這些培訓的機會使他們逐漸的從不了解物美到逐漸認識了物美。基本上都經歷了從不理解，到懷疑，到擔心，到后來的服氣，應該說是一種歷煉，歷練是痛苦的，但人在歷練中成長，在歷練中進步。 隨著物美的快速發展和企業效益的不斷提高，隨著自身專業技能的不斷提高，被接收的原國企員工和干部對物美有了信心，對自己的將來也有了信心，他們煥發了工作熱情，以嶄新的面貌投入到工作中。他們當中的許多人已成長為物美的業務和管理骨干，有的還走上了重要的領導崗位。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來自原國有企業。

記者：您說過，物美和國有企業的合作對于物美快速發展很重要，但同時又要安置大量職工，您是如何考慮發展和就業的關系。

張文中：現在外資大舉進入中國零售市場，在激烈的市場競爭中，物美需要快速發展，我們除了積極自己開發新的網點、開新店，整合大量的國有資源也是一個重要的方式，國有企業一般都有原有職工安置問題，解決安置職工的問題有助于和國有企業合作，更快更好地整合國有網點做大做強物美連鎖網絡。但關鍵的是要有系統的整合能力，首先在理念文化上要有感召力，用振興民族零售業的遠大的目標激勵員工，逐步改變國有職工的觀念，因此，物美深厚的文化底蘊和遠大的追求是系統整合的前提，其次，是要能很好地把進入物美的國有職工、干部用好，通過培訓、鍛煉使他們在工作能力、職位和收入都有提升，同時我們自己開發的新店也有助于分流富余的國企職工，達到了人力資源的優化配置，降低了人力成本，提高了企業的效益。接下來還要有連鎖管理技術、經營技術的支持，使整合后的資源能夠產生1＋1>2的效益，提供合作企業的經營效益，這是合作成功的保證。因此，對物美來說，發展和安排就業是辨證的關系，發展促進就業安排，同時也加快物美的發展。下階段，物美還將繼續加強與國有企業的合作，用物美成熟的管理制度和現代流通技術改造傳統國有企業，整合商業資源，做到國有資產保值增值，妥善安置原國企職工，讓物美的發展與我國流通現代化、再就業工作相結合，做到社會效益、經濟效益兼顧，做到增加就業、增加稅收使當地政府滿意、增加效益和資產回報使合作企業的上級主管單位滿意，能力提升、職務提升使合作企業的干部滿意，增加收入使合作企業的職工滿意，同時物美不斷發展壯大的“五個滿意”局面。