中國(guó)的零售業(yè)，從來(lái)沒(méi)有象近幾年這樣精彩，巨大的機(jī)會(huì)與巨大的挑戰(zhàn)共存。

一方面國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入人均GDP1000美金的高速發(fā)展階段，創(chuàng)造了持續(xù)增長(zhǎng)和繁榮的消費(fèi)市場(chǎng)；新的零售業(yè)態(tài)和連鎖經(jīng)營(yíng)形式的引入，為中國(guó)零售企業(yè)注入了新的生命力；國(guó)有經(jīng)濟(jì)從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出的戰(zhàn)略，給多元化主體提供了廣大的發(fā)展空間；外資零售巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)，WTO所規(guī)定的對(duì)外商的完全開(kāi)發(fā)的時(shí)間就在今年年底，又給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)以巨大的壓力；就在這樣一個(gè)平臺(tái)上，短短的十年，中國(guó)連鎖零售企業(yè)蓬蓬勃勃地發(fā)展，以自己獨(dú)特的方式整合著中國(guó)的零售業(yè)。

 在這十年中，物美集團(tuán)的領(lǐng)頭人張文中博士以他系統(tǒng)科學(xué)博士的深厚文化知識(shí)底蘊(yùn)與前瞻的商業(yè)戰(zhàn)略思維，讓我們看到他演繹的系統(tǒng)整合的魅力。

 整合的原理

 說(shuō)起系統(tǒng)整合原理，曾經(jīng)是美國(guó)斯坦福大學(xué)系統(tǒng)科學(xué)博士后的張文中不慌不忙，侃侃而談：物美連鎖系統(tǒng)整合的基本內(nèi)涵是：在接收國(guó)有企業(yè)的大量店鋪和人員后，物美本著提升連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模效益的目的，對(duì)不同企業(yè)的資源進(jìn)行整合管理，實(shí)現(xiàn)整個(gè)連鎖系統(tǒng)的最佳效益。

連鎖系統(tǒng)整合要遵循的主要原則有三：

一是整體性原則：即一個(gè)系統(tǒng)必須保持整體的統(tǒng)一性，一個(gè)連鎖系統(tǒng)的各個(gè)部分，如不同業(yè)態(tài)的分公司，或一個(gè)業(yè)態(tài)中的不同部門都是完成連鎖系統(tǒng)的統(tǒng)一目標(biāo)的不可分割的一部分。因此要求連鎖系統(tǒng)的各部分必須以一個(gè)統(tǒng)一的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，它的內(nèi)容包括統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的管理模式和統(tǒng)一的人力資源隊(duì)伍。例如物美集團(tuán)雖然有大賣場(chǎng)、綜合超市、便利超市和便利店四種業(yè)態(tài)，但通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一管理制度和統(tǒng)一的人力資源政策形成物美集團(tuán)連鎖商業(yè)的整體，并為物美集團(tuán)建設(shè)中華民族零售領(lǐng)域的“航空母艦”的企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。

二是“1＋1>2”規(guī)模原則：連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)由于它的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一管理使得連鎖系統(tǒng)具有規(guī)模遞增的增長(zhǎng)模式，因此，對(duì)新加入連鎖系統(tǒng)的資源進(jìn)行“系統(tǒng)整合”都必須遵循整合后的系統(tǒng)的效益必須大于整合前兩個(gè)系統(tǒng)分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統(tǒng)整合就是多余的和無(wú)效的。

三是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則：對(duì)新加入連鎖系統(tǒng)的資源進(jìn)行整合時(shí)要注意吸收各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，在整合中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益的原則，在不失整體性原則的基礎(chǔ)上，注意保留原有的優(yōu)勢(shì)和特色。

 多贏的整合

 1994年底，回國(guó)不久的張文中，開(kāi)出了第一家物美超市，這是當(dāng)時(shí)北京首家比較規(guī)范的綜合超市，當(dāng)年?duì)I業(yè)額1個(gè)多億元。在這之后兩年物美又相繼開(kāi)了2家分店，初嘗甜頭的張文中開(kāi)始深入研究國(guó)內(nèi)外連鎖商業(yè)的發(fā)展背景，并結(jié)合國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)趨勢(shì)，決心重新構(gòu)建他的人生發(fā)展框架和方向：主攻連鎖商業(yè)。

 連鎖商業(yè)的發(fā)展需要管理規(guī)范和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，對(duì)于剛剛闖入零售業(yè)的張文中來(lái)說(shuō)，最大的苦惱就是缺乏大量的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，張文中敏銳地發(fā)現(xiàn)，1997年北京一批老牌國(guó)有商業(yè)企業(yè)的改革停滯不前，經(jīng)營(yíng)困難。如果物美與國(guó)有企業(yè)合作將會(huì)形成多贏的局面，因?yàn)檫@些企業(yè)擁有大批良好的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而且被一些國(guó)有企業(yè)視為發(fā)展包袱的大量員工，卻是物美擴(kuò)張需要的具有一定商業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的人員。

 為了不觸及國(guó)有商業(yè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬問(wèn)題，張文中采用了一種全新的合作方式接管國(guó)有企業(yè)——物美“托管模式”。即物美與這些商業(yè)企業(yè)的上級(jí)部門簽訂長(zhǎng)期托管的合同，保證國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，保證原有企業(yè)職工的總收入不降低，而物美則對(duì)這些企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

 托管的第一家國(guó)有企業(yè)是石景山古城菜市場(chǎng)。物美對(duì)古城菜市場(chǎng)投入1000多萬(wàn)元資金，將原有不到2000平米的菜市場(chǎng)改擴(kuò)建成兩層4500平米的現(xiàn)代超市，同時(shí)接收原單位160多名員工，雙方還簽定30年托管合同。一開(kāi)始原菜市場(chǎng)職工抵觸情緒很大，張文中通過(guò)與他們面對(duì)面談話，讓他們真正懂得了國(guó)企不改革就沒(méi)有出路，中國(guó)零售業(yè)不走現(xiàn)代化道路就沒(méi)有出路的道理，使職工的觀念得到轉(zhuǎn)變，同時(shí)，他們也第一次認(rèn)識(shí)了這個(gè)充滿人格魅力和遠(yuǎn)大胸懷的“博士后”董事長(zhǎng)。接著張文中親自參加對(duì)接收員工的培訓(xùn)，幫助他們樹(shù)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高工作能力。這樣，在物美只派入一名店長(zhǎng)的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬(wàn)余元，提高到十幾萬(wàn)元，從此扭虧為贏。 隨后物美又順利托管了通州西門商場(chǎng)和金鼎大廈等國(guó)有企業(yè)。

1998年物美突破單店托管，與天翔公司擴(kuò)大合作，成建制接收其所屬的20幾家店鋪，組建了物美佳聯(lián)便利超市連鎖系統(tǒng)，開(kāi)始物美在便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展。 隨著國(guó)有企業(yè)改革的推進(jìn)，托管不再是物美改造國(guó)有商業(yè)企業(yè)的唯一選擇。隨著主動(dòng)找物美合作的企業(yè)日漸增多，張文中認(rèn)為，物美應(yīng)考慮采取新的合作方式來(lái)發(fā)展企業(yè)，建立合資公司。1999年物美與豐臺(tái)區(qū)博蘭特食品工貿(mào)集團(tuán)合資成立物美博蘭特超市有限責(zé)任公司。

2001年4月物美與崇文副食品菜蔬總公司成建制合作，將其下屬普金達(dá)連鎖系統(tǒng)30幾家店鋪全部納入物美集團(tuán)。這樣物美與國(guó)企合作的道路一步步走向正軌，先后安置了原國(guó)企職工5000余名，平穩(wěn)地改造國(guó)有企業(yè)店鋪100多家，使其銷售額增長(zhǎng)50%-300%，實(shí)現(xiàn)物美快速發(fā)展與社會(huì)效益兩者并舉。 與國(guó)有商業(yè)企業(yè)合作的成功，鼓勵(lì)了張文中把目光投向北京一些效益較好的優(yōu)勢(shì)國(guó)有企業(yè)。北京崇文門菜市場(chǎng)是北京市的優(yōu)秀商業(yè)企業(yè)，2001年還贏利500萬(wàn)，在醞釀與崇文門菜市場(chǎng)合作時(shí)，張文中的左右有人認(rèn)為這是“不可能的”，然而，他堅(jiān)信只要遵循“雙贏”原則，任何事都是有可能的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，只有通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能爭(zhēng)取更大的發(fā)展。張文中的想法得到了崇文區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，2001年底物美與北京崇文門菜市場(chǎng)整建制合作組建北京崇文門菜市場(chǎng)物美綜合超市有限公司，新公司采用物美的經(jīng)營(yíng)管理模式，運(yùn)用物美的連鎖系統(tǒng)的模式、機(jī)制、流程，為企業(yè)注入新的機(jī)制和活力，一年下來(lái)，合作的效果已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)，2002年崇文門菜市場(chǎng)物美綜合超市有限公司創(chuàng)利1500多萬(wàn)，比上年增加了1000多萬(wàn)，大大提高了崇文門菜市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)能力，達(dá)到了“雙贏”的目的，目前每年創(chuàng)利2000多萬(wàn)。物美與國(guó)有企業(yè)的合作也上升到了新的層次。

 2002年，張文中又打了幾個(gè)漂亮戰(zhàn)，物美和通州糖業(yè)煙酒公司合作，共同成立北京通糖物美便利超市有限公司，接管了通糖的店鋪和員工。同年物美和北京地鐵總公司簽訂了合作協(xié)議，在地鐵站開(kāi)辦物美便利店，現(xiàn)在20幾家物美地鐵便利店已成為首都地鐵百萬(wàn)乘客經(jīng)常光顧的地方。

 2002年年末，物美與崇文區(qū)崇遠(yuǎn)投資公司合作，成立北京崇遠(yuǎn)物美商業(yè)有限公司。它是對(duì)原崇遠(yuǎn)投資公司下屬的崇文區(qū)副菜總公司和糧食局進(jìn)行整體改制，崇文區(qū)副菜總公司和糧食局是區(qū)屬國(guó)有商業(yè)企業(yè)，分別擁有在職職工1765人和349人，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)共計(jì)150余家，新公司在保持原有經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，充分利用物美先進(jìn)的連鎖系統(tǒng)、物流系統(tǒng)及連鎖經(jīng)營(yíng)理念、管理制度，并根據(jù)原有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的社區(qū)環(huán)境、特點(diǎn)逐步將其改造為便利超市、便利店等不同業(yè)態(tài)的店鋪，最大限度為社區(qū)居民提供便利服務(wù)。 2003年物美發(fā)展到天津，與天津六區(qū)一社簽訂合作協(xié)議，逐步改造天津的傳統(tǒng)商業(yè)，一年多來(lái)物美與南開(kāi)區(qū)、河?xùn)|區(qū)、河北區(qū)等區(qū)開(kāi)展合作，改造店鋪近百家，接收原企業(yè)職工1000多人。

 這樣物美從單店、多店托管發(fā)展到與國(guó)營(yíng)連鎖系統(tǒng)的整建制合作，安置原國(guó)有職工7000多人，平穩(wěn)地改造國(guó)有企業(yè)店鋪400多家，使其銷售、效益得到增長(zhǎng)，政府的稅收也得到大幅增加，物美與國(guó)有企業(yè)的合作做到了當(dāng)?shù)卣疂M意、被托管的企業(yè)的上級(jí)主管單位滿意，被托管的企業(yè)的干部滿意，被托管的企業(yè)職工滿意，同時(shí)物美不斷發(fā)展壯大的“多贏”局面。 目前物美已擁有萬(wàn)米以上的大賣場(chǎng)、2000-6000平方米的綜合超市及100-300平方米的便利超市500多家，店鋪主要分布在北京、天津、河北、上海、浙江、江蘇、安徽等地，2003年銷售額達(dá)到85億元。成為北京最大的現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)之一。

 文化的整合

 張文中自創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終倡導(dǎo)“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念，不遺余力地打造物美這個(gè)民族零售品牌，因?yàn)樗膲?mèng)想是做中國(guó)民族零售企業(yè)的優(yōu)秀代表，在物美，建造中國(guó)零售業(yè)的“航空母艦”已成為全體物美人的奮斗目標(biāo)。

 張文中的這一理想和他所特有的個(gè)人魅力象磁石般地吸引了一大批有識(shí)之士，他們是來(lái)自國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀人才，其中既有海外歸來(lái)的博士碩士、也有來(lái)自國(guó)際著名連鎖企業(yè)的高學(xué)歷、高素質(zhì)的專業(yè)人士和國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)的精英。 物美強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任、企業(yè)利益和個(gè)人成就三位一體價(jià)值觀，崇尚以人為本、誠(chéng)信合作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、快速反應(yīng)、成本領(lǐng)先的企業(yè)精神和行為規(guī)范。物美深厚的文化底蘊(yùn)和遠(yuǎn)大的追求是系統(tǒng)整合管理的前提。物美在接收國(guó)企職工時(shí)，針對(duì)他們觀念較為陳舊，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、上進(jìn)意識(shí)不強(qiáng)和技能不足的情況。特別注重企業(yè)文化的教育和技能的培訓(xùn)，物美有一個(gè)專門的培訓(xùn)基地――物美發(fā)展學(xué)院，每年可以舉辦100多期，3000多人的培訓(xùn)班，通過(guò)物美發(fā)展學(xué)院的培訓(xùn)，用“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念感染員工，用建造中國(guó)零售業(yè)的“航空母艦”的遠(yuǎn)大目標(biāo)激勵(lì)員工，并用物美人行為規(guī)范來(lái)要求新員工，提高了員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一性。事業(yè)的追求，遠(yuǎn)大的前景大大增強(qiáng)了新進(jìn)入物美的原國(guó)企員工的向心力，使員工對(duì)中國(guó)零售企業(yè)肩負(fù)的重任有了新的認(rèn)識(shí)，同時(shí)通過(guò)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，向職工傳授現(xiàn)代商業(yè)管理思想和專業(yè)技術(shù)，使職工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求。同時(shí)物美的文化強(qiáng)調(diào)人人給機(jī)會(huì)，成果論英雄，在原國(guó)有企業(yè)的干部使用上，一般來(lái)說(shuō)物美對(duì)新接收的店鋪或企業(yè)，只派入一名店長(zhǎng)或總經(jīng)理，對(duì)于原有的干部，物美采取先留任再培訓(xùn)，大膽使用與嚴(yán)格考核相結(jié)合的原則。隨著物美的快速發(fā)展和企業(yè)效益的不斷提高，隨著自身專業(yè)技能的不斷提高，被接收的原國(guó)企員工和干部對(duì)物美有了信心，對(duì)自己的將來(lái)也有了信心，他們煥發(fā)了工作熱情，以嶄新的面貌投入到工作中。他們當(dāng)中的許多人已成長(zhǎng)為物美的業(yè)務(wù)和管理骨干，有的還走上了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來(lái)自原國(guó)有企業(yè)。因此，企業(yè)文化的整合使企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)有了一個(gè)強(qiáng)大的人文基礎(chǔ)，使得接下來(lái)的系統(tǒng)整合工作得以順利實(shí)施。

 管理的整合

 隨著物美規(guī)模的擴(kuò)大，張文中更加注重提升物美內(nèi)部管理，他認(rèn)為一流的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)源于對(duì)企業(yè)的嚴(yán)格管理。現(xiàn)代零售企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是商業(yè)流程的規(guī)范化，商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)定位、商品選擇和進(jìn)、銷、存，店鋪經(jīng)營(yíng)、人事管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理都需要用最直接有效的流程去管理。

 張文中從一開(kāi)始就將國(guó)際先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)與中國(guó)國(guó)情結(jié)合。在他的推動(dòng)下，物美系統(tǒng)逐步實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算，以及科學(xué)的品項(xiàng)管理和庫(kù)存管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作采用嚴(yán)格預(yù)算制及內(nèi)審制度，堅(jiān)持收支兩條線；同時(shí)，建立了三重盤點(diǎn)制度、綜合巡檢制度等。從2000年3月起，物美全體上下用17月的時(shí)間實(shí)施ISO9001國(guó)際質(zhì)量管理保證體系，2001年8月物美正式獲得英國(guó)英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（BSI）ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并將質(zhì)量管理體系貫穿在物美的整個(gè)管理過(guò)程。 2001年4月物美率先在國(guó)內(nèi)零售業(yè)使用第三方物流配送，第三方物流在當(dāng)時(shí)還是一個(gè)新的概念，張文中敏銳的感覺(jué)到第三方物流是商業(yè)物流的方向，于是就與國(guó)際著名物流公司英國(guó)和黃天百物流有限公司合作，共同建立物美“第三方物流”，實(shí)施全系統(tǒng)的統(tǒng)一配送，大大提高物美商品配送效率和對(duì)消費(fèi)者需求的響應(yīng)能力。

 管理的規(guī)范和嚴(yán)格的流程打下了物美系統(tǒng)整合的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，物美對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)和店鋪進(jìn)行與物美現(xiàn)行管理制度相統(tǒng)一的管理整合，即遵循“1＋1>2”的系統(tǒng)規(guī)模原則，對(duì)商品和資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成物美系統(tǒng)的商品的統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送、資金的統(tǒng)一結(jié)算，管理制度的統(tǒng)一。特別是統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一配送使進(jìn)入物美的店鋪的商品進(jìn)價(jià)有了較大幅度的降低，增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到了“1＋1>2”的系統(tǒng)規(guī)模效果。另外物美在系統(tǒng)整合的同時(shí)還強(qiáng)調(diào)了科學(xué)管理的統(tǒng)一，在物美全系統(tǒng)的各分公司采取統(tǒng)一的管理模式和流程。例如物美實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算制，每年9月份開(kāi)始明年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制，內(nèi)容從銷售額目標(biāo)到電話費(fèi)和紙箱回收費(fèi)，涉及90幾個(gè)項(xiàng)目，年終各公司、各部門、各店鋪簽下軍令狀，領(lǐng)回自己的預(yù)算計(jì)劃，作為新的一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)預(yù)算有很大的權(quán)威性，所有獎(jiǎng)懲都以此為依據(jù)。物美在資金管理上堅(jiān)持收支兩條線，各地的分店銷售款都及時(shí)匯回北京總部，店鋪的支出再由總部根據(jù)預(yù)算下?lián)埽瑖?yán)禁坐收坐支。嚴(yán)格的管理，先進(jìn)的連鎖技術(shù)是物美經(jīng)營(yíng)的核心，也是物美系統(tǒng)整合能力的保證。

 信息的整合

 身為中科院系統(tǒng)科學(xué)博士、美國(guó)斯坦福大學(xué)博士后的張文中，1993年回國(guó)后創(chuàng)辦的第一家企業(yè)是高科技企業(yè)，從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的集成和開(kāi)發(fā)，這使他在物美創(chuàng)業(yè)伊始，就始終把應(yīng)用信息技術(shù)作為提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的一項(xiàng)重要內(nèi)容，物美是國(guó)內(nèi)連鎖商業(yè)中率先采用計(jì)算機(jī)管理的企業(yè)之一。張文中認(rèn)為保證物美連鎖系統(tǒng)的統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一。數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一使連鎖總部能夠及時(shí)了解所有店鋪的銷售情況和進(jìn)貨情況，并根據(jù)商品在店鋪的銷售情況來(lái)判斷商品的適銷與否，然后進(jìn)行正確的商品采購(gòu)和有效的商品促銷。同樣，數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一使統(tǒng)一結(jié)算成為可能，大大減少了對(duì)帳的錯(cuò)誤和工作量，提高了資金的使用效率，還減少了各環(huán)節(jié)的跑冒滴漏，保證了企業(yè)的利益。因此，要有效地發(fā)揮連鎖系統(tǒng)的規(guī)模效益，就必須實(shí)施連鎖系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。如果沒(méi)有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的支持，就很難實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。

 與物美合作的企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)手段及方式相對(duì)落后，計(jì)算機(jī)技術(shù)更是未能得到實(shí)際的應(yīng)用。物美接收之后，就必須下力度進(jìn)行信息的系統(tǒng)整合，1998年開(kāi)始物美對(duì)于進(jìn)入同一業(yè)態(tài)的店鋪全部使用相同的信息系統(tǒng)，并對(duì)職工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)應(yīng)用的實(shí)施，保證在統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)上實(shí)施統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營(yíng)管理。1998年進(jìn)入物美便利超市系統(tǒng)的物美天翔公司，1999年的物美勃蘭特公司和2001年進(jìn)入的崇文普金達(dá)公司和2002年進(jìn)入的通糖便利超市公司都先后采用了統(tǒng)一的物美便利超市的信息系統(tǒng)，這對(duì)物美便利超市的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一結(jié)算的實(shí)施提供了有力的技術(shù)保障。

 2001年物美開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行商品訂貨和商品管理，極大地提高了公司整體工作效率，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并成為北京市第一個(gè)真正運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行采購(gòu)和管理的連鎖企業(yè)。現(xiàn)在物美已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部店鋪和總部以及部分供應(yīng)商之間運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)傳輸數(shù)據(jù)和訂單，并且能夠使顧客方便地使用各大銀行的信用卡。

 資本的整合

 國(guó)內(nèi)零售業(yè)與外資零售業(yè)的另一個(gè)顯著差距就是資本差距。如果說(shuō)借助資本市場(chǎng)可以使中國(guó)的連鎖企業(yè)如虎添翼，那么作為物美的“掌門人”的張文中，自然對(duì)資本市場(chǎng)有著更多的關(guān)注。其實(shí)張文中對(duì)于資本市場(chǎng)并不陌生，在斯坦福大學(xué)期間，張文中經(jīng)常接觸硅谷的一些創(chuàng)業(yè)人士和風(fēng)險(xiǎn)投資家。1993年他回國(guó)創(chuàng)辦高科技企業(yè)，就得到過(guò)國(guó)外的風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。

2003年11月，物美在香港聯(lián)交所成功上市，創(chuàng)出了當(dāng)年的諸多第一，國(guó)內(nèi)第一家香港上市的民營(yíng)商業(yè)企業(yè)；當(dāng)年香港創(chuàng)業(yè)板認(rèn)購(gòu)倍數(shù)最高；當(dāng)年香港創(chuàng)業(yè)板籌資額最大；世界銀行首次投資的國(guó)內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)。不僅如此，物美股票半年來(lái)表現(xiàn)優(yōu)異，從6.22港元的招股價(jià)上漲到現(xiàn)在的15港元左右，一舉改變了國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)商業(yè)概念的態(tài)度。

 然而，上市對(duì)張文中來(lái)說(shuō)，只是進(jìn)入加油站加油，目的是為了更快更好地實(shí)現(xiàn)他振興民族零售業(yè)的遠(yuǎn)大理想。

 果然，物美上市之后，物美加快了它對(duì)資源的整合力度，2003年底物美開(kāi)始與民營(yíng)企業(yè)合作，在北京與北京家和集團(tuán)合作，接管其家和超市，改造成家和物美大賣場(chǎng)。在天津與天津未來(lái)集團(tuán)合作，改造其下屬的未來(lái)超市改造成大賣場(chǎng)。今年4月，物美又抓住北京超市發(fā)連鎖股份公司的職工持股會(huì)要公開(kāi)轉(zhuǎn)讓其持有的25.3%股份機(jī)會(huì)，參與競(jìng)標(biāo)，在與上海聯(lián)華、大商集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，收購(gòu)了北京超市發(fā)連鎖股份公司的25.3%股份，進(jìn)而又接受了超市發(fā)國(guó)資公司的委托，管理它在超市發(fā)公司的34.77％的股份，這樣物美迅速成為北京第三大的連鎖超市公司的實(shí)際控股者。

物美與超市發(fā)的系統(tǒng)整合，使得超市發(fā)的優(yōu)良網(wǎng)點(diǎn)資源和經(jīng)營(yíng)豐富的干部隊(duì)伍與物美的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫取⒁?guī)模實(shí)力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將產(chǎn)生銷售額過(guò)百億的連鎖企業(yè)，但是在張文中眼里北京零售業(yè)的發(fā)展還是太慢，他認(rèn)為目前上海對(duì)商業(yè)的整合已經(jīng)進(jìn)入第二階段，在1994年開(kāi)始的第一階段整合，使上海出現(xiàn)了聯(lián)華、華聯(lián)等銷售額在100億的大型連鎖企業(yè)，大大地促進(jìn)了上海現(xiàn)代流通的發(fā)展，目前，以百聯(lián)集團(tuán)為標(biāo)志的第二階段整合已經(jīng)開(kāi)始，按照整合方案，上海會(huì)出現(xiàn)銷售額超過(guò)500億的大型零售企業(yè)。上海聯(lián)華2003年4月?lián)屜壬鲜泻螅讣丛诒本╅_(kāi)店，２萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)“世紀(jì)聯(lián)華”，就恰恰開(kāi)在通州區(qū)物美超市正對(duì)面，此舉無(wú)疑于向物美公開(kāi)“宣戰(zhàn)”。無(wú)獨(dú)有偶，易初蓮花也在物美朝陽(yáng)店的馬路對(duì)面開(kāi)出一家萬(wàn)米大賣場(chǎng)。面對(duì)不斷加強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，張文中感嘆北京流通業(yè)整合的遲緩，由于缺乏流通業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略，北京流通企業(yè)各自為戰(zhàn)，很可能形成流通資源四分五裂，被外資企業(yè)各個(gè)擊破的局面。今天北京大型流通企業(yè)中，國(guó)有資本占有比重過(guò)大，經(jīng)濟(jì)效益偏低，現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的管理系統(tǒng)、營(yíng)銷技術(shù)與經(jīng)營(yíng)理念有待進(jìn)一步完善。北京市商業(yè)流通資源整合正處于關(guān)鍵時(shí)刻，只有整合當(dāng)?shù)刭Y源，做大做強(qiáng)，才能創(chuàng)造出大型現(xiàn)代流通企業(yè)。如錯(cuò)失良機(jī)，北京流通資源將很難再實(shí)現(xiàn)整合。物美走的系統(tǒng)整合之路是一條有利于將北京有限的連鎖資源整合在一起，打造立足北京、輻射全國(guó)的龍頭現(xiàn)代流通企業(yè)的道路。

我們記得“麥肯錫”曾有過(guò)這樣一個(gè)預(yù)言：在未來(lái)3至5年中國(guó)零售業(yè)60%的零售市場(chǎng)將由3至5家世界級(jí)零售巨頭控制，30%的市場(chǎng)由國(guó)家級(jí)零售巨頭控制，剩下10%的市場(chǎng)零頭則掌握在區(qū)域性零售企業(yè)手中。張文中的物美作為民族零售連鎖企業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，我們期待著它能夠繼續(xù)發(fā)揮系統(tǒng)整合這個(gè)利器，將更多零售資源整合到物美的連鎖系統(tǒng)中來(lái)，當(dāng)仁不讓地與國(guó)外零售連鎖企業(yè)抗衡，畢竟我們不希望“麥肯錫”的預(yù)言真的到來(lái)。

 　　另訊：彈奏發(fā)展與就業(yè)的交響曲

 　　擺在記者面前的是一份長(zhǎng)長(zhǎng)的清單：從1997年至今，一家企業(yè)先后與20余家國(guó)有企業(yè)合作，安置原國(guó)有職工8000多人，盤活了400多個(gè)國(guó)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。這家企業(yè)就是日前獲國(guó)務(wù)院表彰的再就業(yè)先進(jìn)企業(yè)――北京物美商業(yè)集團(tuán)。

 　　在參與國(guó)有企業(yè)改造，積極提供就業(yè)的過(guò)程中，物美發(fā)展了自己，壯大了自己。這家成立于1994年的連鎖超市公司，如今在北京、天津、上海、浙江、安徽、河北等地已擁有大賣場(chǎng)、綜合超市和便利店500余家，去年實(shí)現(xiàn)銷售收入85億元，今年銷售收入有望達(dá)到130億元。物美集團(tuán)在發(fā)展中整合了不少國(guó)有的網(wǎng)點(diǎn)，卻也需要安置大量的原國(guó)企職工，物美是如何取得這之間的協(xié)調(diào)的？記者就此采訪了物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中博士。

 　　記者：國(guó)有企業(yè)特別是商業(yè)企業(yè)的改革有兩個(gè)難題，一是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，二是大量職工的安置問(wèn)題。你們是如何破解難題的？

張文中：在一開(kāi)始我們探索了一套“人員就地安置，資產(chǎn)保值增值”的做法。在不改變國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)的前提下，原國(guó)有企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)委托物美經(jīng)營(yíng)管理，物美向原國(guó)有企業(yè)支付補(bǔ)償金后，對(duì)店鋪投入設(shè)備和資金進(jìn)行改造，新公司投資形成的固定資產(chǎn)的所有權(quán)歸為國(guó)有，由此確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。例如，1997年10月，受北京石景山區(qū)天翔貿(mào)易總公司委托，物美對(duì)原有虧損的古城菜市場(chǎng)實(shí)行托管，投入資金將原有不到2000平米的菜市場(chǎng)改擴(kuò)建成兩層4500平米的現(xiàn)代超市，同時(shí)接收原單位160多名員工。改造之后，物美古城店每日銷售額從托管前的萬(wàn)余元，提高到十幾萬(wàn)元，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工收入都得到了很大的提高，徹底扭轉(zhuǎn)了虧損的局面。這一年里，我們以這種方式，先后托管了通州西門商場(chǎng)、金鼎大廈，接收了其全部職工；之后又分別與豐臺(tái)區(qū)博蘭特食品工貿(mào)集團(tuán)、崇文副食品菜蔬總公司整建制合作，將其下屬連鎖系統(tǒng)內(nèi)的店鋪全部納入物美連鎖體系。

記者：作為一家股份制企業(yè)，由物美來(lái)接收、安置原國(guó)有企業(yè)的職工，職工會(huì)不會(huì)有想法？

張文中：開(kāi)始的時(shí)候，職工抵觸情緒很大。要托管石景山古城菜市場(chǎng)的時(shí)候，有職工到處告狀，甚至有幾十人爬上商場(chǎng)的房頂，打出了“堅(jiān)決不去物美”的條幅。在石景山區(qū)委、區(qū)政府的支持下，我們把職工從房頂上請(qǐng)下來(lái)，真誠(chéng)地與大家對(duì)話，消除顧慮，達(dá)成共識(shí)。用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和物美的追求，企業(yè)的理念來(lái)說(shuō)服員工，使職工的觀念逐步得到轉(zhuǎn)變，職工也意識(shí)到國(guó)有企業(yè)不改革就沒(méi)有出路，他們對(duì)從國(guó)外回來(lái)的博士董事長(zhǎng)和物美一批有遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生了信任。我當(dāng)時(shí)給職工說(shuō)，你們提出"堅(jiān)決不去物美"，請(qǐng)問(wèn)你們當(dāng)中有誰(shuí)去過(guò)物美呢？我建議大家不妨去看一看。到物美的店里看過(guò)以后，他們嘆服了，原來(lái)物美店里商品的零售價(jià)比菜市場(chǎng)的進(jìn)價(jià)還便宜，難怪人家的店生意紅火呢。以此為契機(jī)，物美對(duì)這些職工進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的培訓(xùn)，使他們的在文化觀念、工作能力都有了較大的提高。在物美只派入一名店長(zhǎng)的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬(wàn)余元，提高到十幾萬(wàn)元，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工收入都得到了很大的提高，徹底扭轉(zhuǎn)了虧損的局面。改制以后，“身份”問(wèn)題確實(shí)是安置工作的難點(diǎn)。國(guó)企職工來(lái)到物美，必須重新簽約，這既是安置，也是“轉(zhuǎn)制”――與國(guó)企徹底脫鉤，改變“國(guó)企身份”。在實(shí)踐中，觀念的沖突是難免的，需要做大量的細(xì)致的思想工作。1999年，物美同北京市豐臺(tái)區(qū)博蘭特集團(tuán)合作改造其所屬的連鎖店鋪30余家，接收在職職工900余人。經(jīng)過(guò)仔細(xì)論證，雙方?jīng)Q定這900多人在新公司成立之際，就脫離老國(guó)有企業(yè)機(jī)制同新公司簽定勞動(dòng)合同。一石激起千層浪，職工反應(yīng)強(qiáng)烈。在這種局面下，豐臺(tái)區(qū)委、區(qū)政府下定了決心，全力支持新公司工作，并派主管副區(qū)長(zhǎng)親自做職工的工作。結(jié)果三天之內(nèi)，全部900多人同新公司簽了約。 這幾年物美先后安置原國(guó)有企業(yè)職工8000余名。其中80%以上原國(guó)企職工已經(jīng)同物美直接簽定了勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)了國(guó)企職工身份上的根本轉(zhuǎn)變。1999年物美被北京市政府命名為流通領(lǐng)域唯一的“北京市再就業(yè)明星企業(yè)”。

記者：在物美的發(fā)展中整合吸收國(guó)有網(wǎng)點(diǎn)資源，對(duì)物美的規(guī)模有好處，但承諾安置原有大量的職工，有可能給物美帶來(lái)較大的負(fù)擔(dān)，您是如何看待這個(gè)問(wèn)題的。

 張文中：不管是最初的托管，還是后來(lái)的規(guī)范改制，我們始終遵循"物美發(fā)展不以社會(huì)穩(wěn)定為代價(jià)"的思路，不但接受了在崗的國(guó)企職工，也接受了原企業(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，將在中心待業(yè)的國(guó)企下崗職工一并納入物美體系統(tǒng)一管理。我們之所以承諾安置原有在崗職工，一方面是我們應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，另一方面是我們認(rèn)為進(jìn)入物美體系的國(guó)有企業(yè)職工，是有潛力的，他們有較長(zhǎng)的商業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，這些人在過(guò)去長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，形成了一些可能不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為和思維模式，我覺(jué)得責(zé)任也不在他們，因此我們是本著這么一個(gè)心情和這些國(guó)有企業(yè)職工來(lái)進(jìn)行所有的交流、所有的培訓(xùn)和所有的培養(yǎng)和提拔。對(duì)于他們，我們不是覺(jué)得這是一個(gè)累贅，是個(gè)包袱。我覺(jué)得這些物美的8000名國(guó)有企業(yè)職工是我們的重要財(cái)富。而且事實(shí)證明，通過(guò)這幾年培訓(xùn)和努力，這些職工在物美的發(fā)展中起了重要作用，有許多還走上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。 記者：國(guó)企職工進(jìn)入新的管理體制，有一個(gè)學(xué)習(xí)、適應(yīng)的過(guò)程。如何盡快實(shí)現(xiàn)這種融合？ 張文中：以現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念、技能培訓(xùn)國(guó)企職工，是妥善安置職工的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)的職工素質(zhì)是好的。但由于制度的原因，也確有一部分人觀念較為陳舊，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí)不足，專業(yè)知識(shí)和技能參差不齊。針對(duì)這種情況，我們投入了大量的精力、人力和財(cái)力，對(duì)接收的職工進(jìn)行培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，提高技能。培訓(xùn)班的講師由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)直接擔(dān)任，通過(guò)嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)、日常培訓(xùn)，在思想觀念上使原國(guó)企職工告別“鐵飯碗”、“大鍋飯”等傳統(tǒng)觀念，樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，把職工就業(yè)、個(gè)人收入和企業(yè)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。同時(shí)通過(guò)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，向職工傳授現(xiàn)代商業(yè)管理思想和專業(yè)技術(shù)，使職工逐步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求。我們先后開(kāi)辦50多期培訓(xùn)班，通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)和實(shí)際鍛煉，被接收的原國(guó)企職工在觀念上有了根本性的轉(zhuǎn)變，工作責(zé)任心加強(qiáng)了，專業(yè)技能提高了，同時(shí)待遇也比以前有了較大的改善。在原國(guó)有企業(yè)的干部使用上，一般來(lái)說(shuō)物美對(duì)新接收的店鋪或企業(yè)，只派入一名店長(zhǎng)或總經(jīng)理，對(duì)于原有的干部，物美采取先留任再培訓(xùn)，大膽使用與嚴(yán)格考核相結(jié)合的原則。

 例如我們有一位原古城菜市場(chǎng)的職工叫王金枝，進(jìn)入物美以后，在軍訓(xùn)時(shí)就想打退堂鼓，她認(rèn)為軍訓(xùn)是學(xué)生的事，咱們工作了十幾年還要立正、稍息，寒磣不寒磣。后來(lái)抱著看看的心態(tài)，勉強(qiáng)捱下來(lái)。接下來(lái)一連串的培訓(xùn)，她又犯嘀咕，因?yàn)樗龥](méi)接觸過(guò)這種培訓(xùn)，剛開(kāi)始聽(tīng)課覺(jué)得干一輩子商業(yè)了，上貨誰(shuí)不會(huì)。聽(tīng)了課后，在真正經(jīng)營(yíng)過(guò)程中用上的時(shí)候，才體會(huì)到了它的先進(jìn)性和規(guī)范性：怎么省時(shí)、怎么快速把商品展示出來(lái)，陳列在什么位置，商品之間有哪些關(guān)聯(lián)一下子全都清楚了。因此她反而學(xué)得特別來(lái)勁，取得了好成績(jī)，不久就當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)主任。一年以后，單位又要把她調(diào)去做客服主任，她又想不通了，我在崗位上做得好好的，為什么調(diào)我到不熟悉的崗位，還要重新學(xué)。在她看來(lái)物美就是折騰人，不讓人消停。后來(lái)人力資源干部找她談話，輪崗是物美干部培養(yǎng)的必要環(huán)節(jié)，為了讓干部成長(zhǎng)更快，只有多走幾個(gè)崗位，并且業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀，才能提升到更高的職位。讓她輪崗就是對(duì)她工作的肯定。談話以后，她就高高興興上任，不久她就被提為店長(zhǎng)。目前她的物美掌管兩家店鋪的“大店長(zhǎng)”。 物美與國(guó)有企業(yè)合作之后，給合作單位的員工和干部提供了一種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。通過(guò)在物美總部的實(shí)習(xí)，以及到物美各個(gè)店鋪的實(shí)習(xí)，還有物美發(fā)展學(xué)院的培訓(xùn)等等。這些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)使他們逐漸的從不了解物美到逐漸認(rèn)識(shí)了物美。基本上都經(jīng)歷了從不理解，到懷疑，到擔(dān)心，到后來(lái)的服氣，應(yīng)該說(shuō)是一種歷煉，歷練是痛苦的，但人在歷練中成長(zhǎng)，在歷練中進(jìn)步。 隨著物美的快速發(fā)展和企業(yè)效益的不斷提高，隨著自身專業(yè)技能的不斷提高，被接收的原國(guó)企員工和干部對(duì)物美有了信心，對(duì)自己的將來(lái)也有了信心，他們煥發(fā)了工作熱情，以嶄新的面貌投入到工作中。他們當(dāng)中的許多人已成長(zhǎng)為物美的業(yè)務(wù)和管理骨干，有的還走上了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來(lái)自原國(guó)有企業(yè)。

記者：您說(shuō)過(guò)，物美和國(guó)有企業(yè)的合作對(duì)于物美快速發(fā)展很重要，但同時(shí)又要安置大量職工，您是如何考慮發(fā)展和就業(yè)的關(guān)系。

張文中：現(xiàn)在外資大舉進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，物美需要快速發(fā)展，我們除了積極自己開(kāi)發(fā)新的網(wǎng)點(diǎn)、開(kāi)新店，整合大量的國(guó)有資源也是一個(gè)重要的方式，國(guó)有企業(yè)一般都有原有職工安置問(wèn)題，解決安置職工的問(wèn)題有助于和國(guó)有企業(yè)合作，更快更好地整合國(guó)有網(wǎng)點(diǎn)做大做強(qiáng)物美連鎖網(wǎng)絡(luò)。但關(guān)鍵的是要有系統(tǒng)的整合能力，首先在理念文化上要有感召力，用振興民族零售業(yè)的遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵(lì)員工，逐步改變國(guó)有職工的觀念，因此，物美深厚的文化底蘊(yùn)和遠(yuǎn)大的追求是系統(tǒng)整合的前提，其次，是要能很好地把進(jìn)入物美的國(guó)有職工、干部用好，通過(guò)培訓(xùn)、鍛煉使他們?cè)诠ぷ髂芰Α⒙毼缓褪杖攵加刑嵘瑫r(shí)我們自己開(kāi)發(fā)的新店也有助于分流富余的國(guó)企職工，達(dá)到了人力資源的優(yōu)化配置，降低了人力成本，提高了企業(yè)的效益。接下來(lái)還要有連鎖管理技術(shù)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)的支持，使整合后的資源能夠產(chǎn)生1＋1>2的效益，提供合作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，這是合作成功的保證。因此，對(duì)物美來(lái)說(shuō)，發(fā)展和安排就業(yè)是辨證的關(guān)系，發(fā)展促進(jìn)就業(yè)安排，同時(shí)也加快物美的發(fā)展。下階段，物美還將繼續(xù)加強(qiáng)與國(guó)有企業(yè)的合作，用物美成熟的管理制度和現(xiàn)代流通技術(shù)改造傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，整合商業(yè)資源，做到國(guó)有資產(chǎn)保值增值，妥善安置原國(guó)企職工，讓物美的發(fā)展與我國(guó)流通現(xiàn)代化、再就業(yè)工作相結(jié)合，做到社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兼顧，做到增加就業(yè)、增加稅收使當(dāng)?shù)卣疂M意、增加效益和資產(chǎn)回報(bào)使合作企業(yè)的上級(jí)主管單位滿意，能力提升、職務(wù)提升使合作企業(yè)的干部滿意，增加收入使合作企業(yè)的職工滿意，同時(shí)物美不斷發(fā)展壯大的“五個(gè)滿意”局面。