B2C企業管理者要考慮的幾個問題
來源：
聯商網
2004-08-25 14:17
有許多問題是B2C網站企業經理必須考慮的。
第一個最基本的問題是盈利性。每筆銷售應該帶來邊際利潤，如果它不能帶來利潤，它就毫無意義。大多數的B2C完全電子商務遇到的問題是：在努力達到盈利規模以前每筆銷售都是虧損的。亞馬遜能從每本書的銷售中賺取大約5美元，但在非書籍商品的銷售中每件大約要虧損7美元。為了集中于能帶來盈利的銷售，一些電子零售商不得不調整價格或重新設定市場目標。
品牌一直被認為是電子零售商成功的關鍵之一，但是為了建立品牌，企業往往會過度投入。例如，一些新興的電子零售公司將其風險投資的50%以上用于做電視廣告或者戶外廣告。有些網站則進行過于奢侈的促銷和提供虧本銷售的商品來吸引訪客，結果損失了大量金錢。從成功故事中得到的經驗是：訪問網站的大多數顧客（尤其是長期顧客）來自于會員網站、搜索引擎或別人的推薦，而不是地鐵、門戶網站甚至國家級的電視黃金時段的廣告。
今天精明的網上購物者希望網站提供出色的技術表現——快速的頁面下載、迅速的數據庫檢索、優化的圖片等等，甚至能夠進行超現實、模擬智能化的購物體驗。這些優秀的表現形式，會比延遲嚴重或者讓消費者感到難于使用的網站更容易贏得顧客，促成交易。因為后者使得80%的顧客在購買行為中途放棄。
現在許多的網站仍舊沒有動態內容，這將使回頭客感到厭煩。今天，大部分電子零售商為消費者提供有用的提示和信息，消費者可能僅僅為了獲取這些信息而再度訪問網站，并可能在此過程中購買商品。例如，提供出行信息、購物指南等等。如在訪問網站時發現野營地或者周末PARTY的可能會購買一套帳篷或者雨衣。
移動電子商務、電子商務全球化、銷售稅延期繳納的終止以及未來的其他事件都將帶來新的挑戰。經理人必須時刻注意技術、監管環境和市場環境的變化。對市場的研究包括總體經濟情況、人口統計數據、消費者口味和偏好等方面。一些基本問題，如成本控制、定價戰略和產品供應等，都是關鍵性的。更復雜的問題還包括適當的物流外包合作者的選擇、訂單履行、支付處理、廣告、客戶服務，以及其他與業務緊密相關的服務。與廣告戰略和參與各種會員計劃相關的其他管理決策也是非常重要的。
與傳統零售業一樣，電子零售業的利潤率一般是非常低的，同時必須對收入和成本進行認真管理。在這種環境下規模經濟十分關鍵，只有銷售量足夠大才能彌補較低的利潤率；所以有如此多的電子零售商在短期內犧牲利潤，以求在長期內達到盈利規模。但是短期遲早要變成長期，當電子零售商用完投資款以后就必須加入爭取盈利的競賽。
有人會指出，第一個進入某新市場并在線銷售產品的公司，將能通過建立品牌和成為著名銷售商而占領該細分市場。這種“先行者優勢”在某些特殊的行業確屬事實。但是，在多數情況下，最先進入市場的公司會犯許多錯誤，如果他們不能靈活地適應市場或其他情況，就可能招致失敗，并把位置讓給那些闖入市場并搶走在線顧客的“慢一步進入市場”的公司。
許多情況下，慢一步進入市場的公司可以從先前公司的錯誤中吸取教訓，避免因采用錯誤的技術、采購錯誤的存貨、建立錯誤的形象、組建錯誤的聯盟、制定錯誤的價格或者執行錯誤的策略或戰略而導致的費用或損失。
零售商和電子零售商要制定的最重要的決策是在市場中的總體戰略定位，這在許多電子商務網站的“關于我們”之類大概可以看出。但是絕大多數的網站都是同質化的，更多的甚至不知道自己將要做些什么。它們應該填補哪塊細分市場？哪些業務功能將由其內部完成，而哪些功能應該外包？它們將使用哪些合作伙伴？它們將如何將“磚塊加水泥”設施（零售商店、倉庫等）與在線活動結合起來？它們短期內和長期內的收入來源是什么，固定和邊際成本又有哪些？電子業務仍然是一項業務，并非什么神奇而有趣的游戲，必須在長期內推行穩健的業務實踐以保證盈利性和生存能力。
電子商務經理們對顧客和潛在顧客的信任需要十分關注。這些顧客可能懷疑公司提供產品和服務的能力，并關心公司是否會亂用消費者提供的或用Cookie文件搜集的信息。電子零售商必須建立隱私政策，并保證嚴格遵守。因一件個人隱私侵犯事件被曝光而造成的公眾信任喪失可能會帶來巨大損失。電子零售商可能希望加入一個能證明其可信性的計劃，因為有一部分消費者希望看這種聲明。
因特網創造了與顧客聯系的新方式，并提供了擴展市場的機會。然而，它也使零售商面臨更多新的風險。本地公司必須處理與當地顧客間的關系并遵守當地法規，而全國性的公司有更多的關系要處理。全球性的公司必須應付大量的文化問題以及許多獨立的法律架構。它們是否會因為缺乏對其他文化的了解而冒犯潛在顧客？全球性網絡公司必須管理好因各國法律法規的差異而帶來的風險。它們的商業行為會不會被起訴呢？
心懷不滿的顧客有可能集中起來與媒體接觸，提起法律訴訟，或者建立自己的網站公開意見。Walmartsucks.com網站就是一個例子，它由一名自認為被沃爾馬商場粗魯對待的顧客所建立。他搜集了各種能找到的關于沃爾馬的負面報道，以及來自被解雇員工和不滿意顧客的軼事。（沃爾馬試圖向他購買該網站然后關掉，但是遭到拒絕）當這樣的人將自己遭遇到的糟糕服務告訴50-100人的時候，可能僅導致一些銷售上的損失，但是現在到了網上，它可以接觸到數千甚至上百萬的潛在顧客。
許多完全電子零售商最初是由風險資本公司投資的，這些投資公司提供了足夠的資金幫助電子零售商起步和成長。但是在許多情況下，在電子零售商達到足夠規模和成熟度，實現收支持平甚至盈利之前，這些資金已經耗盡了。在某些情況下，它們的內在成本和收入模式并不穩固。如果不能從根本上改變成本和收入的來源與規模，這些公司將永遠無法盈利。它們所需的是財務生存能力。
2000年4月“網絡泡沫”的破滅給許多電子零售商敲響了警鐘。一些公司退回到最基礎的業務，而一些公司則尋求以“鼠標加水泥戰略”重新制定其商業計劃，或與傳統零售商建立聯盟。因為最容易得到資金的來源已經枯竭，同時收入模式受到仔細審查，所以許多電子零售商正在尋求新的合作伙伴；同時整合將繼續進行，直到電子零售業內部變得更加穩定。最終，大型零售商的數量將減少，其結果是更少的綜合性網站和大量專注于不同細分市場的小網站。就如亞馬遜在鞏固和集中于書籍和音樂銷售的核心業務的同時，通過整合和優化，將發展成為可以購買任何東西的超級綜合性電子商務網站。
我們可以看看“1996數字商業街”（www.1996.com.cn）的失敗。它是一家提供豐富動態內容和強大商品信譽保證的綜合性購物門戶網站，屬于“鼠標加水泥”并與其他電子零售商、傳統零售商的聯盟。提供在線銷售、互動營銷以及企業免費入住以收取交易傭金等服務。在短短3個月內迅速崛起并實現了在線銷售業務的財務盈利。但是由于無法獲得足夠的風險資本和資本組的急功近利，最終導致了它的運營終止。這是國內最成熟的B2C電子商務網站之一。作為該網站的主要策劃運營者之一，作者深為中國電子零售業的未來感到焦慮。（ec電子商務指南）
發表評論
登錄 | 注冊