物美擴張遭遇瓶頸：高管人才缺乏、內訓有缺陷
來源：
聯商網
2005-03-29 16:46
高管“饑渴”
但是物美的網點飛速擴張，導致幾乎各個層面的崗位都存在人才供應不急的情況。吳堅忠告訴記者，目前物美主要是靠內部人才培養為主，但內部培養的時間周期顯然跟不上企業的擴張速度。在總經理、職能部門總監、營運總監、店長、經理、組長、店員的標準層級架構中，越往上的職位，其執業人員的成熟周期就會越長，因此，中高層管理人員最為缺乏。
為了解決這個問題，物美采取了“壓擔子成長法”，將一些不夠成熟但值得培養的對象提前安排上崗鍛煉，以加快他們的學習實踐步伐。“有一些干部甚至做了半年就被提升為經理，而通常一名經理的成熟期應該在1年半以上。”吳堅忠說。
“在物美，每一個高層干部都會感覺到企業迅速發展對自己的壓力，所以每天都要提高和學習。”吳堅忠認為，企業的不斷擴張給了員工更多學習的動力和空間，“不管是總裁、總經理、總監還是普通員工，我們希望所有人都能夠有提升的空間。這個提升有兩個方面，一個是職位的向上提升；另一個是管理范圍的提升，比如，原先一位經理人要掌管10家店，而隨著企業的擴張他要去管理100家店。”
雖然中高層管理團隊流失是所有零售企業都存在的問題，但據吳堅忠介紹，這兩年物美的高層干部比較穩定，反而不斷有新成員在加入。目前的物美高級管理層中，不乏來自沃爾瑪、家樂福、萬客隆以及國內零售企業的具有多年實踐經驗的人才。
內訓缺陷
雖然物美強調真正的領導人是干出來的而不是教出來的，但早在6年前，物美就建立了專門的企業發展學院，通過每年近兩百期的培訓班幫助員工成長和提升。
首先，在確定培養對象時，物美看重的是實際工作能力。通過職位勝任、培養下屬、計劃執行能力如何以及業績完成情況等指標，管理職能部門每月、每半年或一年對其進行例行考核。考核結果結合主管、同事的評價，記錄此人的工作績效、態度、發展潛力及綜合素質，然后根據記錄結果選擇出培養對象。
選擇出合適人選后，培訓對象會得到諸如專業培訓、學院培訓等一系列的培訓。培訓結束后，物美安排培訓對象在非常重要的部門之間輪崗，熟悉了各個崗位后就可以向更高層次發展。當然，從培訓到輪崗依然會有評估作為晉升的依據。
在激勵機制、薪酬結構和晉升通道上，物美都沒有什么特殊的設計，唯一的特點就是以業績為導向。只要將具體工作做好，就能得到認可，也就會得到相應的滿足。
盡管如此，在吳堅忠看來，目前物美學院培訓或其他培訓依然存在著一些問題。首先，由于培訓量大基本上是大家需要什么培訓就全部上什么培訓，缺乏個性化的培養指導，尤其是針對個人特點量身訂做的精細化培訓。其次，對于領導人的培訓缺乏一套專門的系列課程。最后，在干部輪崗的培養方式上，由于直屬主管自然希望其做最熟悉的事情，因此會干涉輪崗，“所以物美在干部輪崗時不但要由不同層次的人來推動，而且安排更要有規劃，執行更堅決一些”。
從人才吸引力層面上來看，雖然吳堅忠認為為了保持企業價值觀的一致性，物美需要根據企業的歷史、文化、發展階段，更廣泛選擇與企業能夠匹配、適合物美的人才。但是，另一方面，物美更需要不斷提高企業文化的包容性、企業運作的規范性，比如整體的素質、管理的成熟度、在社會上的知名度、信譽度、店面的銷售業績等各種系統形象，提高吸引人才的能力。“因為吸引人才不是要靠某一方面的政策。”他說。（財經時報 記者劉柳）
發表評論
登錄 | 注冊