信息化革新內外兼修 聯華打通上下游經脈
來源：
聯商網
2005-04-11 09:01
EDI解決燃眉之急
中國零售連鎖企業對于供應鏈的改造以及信息系統建設方面，聯華向來走在前面，早從1996年就開始了。當時，聯華已發展成一家擁有大賣場、標準超市、便利店等多元業態并存的零售連鎖企業，但聯華的一整套供貨系統卻仍然處于手工操作的狀態。當大賣場、便利店、標準超市需要某種商品時，傳遞信息的方式只有兩種：一是門店通過發傳真的方式將信息傳遞給采購中心，然后采購中心按照收到傳真的先后順序，檢查各類商品的倉儲情況，確定所能發出貨物的數目和種類，再通過傳真反饋給各門店，最后完成發貨工作；二是對于緊急或特殊商品，門店通過電話直接聯系供貨商，由供貨商直接發貨給各門店。這兩種供貨方式在單一標準超市的模式下，尚可以基本解決供應鏈問題，但對于多元化后的聯華來說，這樣的供貨方式就舉步維艱了。
糟糕的供應鏈首先讓便利店遭到了尷尬。便利店的方便快捷是其最大的優勢所在，對供應系統的反應速度也就要求極高。比如雨傘，平時購買的數量極少，但在雨天可能會一下子猛增。然而，由于信息的不及時和不暢通，當時聯華很多便利店的狀況是“下雨時沒有傘，因為傘賣空了；天晴了雨傘積壓，因為貨來晚了”。
大賣場的供貨系統同樣厄運難逃。大賣場的典型特點是物品眾多、需求復雜。通過電話和傳真的方式提供訂單的方式，遠遠不能滿足大賣場數以萬計不同類別商品的復雜需求。1997年的聯華大賣場，許多商品重復訂貨，而另一些商品則缺貨，甚至3天都得不到補充。
這種情況，不但門店對于供應鏈的抱怨不斷，聯華的供應商們也同樣牢騷滿腹，他們稱由于聯華供應鏈系統的滯后，他們無法知道自己的商品在聯華超市的銷售狀況，很多商品造成積壓或無法及時供應，因此造成了很大的損失。
聯華到了必須改變供應鏈系統的時刻。
這種情況下，聯華管理層通過多次商討決定通過建立電子化采購平臺改善其陳舊的供應鏈系統。1997年底，EDI(電子數據交換)自動訂貨系統在聯華開始了全面建設，并在1999年3月正式投入使用，聯華與其長期供應商上海家化、達能餅干、雀巢公司等十多家之間實現聯網。
EDI雖然實現了寶潔、聯合利華等實力雄厚的跨國供應商在與聯華暢通無阻溝通的夙愿，但這種昂貴的信息交換技術對于聯華其他眾多的中小型供應商卻顯得高不可攀，因此，EDI實際上并沒有幫聯華解決根本問題，而且由于沒有規模效益，EDI產生的回報也顯得微乎其微。為此，2001年2月，上海同振信息技術有限公司(下稱“同振”)為聯華開發了一個叫做“供應商綜合服務平臺”的模塊，這一模塊上線后，采購中心在此平臺上，可通過自動傳真、發E-mail、EDI等多種方式迅速將訂貨信息傳遞給供應商，供應商也可以到此平臺上查詢自己商品的銷售、庫存等信息，通過與供應商有效共享各項信息數據，供應商可以參與聯華的商品銷售管理、庫存管理。這次之后，聯華已與其近3000家供應商完成了B2B的電子交易平臺。
打通下游供應鏈
在聯華對其外部供應鏈緊鑼密鼓地進行籌建的同時，內部供應鏈的風波也正在悄悄醞釀。
隨著聯華門店膨脹速度日趨加快，到2002年8月，聯華在全國的門店數已超過2000家，且多態化趨勢日益鮮明，內部供應鏈的矛盾越來越突出。在B2B的電子平臺上線前，門店有兩種進貨方式可以選擇:向采購中心訂貨和向供應商直接要貨。自電子平臺上線后，許多供應商為了簡化手續，對聯華的供貨統一通過電子平臺完成，這意味著它們只向采購中心供貨，不再單獨向各門店供貨了。而采購中心和門店之間的供貨由于沒有采用信息化模式，依然停留在傳統的電話和傳真方式上，門店要進貨，總是需要極大的耐心，因為前面有長長的等候隊伍。
而茫然的還不只是各門店，采購中心也一樣的困惑。他們與各門店之間沒有交易平臺，他們不了解各門店的銷售狀況和需求信息，他們無法及時傳遞他們的倉儲信息。內部供應鏈的改革被逼到了死角。
而且，恰逢當時聯華將“個性生鮮”定為聯華的特色，因為它占用資金少，周轉速度快，同時也是其他國外大型超市所不具備的，但要求內部供應鏈的信息化必須立刻跟上。
2002年10月，同振又開始為聯華各門店與采購中心之間、各門店與供應商之間建立全面的大規模網絡系統，各門店訂貨又恢復了兩條線的方式，而且新的兩條線是完全建立在電子平臺的基礎之上，各門店可以通過EDI系統向采購中心或供應商發送訂貨單，采購中心和供應商也可以在系統中查詢自己商品在聯華各門店的銷售狀況，合理安排生產和庫存。
據聯華總經理辦公室主任孫明介紹，內部供應鏈完善的最大受益者還是生鮮產品。2002年11月，聯華超市與光明乳業之間建立了自動要貨系統(ECR)。聯華各門店在每天晚上12點之前匯總當天光明乳業的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數據傳送至聯華總部電子數據交換系統(EDI系統)，這些數據處理后在當天12點加載到光明乳業有效客戶反應系統(ECR)。光明乳業收到數據后，根據天氣、銷售、促銷指標等因素進行訂單預測。經預測的訂單產生后，該公司開始做發貨準備，并將訂單數據發送到聯華總部電子數據交換系統，聯華門店當日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業在第三天上午6點半以前將所訂的牛奶送到聯華各門店。聯華門店在收到貨物后，除了在收貨單據上簽收外，還必須在當日中午12點之前將收貨信息自動導入管理信息系統(MIS)。
自動訂貨系統的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又擴大了銷售。同樣的方式，“個性生鮮”的特點逐步在聯華扎根生長。
記者觀察
探索的代價
暫時打通了自己上下游的生命鏈，卻并不意味著故事的完結。世紀聯華總經理張琳琳說，這兩年，聯華不斷加快了全國擴張的步伐，到上個月為止聯華已有3290家店面，遍布中國的20多個省，100多個城市，與此同時，聯華供應商數量也激增至9000多家。
供應商的激增以及其構成的越來越復雜給聯華的供應鏈管理帶來了前所未有的挑戰。據張琳琳介紹，目前聯華有一部分是網上訂貨，有一部分是電話、傳真、E-mall，有的時候還需要供應商親自上門，或者是聯華到供應商處，看上去，這仍然是一種傳統、被動和難以控制的互動方式。另外，聯華現有供應鏈平臺信息量也不是很充分。據了解，聯華三大業態的信息平臺還沒有完全統一，不同的業態交易仍舊通過不同的平臺在進行交易。在跟供應商的交易和管理過程當中，由于信息不透明、復雜，影響了聯華對于KPI(關鍵績效指標)的評估，同時現有的系統也不支撐聯華統一結算、網上對賬等功能。
實際上，信息系統建設成功與否，關鍵在于這個企業在上這套信息系統之前有沒有一個清晰的戰略以及遠景規劃。聯華過去的供應鏈管理系統實施雖然在一定階段滿足了其發展的需要，但仍然不免暴露出了頭痛醫頭、腳痛醫腳的跡象，缺乏一個長期的、系統的規劃。
對此，總經理王宗南的解釋是，之前聯華只是在做一些探索性的建設和改造。
不過，聯華作為連續8年排名中國百強首席的連鎖企業，它一直以來推崇創新精神。先前的探索的代價也必定會為下一個全新的供應鏈的平臺實施提供些經驗和教訓，在4月5日的簽約儀式上，不速之客特力集團就引起了人們的極大關注和聯想。記者經過一番證實才得知，特力集團在臺灣地區既是一家零售商，同時也是貿易商，而且是沃爾瑪的長期供應商，因為先前成功實施了IBM供應鏈的解決方案，所以，此次加盟聯華與IBM的合作顯然是要將先前的成功經驗做現場的傳授和指導。顯然，在新一輪供應鏈的博弈當中，聯華是要換個活法了。
孫明還告訴記者，由于大型綜合超市做為聯華目前跨地區發展的主力業態，所以此次供應鏈新項目將首先向聯華超市托管的世紀聯華提供電子訂單處理、網上對賬及結算、數據分析及共享等供應鏈管理及其支撐體系，然后進一步向超級市場及便利業態延伸。（第一財經日報 王慧琴）
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