“四大神秘人物”之一最近被媒體盯上了，張宏偉猜疑纏身，錯覺？誤解？還是真知？
提要
中國傳媒界視為“四大神秘人物”之一的張宏偉，最近被媒體盯上了，他被猜疑纏身。東方集團(tuán)董事局主席張宏偉一貫低調(diào)，對于媒體的傳言一概不置可否，更留下無數(shù)懸念與猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對其細(xì)節(jié)描繪已進(jìn)入非寫實(shí)類作品的創(chuàng)作狀態(tài)。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。難得開口的張宏偉終于說話，當(dāng)他說出一些真相，又與傳媒告訴公眾的“事實(shí)”大相徑庭。
媒體稱：“東方家園出售49%股權(quán)給外資”。
張宏偉說：“在東方家園成為中國建材家居連鎖業(yè)中的代表性企業(yè)后，外國大型商業(yè)流通企業(yè)一直不斷尋求合作，還有國際上一些大基金。在過去三年里，我們對外資的主動合作意向表示可以考慮，但原則不會放棄51%的絕對控股權(quán)。關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的談判至今沒有確切時間表。何談‘已經(jīng)轉(zhuǎn)讓’。”
媒體稱：“張宏偉曾經(jīng)強(qiáng)烈反對外資零售企業(yè)進(jìn)入，現(xiàn)在因個人利益出爾反爾”。
張宏偉：“我以兩會提案為證，我一直反對外資的超國民待遇，他們來中國開店在一些地方政府得到的‘商業(yè)規(guī)劃上的優(yōu)先權(quán)與稅收上的減免優(yōu)惠’，已經(jīng)構(gòu)成相對弱勢的中國零售企業(yè)鮮明的不公平競爭。我更反對在WTO的有限保護(hù)期內(nèi)，外資以各種變通方式違規(guī)進(jìn)入，這是公然藐視中國法律與國際規(guī)則。這與東方家園引進(jìn)外國戰(zhàn)略合作伙伴完全是兩種不同性質(zhì)不同層面的問題。公平、合法是商業(yè)基本準(zhǔn)則，不公平競爭與不正當(dāng)手段人人誅之，我的態(tài)度至今不變�！�
媒體稱：東方家園成長速度，“距離“十年千店”目標(biāo)遙遙無期”。
張宏偉：“1999年確實(shí)制訂了一個‘十年千店’規(guī)劃，當(dāng)時的‘千店’指的是10000平方米以上大型超市、5000平方米左右中型超市、200平方米左右小型加盟店的三種組合。后來發(fā)現(xiàn)中型及小型加盟店不符合中國消費(fèi)者習(xí)慣，故在2001年修訂了開店計劃并予以公開披露。此后，東方家園新開門店均在30000平方米以上。從營業(yè)面積看，“十年千店”規(guī)劃的階段目標(biāo)早已實(shí)現(xiàn)�！�
媒體稱：“東方集團(tuán)連續(xù)減持民生銀行、新華人壽股權(quán)，還準(zhǔn)備出售錦州港，甚至連主業(yè)之一的東方家園都開始出售，這一系列舉動表明東方集團(tuán)資金鏈緊張�！�
張宏偉：“減持民生銀行是兩年多前就已決定的一種戰(zhàn)略安排，引進(jìn)國際金融公司是為了幫助民生銀行盡快在香港上市，提高國際化管理水平，同時為海外發(fā)行定價提供幫助。此舉我們是舍小利顧大局。減持新華人壽股權(quán)也是為了新華人壽上市考慮，監(jiān)管部門要求最大持股比例不超過15%，東方集團(tuán)以東方實(shí)業(yè)和東方股份公司兩家聯(lián)合持股超過這一法定界線，我們一共才減持1.976%，以此說明我們賣股權(quán)是因缺乏資金太沒有道理了。關(guān)于錦州港目前根本沒有出售的想法，而是考慮錦州港在東方集團(tuán)流通產(chǎn)業(yè)如何發(fā)揮物流作用。出售傳聞又不知風(fēng)從何起。
媒體稱：“從2003年開始，上市公司東方集團(tuán)營業(yè)利潤開始變?yōu)樨?fù)值，靠投資收益才保住凈利潤而沒有虧損。2004年前三季度營業(yè)利潤繼續(xù)下滑，這說明東方家園經(jīng)營困境，而且僅僅北京麗澤店一家盈利，其余均為虧損�！�
張宏偉：“東方集團(tuán)上市公司營業(yè)利潤降低，完全出于東方集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整。東方集團(tuán)上市時由13家來自集團(tuán)的不同行業(yè)的下屬公司組成。從2000年開始，我們將資源聚合于金融和流通兩大產(chǎn)業(yè)。特別是近3年，從發(fā)展戰(zhàn)略上明確核心主業(yè)之后，加速了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，大規(guī)模取舍與主業(yè)無關(guān)的一些盈利性公司。東方家園一部分店已進(jìn)入盈利期，還有一部分新開店正在市場培育期，這是這種業(yè)態(tài)的行業(yè)規(guī)律�！挥幸患业暧兇鉄o稽之談。到目前為止，我們兩大核心主業(yè)從未因資金問題影響正常的經(jīng)營發(fā)展�！�
媒體稱：“張宏偉對集團(tuán)的控制力越來越弱�！�
張宏偉：“從1988年，我就將東方集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，將股權(quán)分散于管理層與員工，我個人持股比例相當(dāng)?shù)�，這個在當(dāng)時民營企業(yè)中的創(chuàng)舉，目的就在于建立公司治理結(jié)構(gòu)。東方集團(tuán)高速成長26年沒出大風(fēng)險，就取決于治理結(jié)構(gòu)不斷完善，我身體力行地堅決反對企業(yè)中的個人英雄主義，一個人控制的公司風(fēng)險巨大�！�
東方家園危了嗎？張宏偉不覺
3年前，張宏偉的下定決心：“東方家園，2002年布定大局，2003年夯實(shí)運(yùn)作，2004年成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，2005年就決定乾坤�！睆埡陚サ臎Q心源自我設(shè)定的一個大限：2004年，中國加入WTO對流通業(yè)的保護(hù)期終止，2005年全面開放流通業(yè)，他自稱“WTO元年”。
3年后，2004年，東方家園已開25家大店，年營業(yè)額突破50億。無論開店數(shù)、營業(yè)面積、營業(yè)額位列三甲，登上中國大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者地置，但是，仿佛一夜之間，傳媒界忽然質(zhì)疑而起，張宏偉沒有贏得喝彩。
張宏偉被中國傳媒界視為“四大神秘人物”之一，一貫低調(diào)。對于媒體的傳言一概不置可否，更留下無數(shù)懸念與猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對其細(xì)節(jié)描繪已進(jìn)入非寫實(shí)類作品的創(chuàng)作狀態(tài)。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。
規(guī)模臨界點(diǎn)
尤其近3年，張宏偉一直在急急尋找和苦苦期待一個“臨界點(diǎn)”。東方家園在2003年在銷售額等方面以微弱優(yōu)勢，成為大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者，2004年又以較大優(yōu)勢穩(wěn)固其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位可是，可是這個臨界點(diǎn)并未出現(xiàn)。他深知：“只有達(dá)到臨界點(diǎn)，采購和物流成本才能驟然下降，這種成本降低不是省工資省出來的，而是結(jié)構(gòu)性的質(zhì)變。”
這個臨界點(diǎn)影響著張宏偉的決策。他說：“如果市場能夠讓我感覺到這個臨界點(diǎn)，東方集團(tuán)就有勇氣和有能力集中全部資源一鼓作氣，比任何競爭對手搶先達(dá)到規(guī)模的臨界點(diǎn)�！币簿褪钦f，這個臨界點(diǎn)對張宏偉意味著是否孤擲一注的決心與時間點(diǎn)。否則，他只能把握著整個集團(tuán)的動態(tài)均衡，以一定的勝出優(yōu)勢支撐到臨界點(diǎn)出現(xiàn)。一言以敝之，東方家園尚不清楚現(xiàn)在是在萬米長跑的途中，還是進(jìn)入百米沖刺的階段，使用爆發(fā)力還是持久力。
2003年，張宏偉就說“5年達(dá)到100家大店實(shí)現(xiàn)500億年銷售額”，2004年還是這個目標(biāo)。這是東方家園根據(jù)自身資源安排的一個可能性目標(biāo)，不是一個奠定行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者絕對地位的必要目標(biāo)。
影響東方家園開店速度與規(guī)模成長有諸多原因，諸如資金實(shí)力、管理能力及系統(tǒng)支持，但最關(guān)鍵的是張宏偉的決心。
生死時速
在開店速度與規(guī)模上，東方家園有四次策略性調(diào)整。東方家園第一家店開張之后，確有10年開出1000家店的計劃，大中小店一齊上。但這個計劃很快被修正，因為中國消費(fèi)者更喜歡“一站式購齊”，中小型店不適應(yīng)市場需求。于是，在“5年開出100家大店”的計劃出籠后，東方家園關(guān)掉了兩家?guī)浊椒矫椎男〉�，只開3萬平方米左右的大店。這是第一次策略性調(diào)整。
東方家園前期曾經(jīng)試圖以并購與自建并舉快速形成規(guī)模，但在華東的第一例并購就不成功，繼而很難找尋合適的并購對象，所以至今無一例并購案例。從2000年后，東方家園基本放棄并購方式。這是第二次策略性調(diào)整。
東方家園曾經(jīng)一度以自建店為主，商業(yè)房地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營一體化，但占壓資金巨大且建店周期較長，后來調(diào)整為自建與租賃店面并舉。這是第三次策略調(diào)整。
在開店布局上，東方家園原來采取全面進(jìn)攻戰(zhàn)略，在全國鋪開布點(diǎn)，但各地商業(yè)規(guī)劃程度的參差不齊，嚴(yán)重影響選址速度的均衡。更重要的是，這一業(yè)態(tài)的全國統(tǒng)一的供應(yīng)鏈并未形成，所以在布局上盡管依然保持全面進(jìn)攻的態(tài)勢，同時開始對商業(yè)規(guī)劃與供應(yīng)鏈成熟區(qū)域的重點(diǎn)進(jìn)攻。這是第四次策略性調(diào)整。
策略性調(diào)整是影響東方家園開店速度的最主要原因。若論人為因素，東方家園的初創(chuàng)團(tuán)隊對快速形成規(guī)模的緊迫感不足，以及東方集團(tuán)傾斜資源不夠，大致影響了3年時間的建店規(guī)劃。
盡管在2000年，張宏偉已基本確定東方家園為東方集團(tuán)的兩大產(chǎn)業(yè)支柱之一。但因張宏偉精力及集團(tuán)資源相對集中于收購電信運(yùn)營商吉通，直到一年半后，因國家電信政策大調(diào)整，東方集團(tuán)退出收購吉通，張宏偉才得以抽身而出，猛抓東方家園。
大舍大得
戰(zhàn)略制勝，戰(zhàn)略決勝。東方集團(tuán)對東方家園的戰(zhàn)略定位整整用了8年才最終明確清晰。
1994年那時，身為東方集團(tuán)董事局主席張宏偉經(jīng)常呆在美國，目的有二：一是拓寬國際視野，二是為東方集團(tuán)選擇未來產(chǎn)業(yè)。他最喜歡去兩個地方，一是華爾街，看國際資本市場認(rèn)可及追捧哪個行業(yè)；另一是逛美國商場，他并非是個購物狂，而是看哪些商品可以有助于東方集團(tuán)當(dāng)時的國際貿(mào)易業(yè)務(wù)。
張宏偉的“看店癮”，讓他相中美國的一家店家得寶(Home Depot)——大型建材連鎖超市。更吸引他的是這個公司身世：1978年，伯涅·馬庫斯和阿瑟·布蘭科合伙創(chuàng)建家得寶(又譯“家居貨�！�)，僅用15年就進(jìn)入世界500強(qiáng)。那一次發(fā)現(xiàn)后，張宏偉就想把家得寶搬到中國。
東方集團(tuán)的投資決策很快拍板，可行性報告的依據(jù)簡單而直接：東方集團(tuán)已有16年建筑業(yè)的經(jīng)驗，10年建材貿(mào)易的成功，8年房地產(chǎn)開發(fā)的資歷，4年國際貿(mào)易的贏利紀(jì)錄。熟門熟路，沒什么好猶豫的。
開店首選之地是北京，當(dāng)時東方集團(tuán)很多產(chǎn)業(yè)已從黑龍江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商業(yè)規(guī)劃也非常陳舊。建材超市是一個全新的業(yè)態(tài)，有關(guān)部門根本不理解，北京市正在熱衷于興建100家大中型百貸商場，也就不可能把較好的商業(yè)用地批給這種沒把握新型業(yè)態(tài)。張宏偉不得不先布道，然后再談判，選址拖拖沓沓，找地找了一年多，審批審了一年多。
不過，張宏偉當(dāng)時心思也多，幾個大項目一起上，東方家園項目只是其中之一。時至1998年，東方集團(tuán)成立20年之際排定的六大產(chǎn)業(yè)中沒有建材連鎖超市。這年底，東方家園第一家店北京麗澤店建成，但它在東方集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局中的地位只是一個項目而已。
1999年，麗澤店開張，似乎萬事俱備：照搬照抄美國家得寶模式，全套引進(jìn)人家的規(guī)程和軟件，還挖來家居貨棧的管理人才出任東方家園總裁，一次供貨商大會招進(jìn)1600家。但是，對這一業(yè)態(tài)的深刻理解及價值的高度認(rèn)同，張宏偉是幾年后邊干邊悟的。
在開業(yè)一年內(nèi)，張宏偉密切關(guān)注著麗澤店的日營業(yè)額，從5萬一直蹦到100萬。1999年底，北京麗澤店業(yè)績的高速成長，讓張宏偉在跨世紀(jì)的戰(zhàn)略思考，把建材流通業(yè)放在了重點(diǎn)發(fā)展的兩大主業(yè)之一，但對東方家園發(fā)展模式能否作為東方集團(tuán)最強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支柱并無十足把握。因此雖在資源上有所傾斜，但并未在發(fā)展戰(zhàn)略層面上予以集中資源的明確。
在2000至2002年間，東方家園四業(yè)并舉，收購民生銀行深入金融業(yè)，收購吉通進(jìn)入電信業(yè)，啟動投資總額20多億的幾個大房地產(chǎn)項目。當(dāng)然，東方家園也在發(fā)展，到2001年底，開出6家大型店，如按第一家店建成計用了3年時間，如按決定投資東方家園計用了7年時間。
2002年，張宏偉終于定心主力發(fā)展東方家園，這既有退出收購吉通的客觀因素，也有外國同業(yè)態(tài)巨頭殺入競爭的外在壓力。但更為關(guān)鍵的是，麗澤店的單店日銷售額與年銷售額雙雙創(chuàng)下世界之最，同時，贏利有了第二家、第三家……模式可以復(fù)制了。
2003年底，東方集團(tuán)最高層做出了前所未有的戰(zhàn)略決擇：只以建材流通業(yè)與金融業(yè)為核心主業(yè)。東方集團(tuán)賴以發(fā)家的第一主業(yè)房地產(chǎn)已脫離主業(yè)陣容，靠自身滾動發(fā)展，張宏偉果斷轉(zhuǎn)讓幾個需要集團(tuán)支撐的大項目。錦州港因其發(fā)展極限讓其成為獨(dú)立運(yùn)行體。其他產(chǎn)業(yè)全部擇機(jī)退出。2002至2004年開張19家大店，另有12家大店在建。
空中加油
2002年，張宏偉殺回流通業(yè)，這一年他感到很累，曾在12天內(nèi)疾走6個省的8個城市，因為他將自己置身于一個宏大計劃之中。這個密而未宣的新戰(zhàn)略是：到2007年，利用5年時間，在全國建成約100家大型建材連鎖超市，單店建筑面積3萬平方米左右，年銷售額將達(dá)到500億～600億。由于此舉戰(zhàn)略意義重大，張宏偉親歷親為地披掛上陣，在半年時間內(nèi)，奔波于22個省市之間，跑馬圈地150余塊。截至6月底，基本敲定137塊，平均每塊占地面積5萬平方米。
東方家園的超級提速源于直接的外部壓力：百安居(B&Q)與歐倍德(OBI)，都是世界500強(qiáng)之一
百安居1999年在上海開設(shè)第一家店，幾乎與東方家園同步。時至2001年，百安居在滬營業(yè)額達(dá)1億元，比東方家園差了一截。但張宏偉深知，百安居是歐洲第一、世界第三的連鎖零售企業(yè)。而且，百安居中國區(qū)負(fù)責(zé)人公開表示，百安居的目標(biāo)是中國建材零售業(yè)老大。
另一個對手歐倍德是歐洲第二大的建材銷售商，其在1995年就確立中國項目，曾派出100余人研究中國市場。這一時間幾乎同步于張宏偉決定投資東方家園。
進(jìn)入21世紀(jì)，中國連鎖零售業(yè)精英們的強(qiáng)敵，不再是歷史相對悠久的傳統(tǒng)百貨業(yè)，已經(jīng)全部換成外國零售巨頭。東方家園的對手是百安居和歐倍德；華潤萬佳遭遇的是沃爾瑪；上海聯(lián)華索性在大賣場上與家樂福合資。也許正因此，在中國零售業(yè)精英企業(yè)的各種雄心勃勃的擴(kuò)張計劃中，可以濃濃地感到一種躁動，不是浮躁，而是強(qiáng)大外力高壓下的內(nèi)心不穩(wěn)。
張宏偉給東方家園提速時，中國加入WTO對流通業(yè)的保護(hù)期僅剩兩年半。有學(xué)者曾悲觀地說，外國零售巨頭看到了一個亮點(diǎn)，中國零售企業(yè)看到一個終點(diǎn)。實(shí)際上，中國當(dāng)時對流通業(yè)的保護(hù)期早已名存實(shí)亡，外資用各種變通方法甚至違規(guī)途徑突破時限。中外零售企業(yè)幾乎并肩而進(jìn)。稍有不同的是，外國巨頭是“跨欄跑”，可惜欄桿極低，如履平地。
中國零售連鎖企業(yè)幾乎沒有跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，缺乏對跨國公司全球戰(zhàn)略的本質(zhì)理解。在事先很難猜透外國巨頭的很多行為，事后恍然大悟卻悔之晚矣。只有此時，才能真正認(rèn)識到跨國公司的內(nèi)在力量。他們是一只只會飛的恐龍，初期悠然云端，只要發(fā)力就是兇猛俯沖。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎認(rèn)為，“競爭越激烈，消費(fèi)者感覺越好。中國零售企業(yè)如果正面交鋒打不過，完全可以避開鋒芒，讓外國人之間打個你死我活，中國企業(yè)另辟蹊徑�！�
2002年夏季，張宏偉在威海市，望著甲午海戰(zhàn)遺跡曾有這樣一段感慨：“中國零售連鎖企業(yè)與外國零售巨頭正在進(jìn)行一場海戰(zhàn)，兩軍相遇無法回避，只有正確調(diào)整艦艇方向，正面直接攻擊目標(biāo)。就怕艦艇方向不對，橫向面對對手開炮，把自己軟肋暴露給對方，被擊中的概率當(dāng)然很高�！�
2002年，東方家園計劃新開12家店，2003年的計劃是20余家�！罢者@個速度下去，即使外資進(jìn)來，我們?nèi)匀豢赡苁堑谝晃��！睆埡陚ギ?dāng)時說。但在實(shí)際執(zhí)行上，東方家園又調(diào)低了開店速度。東方家園高層人士說：“有外在客觀因素，但主要是張宏偉要控制風(fēng)險�！睆埡陚ナ潞蠼忉專骸拔覀儾环π坌膲阎荆珜�(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間一環(huán)一環(huán)的鏈條很容易拉斷。投資很簡單，但怎樣把投資做出效果來卻很高難�！�
“空中加油是極高難技巧，飛機(jī)要保持一定速度否則掉下來，但速度過快加不成油也要掉下來”張宏偉說：“東方家園開店速度的掌控就很類似。”
盈虧平衡點(diǎn)
發(fā)展為先，以速度求時間，以擴(kuò)張占空間�？傮w而言，東方家園采取進(jìn)攻性高速擴(kuò)張策略，以規(guī)模優(yōu)勢支撐快速擴(kuò)張和良性運(yùn)行。但先求規(guī)模后求效益，.導(dǎo)致東方家園的效益屢屢受到傳媒質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)人士不以為然，認(rèn)為這是因為傳媒對連鎖零售業(yè)的成長規(guī)律知之甚少，以為開店之際張燈結(jié)彩便是盆滿缽盈之時。
殊不知，外國零售巨頭家樂福的北京大賣場從開店到贏利需要3年，其在廣東東莞一個大賣場虧了近6年，且一家虧損吃掉十個店的利潤，均被視為正常。易賣得曾在韓國本土成功地阻擊了沃爾瑪、家樂福，被歐美對手譽(yù)為“運(yùn)用成吉思汗戰(zhàn)略的紅魔”，它于1997年初進(jìn)入上海，5年后其中國業(yè)務(wù)的全部稅前利潤為800萬。
店是需要養(yǎng)的。家樂福和易賣得都屬日用品類超市，尚且需要3年市場培育期才能贏利。像東方家園這樣的大型建材超市，其行業(yè)規(guī)律是達(dá)到贏虧平衡點(diǎn)所需時間更長。張宏偉對媒體質(zhì)疑依然保持低調(diào)，但傳媒影響金融界，他不能不向銀行及債權(quán)人解釋：“麗澤店是特例，東方家園每個店的盈虧平衡點(diǎn)平均是5年，我們大部分為近3年內(nèi)所開新店。盡管如此，我們一直保持著整體贏利�！�
華潤老總在回答媒體質(zhì)疑華潤超市效益時，更為一針見血�！霸谶B鎖零售業(yè)，做到幾十億就談利潤，沒意思�！彼f，“即使做到500億，有沒有2%的利潤率，也是難題�！彼J(rèn)為，在沒有達(dá)到預(yù)定規(guī)模時，利潤就不會達(dá)到爆發(fā)點(diǎn)，此前的規(guī)模很可能沒效益。
張宏偉不認(rèn)為東方家園的發(fā)展方針是錯的�！霸谶B鎖零售業(yè)中，第好的一種稀缺資源是商業(yè)位置�！彼f：“搶到手可能守不住，但不搶就注定沒有�！睆埡陚ピ诿绹A爾街和香港股市都趟過水，他還有一個堅信的結(jié)論：“在大產(chǎn)業(yè)里，如果是最小的就永遠(yuǎn)拿不到錢，資本市場永遠(yuǎn)投給前幾名。”
由大做強(qiáng)難于由強(qiáng)做大。在一個現(xiàn)代金融服務(wù)配套的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，企業(yè)只要先做強(qiáng)，資本市場會把它迅速放大。索羅斯說，美國資本市場的效率體現(xiàn)在半年可以創(chuàng)造一個世界級大公司。但在中國資本市場的不成熟狀態(tài)下，從強(qiáng)到大的過程得不到金融充足支持，在喪失許多機(jī)會后，弄好了只是個小而強(qiáng)。
大商業(yè)資本
對于中國零售連鎖企業(yè)的高速成長，人們期待的目光中攙雜著更多的擔(dān)心。第一憂慮就是資金鏈。
中國零售業(yè)不缺少商店，真正缺少的是大商業(yè)資本。長期以來的代銷機(jī)制扼殺了商業(yè)資本。即使目前，我國零售企業(yè)資金來源絕大部分是銀行貸款。縱觀外國零售巨頭的發(fā)展史，幾乎沒有一家是依靠其自身的原始積累而發(fā)展起來的，主要靠資本的聚集。美國最典型，大企業(yè)以商業(yè)資本的集中實(shí)現(xiàn)了商業(yè)現(xiàn)代化。
“中國零售企業(yè)的資本金最大不過10億�！眹鴦�(wù)院發(fā)展研究中心流通業(yè)專家任新洲說：“目前還是舢板與軍艦的競爭�！� 在發(fā)達(dá)國家，這種業(yè)態(tài)的通行標(biāo)準(zhǔn)是1元投資做10元銷售額。沃爾瑪是600億美元股本金做2000多億美元營業(yè)額，之比是1∶4左右。
外國巨頭可以財大氣粗地在20個省市同時拓展，中國零售連鎖企業(yè)不可能。依照現(xiàn)有市場發(fā)育程度發(fā)展速度，中國零售連鎖企業(yè)應(yīng)該呈現(xiàn)爆發(fā)性擴(kuò)張，但無不因錢緊而備受制肘，均感財務(wù)壓力過大。
表面看上去，連鎖零售業(yè)態(tài)需要的資金并不多，大量的現(xiàn)金流在銀行周轉(zhuǎn)。但連鎖零售業(yè)態(tài)要求規(guī)模效益，大錢才能做成大事。除了建店擴(kuò)張期需要整合大資本，在開店到贏利過程中還會有一個累計虧損額，這也需要資本金支撐。所以做零售業(yè)先要虧得起，才能賺得起。
中國零售連鎖企業(yè)被逼無奈的選擇就是延長供貨商的帳期。上海一家超市只有200萬股本金卻做了10億營業(yè)額，把股本金放大500倍，全是供應(yīng)商的錢。正是因為是普遍現(xiàn)象，沃爾瑪在中國市場的貨款結(jié)算周期也從美國的一周延長到2個月。零售商如此做法自然惹得供貨商民怨沸騰，零售業(yè)的無奈轉(zhuǎn)化為制造業(yè)的無奈。
張宏偉說：“零售業(yè)給人的假象就是現(xiàn)金生意，賣出去貨收到現(xiàn)金，再支付供應(yīng)商，好像大量現(xiàn)金攥在東方家園手中。其實(shí)這大筆現(xiàn)金絕不意味著有錢投資，而且用現(xiàn)金流做投資有極大危險。東方家園要保持建店擴(kuò)張達(dá)度，又要保障擴(kuò)張成本不吃掉大量現(xiàn)金。所以財務(wù)鏈自然繃得緊一些，好在東方集團(tuán)融資能力較強(qiáng)，尚能支撐東方家園的擴(kuò)張。錢緊給我們也帶來一大好處，防止有限的資金從指縫里漏掉。”
任新洲中肯分析：“像東方集團(tuán)這樣金融渠道較為暢通的企業(yè)，在中國并不多見。即使如此，東方集團(tuán)也不是直接便捷的融資渠道，還需較為復(fù)雜曲折的操作方式。先投資建物業(yè)，再經(jīng)營做旺，經(jīng)過估值抵押才能融資，大大降低融資效率�！�
張宏偉初期的投資策略是平地起新店：“在資金允許情況下盡可能自建店，這樣在產(chǎn)權(quán)控制和抵押融資上更有利。租店只是很小的輔助手段�！� 這樣商業(yè)房地產(chǎn)與零售連鎖系統(tǒng)雙獲利，最終和一張大牌。
建店是硬投資。東方家園根據(jù)實(shí)地考察數(shù)據(jù)，把不同地區(qū)的建設(shè)成本劃分了三個檔次：2000萬～2500萬一檔；3000萬～4000萬一檔；北京的地價最高，需要8000萬～9000萬投資才能建一個店。張宏偉準(zhǔn)備以物業(yè)抵押融資滾動發(fā)展，他說：“投資建店一旦做旺，資產(chǎn)將大幅升值，融資額將高于投資額。”
但是，如此策略則財務(wù)壓力巨大。東方家園的投資策略也在適時調(diào)整，現(xiàn)在是自建店與租賃店并重。在規(guī)避投資風(fēng)險上，張宏偉以五個層次設(shè)計了一套避險機(jī)制：土地與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)合作，折價入股；每個區(qū)域獨(dú)立組建股份公司，一旦有險立刻與整個東方家園體系切斷，避免傷及主體；區(qū)域性公司在做旺第一個店后，尋求抵押貸款，自我滾動發(fā)展，直至覆蓋本區(qū)域；3年必須收回前期建店投入；總部對采購和財務(wù)實(shí)施集權(quán)控制。
張宏偉一度高舉民族產(chǎn)業(yè)大旗，試圖遏制外國巨頭在WTO保護(hù)期內(nèi)違規(guī)快速擴(kuò)張，但是從東方家園啟動開始就一直與外資保持密切接觸，與尚未進(jìn)入中國的家得寶及已經(jīng)進(jìn)入的百安居都有過實(shí)質(zhì)性的談判。張宏偉的理念是對立統(tǒng)一的，“外國巨頭在保護(hù)期內(nèi)違規(guī)進(jìn)入，我反對它們藐視中國法律與國際規(guī)則，也為中國企業(yè)爭取合法的權(quán)益”他說：“現(xiàn)在保護(hù)期結(jié)束了，與外資可以敞開談，但前提是維護(hù)自身主權(quán)的獨(dú)立與完整。”
張宏偉的“主權(quán)”就是控股權(quán)。所以談判尚有一番討價還價。絕非媒體風(fēng)傳：進(jìn)展神速，達(dá)成意向。
另一種毒癮
東方家園在商業(yè)布局上，進(jìn)入什么城市在什么位置開什么店，歷經(jīng)10年摸索已逐漸成熟。但張宏偉不能不深思：“店址這類稀缺資源只是相對有限，按照一家店能輻射多大商圈只是理論上的合理推算，假如兩個巨頭在東方店輻射半徑內(nèi)硬開一家店，甚至面對面，那只能是拼個你死我活。東方家園有否可能被清理出局呢？”
你占先，他清場。東方家園目前在東北、華北在選址上依據(jù)地利人和已占先機(jī)，把商業(yè)上最稀缺的資源盡可能攬于手上，但張宏偉也承認(rèn)，外國巨頭真正厲害的是，在未來的經(jīng)營競爭中壓倒你。
前些年，由于市場尚未飽和，這兩家外國巨頭與東方家園的頻繁交火集中在選址上。第一次在市場銷售上的火拼是百安居，那是它在北京開第一家店。雙方交替大減價，你死我活斗了一場，營業(yè)額雙雙不增，不分勝負(fù)。但張宏偉感到：“直接威脅已經(jīng)構(gòu)成，這種壓力絕不僅僅是開店數(shù)目�！�
東方家園目前不主張打價格戰(zhàn)，但認(rèn)為殺價競爭必然發(fā)生。所以正在悄然進(jìn)行每個環(huán)節(jié)的精算，把競爭空間壓到最窄，盡可能讓競爭者無機(jī)可乘，生存空間就越寬。不過，東方家園也不敢低估外國巨頭的價格彈性空間，因為它們虧得起。因為跨國公司的海外擴(kuò)張若想通吃一國零售業(yè)，慣用方式就是初期的低價策略。沃爾瑪在海外擴(kuò)張多年，一年虧掉幾千萬視為進(jìn)入成本。張宏偉認(rèn)為“這是另一種傾銷”。他說：“如果我們不反傾銷，中國企業(yè)沒誰扛得住。他們可以虧5年，拖垮所有中國對手；也可以虧上5億，壓趴下中國對手�！�
控制成本，中國企業(yè)有絕活兒。張宏偉說：“在管理成本上，東方家園略低一籌。我們已經(jīng)雇傭數(shù)位外國經(jīng)理人，但絕大部分以本土團(tuán)隊為主，尤其是核心環(huán)節(jié)的店長一級，所以運(yùn)行成本較低。在采購成本上，由于在本土市場上東方家園已規(guī)模最大，因此從本土供貨商拿貨進(jìn)價稍低�？傮w來說，東方家園已具備一定的成本優(yōu)勢。”
在中國零售業(yè)有一個獨(dú)特現(xiàn)象：首批貨物90%不要錢，一開張供應(yīng)商就把貨送來了，零售商一天以后馬上有現(xiàn)金流，3個月以后付貨款�！叭绱朔绞胶苋菀仔纬纱址攀浇�(jīng)營”張宏偉說“就像毒品一樣上癮。”
創(chuàng)新中學(xué)習(xí)
外國巨頭認(rèn)為，他們在其他國家開拓市場沒讓本地人學(xué)到這種業(yè)態(tài)。但中國人模仿力很強(qiáng)，不僅學(xué)得有模有樣，而且干得有生有色。這個‘生’是生命力，這個‘色’是特色創(chuàng)新力。”
面對日趨激烈的競爭，在經(jīng)營風(fēng)險控制上，東方家園首先要強(qiáng)化的是以規(guī)模換集中采購。張宏偉認(rèn)為，管理成本降低是有限的，以大規(guī)模集中采購降低成本的空間巨大。他說：“東方家園商品經(jīng)營的理想結(jié)構(gòu)是，20%的主打商品實(shí)現(xiàn)買斷經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險但利潤較高；30%的暢銷產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷，與廠家共擔(dān)風(fēng)險；50%的配套產(chǎn)品和新產(chǎn)品實(shí)施代銷，不擔(dān)風(fēng)險�！逼浯卧诘昝婵傮w經(jīng)營上，2/3面積為自營商品，1/3面積為招租品質(zhì)優(yōu)良的家裝公司，規(guī)范國內(nèi)混亂的家裝市場，租金為凈收入。張宏偉說：“只要將經(jīng)營風(fēng)險控制住，管不好少賺點(diǎn)，管好了多賺點(diǎn)，只是賺多賺少的事兒�！�
張宏偉聯(lián)合中國家裝協(xié)會和消費(fèi)者協(xié)會，為東方家園中的產(chǎn)品搞綠色標(biāo)志，借此清除劣質(zhì)商品的供應(yīng)商。表面上為顧客提供更放心的購物，背后對供應(yīng)商提出更嚴(yán)格的要求。從2004年開始，東方家園決定狠抓供貨商質(zhì)量，試圖讓暢銷貨擠掉滯銷貨，其手段是建立供貨商分級制并分批簽約。因為東方家園在經(jīng)營實(shí)踐中得到出結(jié)論：由供應(yīng)商來推銷表面上節(jié)約成本，實(shí)際上滯銷貨占據(jù)貨架綜合成本很大。東方家園的采購體系還未成熟，尚不能做到每月淘汰滯銷貨，快速引進(jìn)新品種。但調(diào)貸周期正在逐漸加快。“我們正在學(xué)習(xí)外國先進(jìn)的采購體系”負(fù)責(zé)采購的人說：“更關(guān)鍵的是我們樹立了一個觀念，以人為本的核心是把人的需求鏈放在第一位�！�
貨物是死的，物要流起來，人要下指令，這就是信息，貨物的流動實(shí)際是信息是流動。掌握信息控制權(quán)是未來競爭的真正優(yōu)勢。”張宏偉并不主張自主研發(fā)信息系統(tǒng)。東方家園的內(nèi)部管理系統(tǒng)是從美國家居貨棧直接購買的。此外，東方家園還與IBM聯(lián)合推出東方家園電子商務(wù)網(wǎng)站。他認(rèn)為：“這樣做有利于國際化，信息流主要為供應(yīng)商服務(wù)，我們不可忽視全球供應(yīng)鏈，必須你去與人家鏈接。過去，傳統(tǒng)的塑料大棚式的建材市場是不為供應(yīng)商提供信息服務(wù)的。”
世界擺上貨架
過去20年是中國流通業(yè)革命的20年。中國市場比別人大，零售業(yè)發(fā)展速度比別人快。但中國零售企業(yè)沒有成熟。
“看得見的東西都學(xué)到了，看不見的東西并沒有掌握，那恰是實(shí)質(zhì)。” 家樂福的人這樣評價：“絕大部分中國企業(yè)還沒有進(jìn)入有組織零售(Organized Retailing)階段，還處于傳統(tǒng)零售(Traditional Retailing)階段，沒有對零售各環(huán)節(jié)去做系統(tǒng)的優(yōu)化。有組織零售是先有一個準(zhǔn)確的策略來引導(dǎo)各種市場因素，更讓這些因素精確互動�！�
東方家園對于連鎖零售業(yè)有三個概括：既是勞動密集型又是知識密集型，既是商品密集型又是技術(shù)密集型，既是管理密集型又是資金密集型。如果真正掌握業(yè)態(tài)本質(zhì)，企業(yè)就有寬廣的延伸空間和深遠(yuǎn)的生命周期。
連鎖業(yè)是1＋1大于2的行業(yè)。張宏偉說：“不少人有一種錯覺，把連鎖零售業(yè)當(dāng)成小生意，其實(shí)進(jìn)入門檻很高，沒有規(guī)模就領(lǐng)悟不到這種業(yè)態(tài)的精髓，一旦有了規(guī)模又很難駕馭。連鎖零售業(yè)最忌諱的是，可以經(jīng)營一個店后，就迅速做加法甚至乘法。實(shí)際上，連鎖零售業(yè)有一個量變到質(zhì)變的過程，100家店和10家店在經(jīng)營上完全不同，性質(zhì)完全變了。因此，規(guī)模擴(kuò)大的過程就是學(xué)習(xí)領(lǐng)悟過程，如果擴(kuò)張速度掐掉了認(rèn)識業(yè)態(tài)本質(zhì)的必要時間，要么你是超人，要么另請高就，你是常人就做常規(guī)的事兒�！�
“幾十幾百億的物流不是加出來的。連鎖零售行業(yè)的本質(zhì)就是統(tǒng)一系統(tǒng)帶來的規(guī)模管理，由此帶來的進(jìn)一步成本降低�！睆埡陚フf。連鎖零售業(yè)態(tài)的精髓在于集中采購，但中國連鎖零售企業(yè)沒有一家完全實(shí)現(xiàn)集中采購，因為全國性供應(yīng)鏈沒有形成�！案脑熘袊⿷�(yīng)鏈?zhǔn)菛|方家園的一大難題”他說，“家電連鎖全國網(wǎng)絡(luò)的形成，得益于家電業(yè)的全國供應(yīng)鏈建立。”從目前看，外國巨頭在中國的供應(yīng)鏈與其全球供應(yīng)鏈并未真正接軌，但整合中國的供應(yīng)鏈已經(jīng)開始，張宏偉認(rèn)為：“在整合本土的區(qū)域性供應(yīng)鏈上，東方家園暫居上風(fēng)，因為從1998年就已開始，但他們真正厲害的是全球供應(yīng)鏈”
連鎖時代，把整個世界都裝在一個貨架上。
好生意不好做
北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎說：“盡管中國企業(yè)從人家身上借鑒了不少東西，但我覺得還是味道不一樣。5年的企業(yè)和50年的企業(yè)不能比，從形似到神似，惟一學(xué)不到的是時間。”
張宏偉的助理呂文瑋說，“國外10年做成的事，我們可以玩命在7年內(nèi)完成，但要我們在3年內(nèi)完成，就有難度了�！彼囊罁�(jù)是，信息技術(shù)突飛猛進(jìn)一定程度縮短管理規(guī)范化的過程。
張宏偉喜歡快速擴(kuò)張，喜歡引導(dǎo)行業(yè)規(guī)則。但無法支配時間與速度。外國零售巨頭在中國已經(jīng)從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向擴(kuò)張期。他們從美國或歐洲跨進(jìn)中國大致用了10年時間，完成了從市場乃至心理上的復(fù)雜轉(zhuǎn)化過程。”但他們尚未到“爆發(fā)階段”。因為在中國的供應(yīng)鏈并未形成，其全球供應(yīng)鏈延伸至中國還有很大難度。張宏偉說“他們有一個巨大的體系，現(xiàn)在中國用不起來，因為這個體系是支撐足夠大規(guī)模的，規(guī)模不到不但沒效益，反而帶來相關(guān)問題�！�
物化的東西都可以買來，但誰來掌握卻天壤之別。盡管東方家園的高管已有“八國聯(lián)軍”的趨勢。但張宏偉承認(rèn)：“人才是一個瓶頸。優(yōu)秀的店長尤其缺乏。而且零售業(yè)的管理人才已呈泡沫形勢，能力與價格背離”。
1979年，沃爾瑪全年的銷售額僅10億美元。14年后，在美國一個州的銷售額達(dá)到10億美元。20年后，一天的高峰銷售額達(dá)到10億美元。沒必要急于斷言東方家園的前途與命運(yùn)。它已經(jīng)成為中國大型建材家居連銷業(yè)的領(lǐng)先者，但這個老大的位子還能坐多久坐多穩(wěn)，留給它證明自己的時空已不多。張宏偉仰天感慨：“零售業(yè)是一個好生意，但不是一個好做的生意�！保ā陡偁幜Α罚�
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