創(chuàng)新：結(jié)合實際的學(xué)習(xí)就是創(chuàng)新

　　物美的發(fā)展戰(zhàn)略的思考：
　　做大是每一個國內(nèi)零售企業(yè)的內(nèi)在沖動，問題是你能做多大？要腳踏實地做事情

　　思考原則：
　　1、連鎖規(guī)模效益原則
　　2、量力而行原則

　　連鎖系統(tǒng)基本原理

　　五個統(tǒng)一：統(tǒng)一采購 配送 管理 結(jié)算 形象
　　五個統(tǒng)一的有效性，重要的是你在什么規(guī)模的情況下有效率

　　量力而行的原則

　　不要還沒有開仗，就被自己累死，
　　如果不處理好擴(kuò)張帶來的人才、管理、供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流問題，只會自己打敗自己

　　物美的發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域有限，有效規(guī)模
　　穩(wěn)健快速的重點區(qū)域取得規(guī)模優(yōu)勢，物美在以北京、天津地區(qū)為重點的華北，和以上海為中心的華東地區(qū)

　　區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略下的業(yè)態(tài)細(xì)分
　　大賣場：滿足消費者一次購足需求
　　綜合超市：在大社區(qū)范圍服務(wù)消費者
　　便利超市：廣泛深入社區(qū)為居民提供商品和各式服務(wù)的便利超市

　　演講正文：大家好，今天的主題“零售創(chuàng)新、與眾不同”，這樣的主題我來演講就有點兒忐忑不安了，因為我覺得中國零售業(yè)，特別像物美這樣的企業(yè)還處在學(xué)都來不及的階段。今年物美組織幾個代表團(tuán)到加拿大、美國、歐洲專門考察他們的零售業(yè)。前幾天我從歐洲剛回來，去歐洲最大的零售企業(yè)參觀，確實有很多值得學(xué)的東西。

　　我們認(rèn)為結(jié)合實際的學(xué)習(xí)就是創(chuàng)新。剛才會長說了，為什么家樂福、沃爾瑪從日本、韓國市場退出來，有人說什么時候家樂福、沃爾瑪也從中國市場退出來就好了。剛才會長已經(jīng)說了中國市場和他們的市場不太一樣，實際上他們在中國市場應(yīng)該更適合。我們要知己知彼，最關(guān)鍵的怎樣與中國市場相結(jié)合。第一個要探討的是發(fā)展戰(zhàn)略的思考。零售業(yè)發(fā)展非常快，但是因為各種原因還沒有沖到第一線時自己就把自己累死了。國內(nèi)零售企業(yè)、民營企業(yè)都想要把自己做大，但不用你告訴他應(yīng)該做大，其實他做夢都在想做大，然后再到國外開拓。問題就在于你能夠多大。有外資進(jìn)來也好，沒有外資進(jìn)來也好，特別是在WTO開放時，我一天接好幾個電話，WTO開放了，物美怎么辦？我們要腳踏實地地做事情。我們要思考這些東西有兩個，我們在做連鎖零售業(yè)，還有一個是量力而行。

　　要做大的話一定要注意有效性，如果這五個統(tǒng)一能夠做好的話，這個規(guī)模越做越大就有效果了，不然就沒有效果了。所以不忘記保證連鎖規(guī)模效益的五個統(tǒng)一的有效性。沒有規(guī)模就沒有規(guī)模效益，但規(guī)模不等于效益，重要的是你在什么樣規(guī)模的情況下有效率，我們要爭取的是有效率的規(guī)模。關(guān)鍵是開了這么多店，去年開的店今年還在增長嗎？我們的連鎖百強(qiáng)平均增長率在50％以上，有哪些增長是屬于去年已經(jīng)有的老店還在增長呢。

　　第二個規(guī)則是量力而行。在十來年的連鎖經(jīng)營發(fā)展過程中，資金、人才、管理規(guī)范、品牌影響力都有差距，要逐步發(fā)展，適度規(guī)模。不要還沒有開仗時就被自己累死了。實際上我國目前已經(jīng)倒下的企業(yè)大多數(shù)并不是被家樂福、沃爾瑪這些巨頭給打敗的，而是自己給自己累死的，例如普馬、廣東的家誼……沃爾瑪也是一步步成長到足夠大、足夠規(guī)范、足夠成熟時才開始擴(kuò)張的，這些都是我們要學(xué)的。

　　物美的發(fā)展戰(zhàn)略第一個要區(qū)域優(yōu)先，做好有效規(guī)模。穩(wěn)健、快速在重點區(qū)域取得規(guī)模優(yōu)勢。物美在北京地區(qū)具有優(yōu)勢，同時我們收購了第五大超市發(fā)和第四大的美廉美。這對于將來在這個區(qū)域里開展很多工作是非常有好處的。然后再以這樣的影響力向天津、河北快速發(fā)展。做大了要到全國各地開店的話我們還不敢想，也沒有做過這個夢。

　　創(chuàng)新要結(jié)合實際，我們結(jié)合實際就是兩點，一點是連鎖的精髓要能夠共享，鞭長莫及的事情不要做了。把這個區(qū)域做好，在這個區(qū)域里是可以跟外資打仗的，在方莊、中關(guān)村與家樂福兩家店都在500米以內(nèi)，我們現(xiàn)在也在做。希望能夠跟連鎖企業(yè)一起來共享這一點，不要著急，如果每個區(qū)域都有國內(nèi)零售企業(yè)做的很扎實，外資企業(yè)在各個區(qū)域遇到的競爭或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟著他們到處分散的話，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳頭握緊，在自己的區(qū)域里做強(qiáng)做大。

　　第二區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略下的業(yè)態(tài)細(xì)分。這次我出去考察之后發(fā)現(xiàn)他們的銷售企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)，威爾士隨著幾年分化以后，發(fā)現(xiàn)他們的中產(chǎn)階級在下降，在往兩頭走，需求也同樣是高檔化和貧民化，對于超市企業(yè)是一個巨大的挑戰(zhàn)，怎樣去滿足這些要求。他們市場占有率非常高，大概25％，把店鋪分成一個M，兩個M和三個M，這就像物美的大賣場、綜合超市、便利超市一樣，以不同的定位來滿足各種需求。這樣企業(yè)對于不同的消費群體需求就會比較適合。這既有我們本身的特色，又是我們有意識地發(fā)展壯大。以前有人說物美既有便利店，又有地鐵店，沒有規(guī)劃，不像人家家樂福一下子開那么大。我說“是啊，因為他是到我們家來作客，我們是在自己家里。在自己家里的話老百姓需要的我們就做了，所以物美大大小小的店都有。”現(xiàn)在在提高規(guī)模效益時就有問題了，但是不管怎么樣我們在自己家們前開店，哪里有老百姓，哪里就有物美，只有這樣才能和外資競爭來區(qū)別。

　　如果要細(xì)化的話在便利店還要更好的細(xì)分做這件事。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市說白了就是小超市，大家一直指責(zé)中國便利店沒有競爭能力，就是變成小超市而已，但是只有物美賺錢了。因為我們有很多超市，哪里有老百姓就需要有店來滿足居民的油鹽醬醋茶，來提供日常生活食與用的用品。現(xiàn)在油費一直往上漲，物美的商機(jī)在哪里？我們的小超市消費量會增大。如果油繼續(xù)漲價的話，我相信我們的小超市會同比增長很大。這就是市場對我們的要求。

　　便利店就是過路的人很多，有購買的需求。因為消費者是不一樣的，所以只能這樣細(xì)分。我們有一個一開店就賺錢的一種店，就學(xué)院店。去年開了十幾、二十家，因為北京高校多，一個高校開一家就賺錢一家。因為這些學(xué)生在家里是寶貝，父母會給他們很多零用錢，他們買東西是不問價格的。這是一種特殊群體的需求。這種需求要滿足的話就要進(jìn)行這里商品的重新規(guī)劃，效果很好。這個細(xì)分就要看老百姓在哪里、消費需求在哪里。這種方式將來還要有一些特殊的地方，像醫(yī)院，都是一些非常特殊的消費群體。還有快速店，地鐵站門口、交通要道、辦公樓下面都形成了巨大的消費潛力。最重要的是服務(wù)和商品的定位。

　　這張圖是我們的便利超市，還有辦公樓、地鐵站的快速店，24小時的便利店。另外還針對網(wǎng)點分布廣、接近社區(qū)的特點，在便利店里做了型錄銷售，我們做一些精美的印刷可以在店里訂購，然后我們再配送，這就是運用遍地里網(wǎng)點來滿足社區(qū)的要求。為什么能這樣做呢？因為在社區(qū)中時間長了以后，和社區(qū)之間的關(guān)系越來越高，他看到這里面的商品和其他商店里的東西差不多或者是略貴一點的話他也會愿意買你的商品。因為他通過和物美的接觸信任度越來越高。我們在做社區(qū)的工作中也很極力地與社區(qū)居委會進(jìn)行緊密合作。例如前年和社區(qū)交流時就問他們，在社區(qū)便利店中最頭疼的是什么？他們說最頭疼的是社區(qū)里有孤寡老人，他們的生活很不方便。我們就進(jìn)行了每個社區(qū)便利店到社區(qū)里認(rèn)領(lǐng)一個孤寡老人，把我們的電話告訴他們，如果有緊急事情的話，可以打到我們店里。如果你買東西的話我們店里有的話就派人給送上去。另外每個月我們的人員會到他的店里做一次大掃除，逢年過節(jié)就送一些慰問品，生日時也送一些禮物。這些對于社區(qū)來說就解決了他們的大問題了，這樣社區(qū)感覺就非常好。我們也在為建立和諧社區(qū)做貢獻(xiàn)，這樣社區(qū)服務(wù)業(yè)能夠持續(xù)，這就是在細(xì)分服務(wù)中、零售業(yè)者應(yīng)該做的。這些是我們在快速發(fā)展過程中在做的細(xì)分服務(wù)。

　　第三是會員制下的顧客細(xì)分。我們有物美的會員卡，現(xiàn)在還在擴(kuò)大中。還可以開展異業(yè)合作項目，這樣就使得我們的會員卡可以一卡多能，擴(kuò)大會員的范圍。另外通過會員卡來做營銷，有紅利翻番、短信營銷，還有分類，針對婦女、高收入者等，做特色分類注銷時就直接和他們聯(lián)系，這樣都使得我們和顧客多了一個對話的渠道，多了一個掌握需求的渠道，多了一個滿足需求的消費過程。這些在零售業(yè)逐步細(xì)化過程中有很多要做的事情。

　　我們現(xiàn)在碰到的問題就比較復(fù)雜，大小的店鋪分成幾類，沒有數(shù)據(jù)的積累在未來競爭中會越做越亂、越來越麻煩、越來越?jīng)]有效率，這是我們經(jīng)歷過的。所以物美下決心要建立一個統(tǒng)一系統(tǒng)的IT平臺，這就是我們最近要啟動的ERP項目。

　　為了做ERP項目去年就開始進(jìn)行整合，把幾個業(yè)態(tài)、營運都整合起來變成商品中心，成立了一個營運事業(yè)部，要投資建立一個統(tǒng)一的配送中心，同時把各種流程進(jìn)行流程再造梳理。這樣能使得我們在未來競爭中精細(xì)化管理和操作有可能。才能高效率地實施戰(zhàn)略、實施細(xì)分服務(wù)，這一點是很重要的。要建立這樣一個平臺來支持統(tǒng)一的物流，引入最佳業(yè)務(wù)實踐提高運作效率，靈活有效地支持店鋪的市場細(xì)分和快速滿足顧客需求。最重要的是要支持物美繼續(xù)進(jìn)行的大范圍的整合資源。前段時間我們并購了美廉美、新華百貨。新華百貨是寧夏當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~最大的，而且有很好的團(tuán)隊，財務(wù)比例合理的我們就愿意購并。這樣在這個區(qū)域里一進(jìn)去就會有規(guī)模，我們不會大老遠(yuǎn)地開一個商店。希望通過每個地區(qū)做單體的規(guī)模優(yōu)勢，逐步走向群體。所以現(xiàn)在零售業(yè)面臨的是認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)人家的長處，戰(zhàn)略是20％，執(zhí)行是80％，人家好的東西要拿過來用，做出效果來，不能做成“四不象”。在這個基礎(chǔ)上再體會消費者需要什么，我們再來支持。只要有一個可以執(zhí)行的流程、可以運作的方法分別滿足消費者我們就有競爭力了，我們就有未來了，謝謝大家！
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）