國(guó)美成功并購(gòu)永樂(lè)以后，擺在慶功宴后面的是一系列嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，包括供應(yīng)鏈、管理層、信息系統(tǒng)等在內(nèi)的內(nèi)部資源整合都是關(guān)鍵，其中信息系統(tǒng)的整合，被公認(rèn)為是最難操作也是最為重要的環(huán)節(jié)。

　　7月25日，國(guó)美和永樂(lè)合并案最終塵埃落定，家電連鎖業(yè)第一巨頭也隨之誕生。

　　根據(jù)中國(guó)連鎖業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2005年國(guó)美實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模498.4億元，永樂(lè)銷售規(guī)模151.7億元，在行業(yè)中分列第一和第三。照此規(guī)模合并后，新公司的門店數(shù)量將達(dá)到626家，銷售規(guī)模達(dá)到650億元，是蘇寧銷售規(guī)模的1.64倍，2005年蘇寧銷售額397億元，門店共有350余家。而全球最大家電連鎖百思買收購(gòu)五星電器后，在國(guó)內(nèi)的銷售額也不過(guò)150億元，門店200家左右。

　　雙方合作成定局以后，業(yè)務(wù)普遍反映樂(lè)觀，不過(guò)，現(xiàn)在論其成敗似乎還早，國(guó)美永樂(lè)要想成就新的霸業(yè)，還有一系列挑戰(zhàn)擺在眼前，包括供應(yīng)鏈、管理層、信息系統(tǒng)等在內(nèi)的內(nèi)部資源整合都是關(guān)鍵，其中信息系統(tǒng)的整合，被公認(rèn)為是最難操作也是最為重要的環(huán)節(jié)。

　　IT支撐雙方崛起

　　國(guó)美的信息化應(yīng)用最早可以追溯到1988年，當(dāng)時(shí)黃俊欽利用自學(xué)的計(jì)算機(jī)知識(shí)給當(dāng)時(shí)僅有的三四家門店的國(guó)美編寫(xiě)了一個(gè)電腦程序，用于電腦收款，這相當(dāng)于是最初級(jí)的應(yīng)用了，對(duì)于規(guī)模還沒(méi)做起來(lái)的國(guó)美還算夠用。不過(guò)，到2002年，國(guó)美就開(kāi)始迫切感覺(jué)到了信息化應(yīng)用不足對(duì)于其發(fā)展的束縛，當(dāng)時(shí)國(guó)美在全國(guó)已經(jīng)擁有100多家分店，每次盤點(diǎn)庫(kù)存，都還要從總部打電話到分部，再?gòu)姆植吭俅虻介T店，然后每個(gè)門店人工匯總數(shù)據(jù)后再向總部上報(bào)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，門店的不斷增多，信息化已經(jīng)成為國(guó)美發(fā)展的軟肋。

　　2002年5月，國(guó)美電器經(jīng)過(guò)多方調(diào)研，最終上馬了武漢金力供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從管理的角度來(lái)講，優(yōu)化了集團(tuán)——分公司——門店之間的工作流程、業(yè)務(wù)流程、物流流程、服務(wù)流程，以及核算體系和單據(jù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)；從直接運(yùn)用的效果來(lái)講，理順并提高了從銷售開(kāi)單、提貨、配送、安裝、維修，到進(jìn)貨、結(jié)算的速度和效率。

　　在應(yīng)用系統(tǒng)的實(shí)施上，國(guó)美電器在家電行業(yè)里一直遙遙領(lǐng)先。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，使國(guó)美電器全國(guó)門店連線，實(shí)現(xiàn)了信息共享、有效溝通，加強(qiáng)了國(guó)美電器的訂單管理、庫(kù)存監(jiān)控與配送優(yōu)化，為建立快捷的國(guó)美電器供應(yīng)鏈提供了技術(shù)支持。供應(yīng)鏈管理（SCM）的廣泛實(shí)施大大提高了國(guó)美電器行業(yè)運(yùn)營(yíng)與現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理水平。此外，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)也是國(guó)美電器信息化的一大特色。國(guó)美電器于2002年搭建了完整的電子商務(wù)平臺(tái)，設(shè)立了網(wǎng)上商城、訂單查詢、配送信息、付款方式、退換貨規(guī)定、缺貨登記等互動(dòng)欄目，把傳統(tǒng)家電產(chǎn)品搬到網(wǎng)上實(shí)行在線銷售。

　　而創(chuàng)建于1996年的永樂(lè)電器也曾經(jīng)歷過(guò)信息化拐點(diǎn)。永樂(lè)在2000年時(shí)就開(kāi)始規(guī)劃建設(shè)自己的第一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，用于商品的進(jìn)銷存管理。而到了2003年，永樂(lè)的銷售額已經(jīng)突破100億元，門店數(shù)量達(dá)到了100多家，業(yè)務(wù)的急速擴(kuò)張所帶的集中采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)集中管理等難題已經(jīng)讓其2000年上的ERP系統(tǒng)疲于應(yīng)付。就在這一年，永樂(lè)將信息化建設(shè)提上了日程，通過(guò)在原ERP系統(tǒng)上做加減法，向物流管理邁進(jìn)，完善了信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部信息的共享性、信息流動(dòng)的時(shí)效性，改變及深化企業(yè)的管理模式，建立起產(chǎn)業(yè)上下游的平滑連接，從而提升企業(yè)管理效率。現(xiàn)在，永樂(lè)也是一個(gè)十足的“依靠信息系統(tǒng)做生意”的商家。

　　系統(tǒng)整合決定并購(gòu)成敗

　　“沒(méi)有信息化的超市就是雜貨店。”這句話是對(duì)零售業(yè)中信息系統(tǒng)地位的生動(dòng)描述。從20世紀(jì)80年代初的商場(chǎng)收款機(jī)算起，零售業(yè)信息化發(fā)展已經(jīng)走過(guò)了20個(gè)年頭。

　　20多年間，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)先后引進(jìn)了POS機(jī)、條形碼技術(shù)、基于PC的MIS、財(cái)務(wù)管理軟件、OA系統(tǒng)、商業(yè)管理ERP、SCM系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。零售企業(yè)的信息化水平與企業(yè)發(fā)展規(guī)模相互制約，同時(shí)又相互促進(jìn)。

　　沃爾瑪在信息系統(tǒng)運(yùn)用方面，投入了大量資金。1984年，沃爾瑪投資4億美元從美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通信系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。憑借這套系統(tǒng)，沃爾瑪在全球的4000多家門市店可以在1小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。此外，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，實(shí)行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價(jià)。可見(jiàn)高效的信息系統(tǒng)為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的后勤保證。

　　并購(gòu)永樂(lè)之后的國(guó)美，要想成為像爾瑪這樣的連鎖家電巨頭，信息系統(tǒng)建設(shè)至關(guān)重要，甚至可以說(shuō)，國(guó)美與永樂(lè)的信息系統(tǒng)整合成敗，是決定此次并購(gòu)成敗的決定因素。是保持雙方原有IT系統(tǒng)不變，通過(guò)對(duì)接實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交流？還是用國(guó)美或者永樂(lè)的信息系統(tǒng)覆蓋另一方？或者干脆請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)為國(guó)美永樂(lè)量身打造一套新的IT系統(tǒng)？不同的選型有不同的效果和價(jià)值，當(dāng)然也有不同的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不變、覆蓋、再造三種方案可供猜想

　　信息系統(tǒng)的整合不是一蹴而就的，像國(guó)美、永樂(lè)這樣的超級(jí)連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)信息系統(tǒng)的整合會(huì)更為復(fù)雜。

　　IBM大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案部總經(jīng)理陳明華向記者透露：“IBM正在與國(guó)美、永樂(lè)商討信息系統(tǒng)建設(shè)的相關(guān)事宜。整合雙方的信息系統(tǒng)是個(gè)非常復(fù)雜的項(xiàng)目，當(dāng)務(wù)之急是雙方人員的調(diào)整，IT系統(tǒng)具體整合工作，估計(jì)要在幾個(gè)月后才逐步推進(jìn)。”而國(guó)美信息中心相關(guān)負(fù)責(zé)人則表示，IT系統(tǒng)的整合須謹(jǐn)慎，要等合并的其他事宜部署完畢后，再開(kāi)展相關(guān)整合工作。

　　富基旋風(fēng)科技有限公司董事長(zhǎng)兼CEO顏艷春認(rèn)為，雙方信息系統(tǒng)整合的關(guān)節(jié)點(diǎn)還是在于企業(yè)文化的整合：“一個(gè)是全國(guó)性連鎖、一個(gè)是區(qū)域性企業(yè)，一個(gè)是行業(yè)老大、一個(gè)是老三，雙方的企業(yè)文化明顯的不同。此外，管理層更要以博大的胸懷求同存異，這是門高超的藝術(shù)。曾經(jīng)也有零售企業(yè)整合后不停的易帥換將，這些都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不良影響。如果這些基礎(chǔ)性問(wèn)題都不能解決，信息系統(tǒng)的整合就無(wú)從談起。”

　　“目前最緊迫的事情是，兩大企業(yè)合并后實(shí)現(xiàn)軟著陸。企業(yè)文化的不同將深刻影響到雙方高管對(duì)同一事情的看法以及所指定的路線方案，當(dāng)然，還將影響到底層員工的執(zhí)行能力。”中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)裴亮持同樣觀點(diǎn)。

　　華普超市信息部總監(jiān)沈強(qiáng)對(duì)雙方IT系統(tǒng)的整合不持樂(lè)觀態(tài)度：“我們不得不看到，如果是政府行為的重組，無(wú)論從運(yùn)作上還是IT整合上失敗的例子都比較多。如果是市場(chǎng)性的重組，雙方可能會(huì)更有動(dòng)力，這是很重
要的一點(diǎn)。”

　　“如果雙方IT系統(tǒng)可延展、可拓展，考慮到平穩(wěn)過(guò)渡，還是先保持雙方系統(tǒng)不變?yōu)楹茫�這樣風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。”共和快捷供應(yīng)鏈管理有限公司IT部李經(jīng)理也這樣認(rèn)為。

　　“但是，如果雙方IT系統(tǒng)暫不切換，也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，比如：如何共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，供應(yīng)商怎么合并等等，總不能靠電話匯報(bào)或口頭約定吧。”華普超市信息部總監(jiān)沈強(qiáng)認(rèn)為，雙方必須要對(duì)一些數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)接，比如財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售統(tǒng)計(jì)、毛利等，“這可以通過(guò)建立代碼的對(duì)應(yīng)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，但是，業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)是相互制約的，國(guó)美和永樂(lè)的業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，IT系統(tǒng)就無(wú)法定制。”

　　李經(jīng)理對(duì)沈強(qiáng)的觀點(diǎn)表示認(rèn)同：“暫時(shí)保留雙方IT系統(tǒng)的做法風(fēng)險(xiǎn)較低，但是關(guān)系到一些重要數(shù)據(jù)的合并與交換，比如財(cái)務(wù)報(bào)表。”“那就要先搭建一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)。”陳明華說(shuō)道。

　　李經(jīng)理也推測(cè)另一種方案：“如果用相對(duì)強(qiáng)勢(shì)或相對(duì)成熟一方的IT系統(tǒng)去覆蓋另一方也是可行的。新店則采用較成熟一方的IT系統(tǒng)，老店可以兩種系統(tǒng)并行一段時(shí)間，以提高員工的熟練度，避免出現(xiàn)不必要的差錯(cuò)。”

　　然而顏艷春卻認(rèn)為：未來(lái)的國(guó)美、永樂(lè)甚至加上大中，將形成龐大的連鎖規(guī)模。他們?nèi)魏我患业腎T系統(tǒng)都無(wú)法支持如此龐大的規(guī)模以及在此規(guī)模上的擴(kuò)張，所以國(guó)美和永樂(lè)一定會(huì)請(qǐng)第三方重新量身定做一套新的IT系統(tǒng)。

　　陳明華也分析說(shuō)：“著眼整合后的平穩(wěn)過(guò)渡，短期來(lái)看，雙方的信息系統(tǒng)可能不會(huì)有多變化。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，應(yīng)該會(huì)根據(jù)整體發(fā)展策略和定位，建立一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，以最大限度地整合雙方資源。而且目前國(guó)美和永樂(lè)自身的信息系統(tǒng)也存在一些問(wèn)題。”

　　李經(jīng)理認(rèn)為，“再造一個(gè)IT系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是最大的，不過(guò)也是對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最有利的”。

　　沈強(qiáng)介紹了華普超市在新舊信息系統(tǒng)的切換時(shí)遇到的困境，當(dāng)時(shí)感到歷史數(shù)據(jù)的切換細(xì)節(jié)很多，難度很大。一些數(shù)據(jù)由于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的變化沒(méi)能切換過(guò)來(lái)，比如舊版本的系統(tǒng)中一件商品只能對(duì)應(yīng)一個(gè)供應(yīng)商。而實(shí)際情況是，由于地域等因素的不同，一個(gè)商品經(jīng)常會(huì)對(duì)應(yīng)多個(gè)供應(yīng)商。那么在舊系統(tǒng)上只能表示為“聽(tīng)裝可樂(lè)”、“355ml可樂(lè)”等等，可在新系統(tǒng)中就允許一件商品對(duì)應(yīng)多個(gè)供應(yīng)商。這就涉及到了數(shù)據(jù)識(shí)別與合并的問(wèn)題。

　　另一方面，大量歷史數(shù)據(jù)有沒(méi)有必要全部照搬到新系統(tǒng)也是一個(gè)需要考慮的問(wèn)題，如果有些數(shù)據(jù)需要?jiǎng)h除，就會(huì)涉及到另一個(gè)問(wèn)題：如何定義垃圾數(shù)據(jù)。如果以時(shí)間來(lái)界定：對(duì)物流部門來(lái)說(shuō)，可能前幾年的進(jìn)出貨的倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)完全可以刪掉；但是對(duì)財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，可能更早一些的數(shù)據(jù)都必須保留。如果以暫時(shí)終止的商品狀態(tài)來(lái)劃分：現(xiàn)在羽絨服就暫時(shí)終止進(jìn)貨，可是到冬天會(huì)繼續(xù)交易，所以這些看似“過(guò)時(shí)”的數(shù)據(jù)就不能刪除。但是有些款式的羽絨服雖然也暫時(shí)終止進(jìn)貨，但確實(shí)屬于過(guò)時(shí)商品了，即使到了冬天也不會(huì)再進(jìn)貨。

　　“在系統(tǒng)合并更新中，這些問(wèn)題只不過(guò)是冰山一角。對(duì)IT人來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)的整合是件極其痛苦的事情。系統(tǒng)的整合通常會(huì)以IT系統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)的一方為主導(dǎo)，而其難度往往不在于切換系統(tǒng)，而在于如何處理雙方的歷史數(shù)據(jù)。”沈強(qiáng)如此感嘆。
　　（計(jì)世網(wǎng) 吳穹）