國美成功并購永樂以后，擺在慶功宴后面的是一系列嚴峻的挑戰，包括供應鏈、管理層、信息系統等在內的內部資源整合都是關鍵，其中信息系統的整合，被公認為是最難操作也是最為重要的環節。

　　7月25日，國美和永樂合并案最終塵埃落定，家電連鎖業第一巨頭也隨之誕生。

　　根據中國連鎖業協會的數據，2005年國美實現銷售規模498.4億元，永樂銷售規模151.7億元，在行業中分列第一和第三。照此規模合并后，新公司的門店數量將達到626家，銷售規模達到650億元，是蘇寧銷售規模的1.64倍，2005年蘇寧銷售額397億元，門店共有350余家。而全球最大家電連鎖百思買收購五星電器后，在國內的銷售額也不過150億元，門店200家左右。

　　雙方合作成定局以后，業務普遍反映樂觀，不過，現在論其成敗似乎還早，國美永樂要想成就新的霸業，還有一系列挑戰擺在眼前，包括供應鏈、管理層、信息系統等在內的內部資源整合都是關鍵，其中信息系統的整合，被公認為是最難操作也是最為重要的環節。

　　IT支撐雙方崛起

　　國美的信息化應用最早可以追溯到1988年，當時黃俊欽利用自學的計算機知識給當時僅有的三四家門店的國美編寫了一個電腦程序，用于電腦收款，這相當于是最初級的應用了，對于規模還沒做起來的國美還算夠用。不過，到2002年，國美就開始迫切感覺到了信息化應用不足對于其發展的束縛，當時國美在全國已經擁有100多家分店，每次盤點庫存，都還要從總部打電話到分部，再從分部再打到門店，然后每個門店人工匯總數據后再向總部上報，費時費力，隨著經營規模的不斷擴大，門店的不斷增多，信息化已經成為國美發展的軟肋。

　　2002年5月，國美電器經過多方調研，最終上馬了武漢金力供應鏈系統，從管理的角度來講，優化了集團——分公司——門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、服務流程，以及核算體系和單據流轉環節；從直接運用的效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。

　　在應用系統的實施上，國美電器在家電行業里一直遙遙領先。ERP系統的應用，使國美電器全國門店連線，實現了信息共享、有效溝通，加強了國美電器的訂單管理、庫存監控與配送優化，為建立快捷的國美電器供應鏈提供了技術支持。供應鏈管理（SCM）的廣泛實施大大提高了國美電器行業運營與現代化經營管理水平。此外，網絡服務也是國美電器信息化的一大特色。國美電器于2002年搭建了完整的電子商務平臺，設立了網上商城、訂單查詢、配送信息、付款方式、退換貨規定、缺貨登記等互動欄目，把傳統家電產品搬到網上實行在線銷售。

　　而創建于1996年的永樂電器也曾經歷過信息化拐點。永樂在2000年時就開始規劃建設自己的第一個計算機系統，用于商品的進銷存管理。而到了2003年，永樂的銷售額已經突破100億元，門店數量達到了100多家，業務的急速擴張所帶的集中采購、倉庫集中管理等難題已經讓其2000年上的ERP系統疲于應付。就在這一年，永樂將信息化建設提上了日程，通過在原ERP系統上做加減法，向物流管理邁進，完善了信息系統建設，實現了企業內部信息的共享性、信息流動的時效性，改變及深化企業的管理模式，建立起產業上下游的平滑連接，從而提升企業管理效率。現在，永樂也是一個十足的“依靠信息系統做生意”的商家。

　　系統整合決定并購成敗

　　“沒有信息化的超市就是雜貨店。”這句話是對零售業中信息系統地位的生動描述。從20世紀80年代初的商場收款機算起，零售業信息化發展已經走過了20個年頭。

　　20多年間，國內零售企業先后引進了POS機、條形碼技術、基于PC的MIS、財務管理軟件、OA系統、商業管理ERP、SCM系統、自動補貨系統等。零售企業的信息化水平與企業發展規模相互制約，同時又相互促進。

　　沃爾瑪在信息系統運用方面，投入了大量資金。1984年，沃爾瑪投資4億美元從美國休斯公司發射了一顆商用衛星，在此基礎上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛星交互式通信系統，實現了全球聯網。憑借這套系統，沃爾瑪在全球的4000多家門市店可以在1小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。此外，沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統一訂貨，統一分配，盡量減少中間流通環節，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統一訂貨，從而享受最低的批發價。可見高效的信息系統為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。

　　并購永樂之后的國美，要想成為像爾瑪這樣的連鎖家電巨頭，信息系統建設至關重要，甚至可以說，國美與永樂的信息系統整合成敗，是決定此次并購成敗的決定因素。是保持雙方原有IT系統不變，通過對接實現數據交流？還是用國美或者永樂的信息系統覆蓋另一方？或者干脆請第三方機構為國美永樂量身打造一套新的IT系統？不同的選型有不同的效果和價值，當然也有不同的風險。

　　不變、覆蓋、再造三種方案可供猜想

　　信息系統的整合不是一蹴而就的，像國美、永樂這樣的超級連鎖商業機構信息系統的整合會更為復雜。

　　IBM大中華區零售行業解決方案部總經理陳明華向記者透露：“IBM正在與國美、永樂商討信息系統建設的相關事宜。整合雙方的信息系統是個非常復雜的項目，當務之急是雙方人員的調整，IT系統具體整合工作，估計要在幾個月后才逐步推進。”而國美信息中心相關負責人則表示，IT系統的整合須謹慎，要等合并的其他事宜部署完畢后，再開展相關整合工作。

　　富基旋風科技有限公司董事長兼CEO顏艷春認為，雙方信息系統整合的關節點還是在于企業文化的整合：“一個是全國性連鎖、一個是區域性企業，一個是行業老大、一個是老三，雙方的企業文化明顯的不同。此外，管理層更要以博大的胸懷求同存異，這是門高超的藝術。曾經也有零售企業整合后不停的易帥換將，這些都會給企業帶來不良影響。如果這些基礎性問題都不能解決，信息系統的整合就無從談起。”

　　“目前最緊迫的事情是，兩大企業合并后實現軟著陸。企業文化的不同將深刻影響到雙方高管對同一事情的看法以及所指定的路線方案，當然，還將影響到底層員工的執行能力。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮持同樣觀點。

　　華普超市信息部總監沈強對雙方IT系統的整合不持樂觀態度：“我們不得不看到，如果是政府行為的重組，無論從運作上還是IT整合上失敗的例子都比較多。如果是市場性的重組，雙方可能會更有動力，這是很重
要的一點。”

　　“如果雙方IT系統可延展、可拓展，考慮到平穩過渡，還是先保持雙方系統不變為好，這樣風險相對較低。”共和快捷供應鏈管理有限公司IT部李經理也這樣認為。

　　“但是，如果雙方IT系統暫不切換，也會帶來一些問題，比如：如何共享財務數據，供應商怎么合并等等，總不能靠電話匯報或口頭約定吧。”華普超市信息部總監沈強認為，雙方必須要對一些數據進行對接，比如財務報表、銷售統計、毛利等，“這可以通過建立代碼的對應關系來實現，但是，業務流程和IT系統是相互制約的，國美和永樂的業務流程不統一，IT系統就無法定制。”

　　李經理對沈強的觀點表示認同：“暫時保留雙方IT系統的做法風險較低，但是關系到一些重要數據的合并與交換，比如財務報表。”“那就要先搭建一個統一的財務平臺。”陳明華說道。

　　李經理也推測另一種方案：“如果用相對強勢或相對成熟一方的IT系統去覆蓋另一方也是可行的。新店則采用較成熟一方的IT系統，老店可以兩種系統并行一段時間，以提高員工的熟練度，避免出現不必要的差錯。”

　　然而顏艷春卻認為：未來的國美、永樂甚至加上大中，將形成龐大的連鎖規模。他們任何一家的IT系統都無法支持如此龐大的規模以及在此規模上的擴張，所以國美和永樂一定會請第三方重新量身定做一套新的IT系統。

　　陳明華也分析說：“著眼整合后的平穩過渡，短期來看，雙方的信息系統可能不會有多變化。但是從長遠來講，應該會根據整體發展策略和定位，建立一個統一的信息平臺，以最大限度地整合雙方資源。而且目前國美和永樂自身的信息系統也存在一些問題。”

　　李經理認為，“再造一個IT系統風險是最大的，不過也是對其長遠發展最有利的”。

　　沈強介紹了華普超市在新舊信息系統的切換時遇到的困境，當時感到歷史數據的切換細節很多，難度很大。一些數據由于數據標準的變化沒能切換過來，比如舊版本的系統中一件商品只能對應一個供應商。而實際情況是，由于地域等因素的不同，一個商品經常會對應多個供應商。那么在舊系統上只能表示為“聽裝可樂”、“355ml可樂”等等，可在新系統中就允許一件商品對應多個供應商。這就涉及到了數據識別與合并的問題。

　　另一方面，大量歷史數據有沒有必要全部照搬到新系統也是一個需要考慮的問題，如果有些數據需要刪除，就會涉及到另一個問題：如何定義垃圾數據。如果以時間來界定：對物流部門來說，可能前幾年的進出貨的倉儲數據完全可以刪掉；但是對財務部門來說，根據相關規定，可能更早一些的數據都必須保留。如果以暫時終止的商品狀態來劃分：現在羽絨服就暫時終止進貨，可是到冬天會繼續交易，所以這些看似“過時”的數據就不能刪除。但是有些款式的羽絨服雖然也暫時終止進貨，但確實屬于過時商品了，即使到了冬天也不會再進貨。

　　“在系統合并更新中，這些問題只不過是冰山一角。對IT人來說，系統的整合是件極其痛苦的事情。系統的整合通常會以IT系統強勢的一方為主導，而其難度往往不在于切換系統，而在于如何處理雙方的歷史數據。”沈強如此感嘆。
　　（計世網 吳穹）