本文為物美集團(tuán)的總裁李鳳江在2007中國(guó)零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上的演講

　　王永平：下一位嘉賓是來自物美集團(tuán)的總裁李鳳江先生，有請(qǐng)李鳳江先生。

　　李鳳江：大家下午好。今天上午我們一起探討和學(xué)習(xí)了中國(guó)市場(chǎng)的潛力和它的空間，也提出了中國(guó)零售企業(yè)在這樣一個(gè)市場(chǎng)之中所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。今天下午我的報(bào)告是更多實(shí)際的東西，那就是我們中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該做的內(nèi)功。2005年是中國(guó)市場(chǎng)面臨比較大的，從中國(guó)銀行、工商銀行還有其他企業(yè)的上市，上證指數(shù)攀高，大企業(yè)之間的重大變革，包括世界500強(qiáng)基本上都進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。說明中國(guó)市場(chǎng)已進(jìn)入一個(gè)新的起飛階段，充滿競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。再看連鎖市場(chǎng)，現(xiàn)代零售增長(zhǎng)超過20%。最近的一些并購(gòu)，比如沃爾馬收購(gòu)好又多35%股權(quán)，這個(gè)市場(chǎng)有很多機(jī)遇，如果今天看我們未來零售市場(chǎng)的發(fā)展，在2010年總額會(huì)達(dá)到10萬(wàn)億。假如任何一家連鎖企業(yè)占有1%到10%的比例的話，在今天看中國(guó)零售市場(chǎng)提供的可能是一生之中難逢的商機(jī)。

　　這對(duì)我們中國(guó)市場(chǎng)有兩個(gè)挑戰(zhàn)，一個(gè)是零售業(yè)的地位不斷提升，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也在進(jìn)一步提高，零售連鎖銷售額已經(jīng)超過了10%，跨國(guó)連鎖企業(yè)與投資人都占據(jù)中國(guó)的零售大市場(chǎng)；第二個(gè)是效益，優(yōu)秀零售商的業(yè)績(jī)是不斷提升的。在零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，今年供應(yīng)商和零售商的關(guān)系也在不斷改善，單供應(yīng)商、單店的產(chǎn)出效益成為關(guān)鍵的競(jìng)價(jià)指標(biāo)。我們看如何實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造，我們依據(jù)不同的價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展階段來設(shè)定其不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定和支持商業(yè)模式和運(yùn)作模式。大家都知道過去幾年來一直重視供應(yīng)商的價(jià)值，也就是如何從供應(yīng)商方面得到利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，開始轉(zhuǎn)向如何實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的價(jià)值，同時(shí)也開始重視自身經(jīng)營(yíng)效率和利潤(rùn)，這些都是有步驟分階段的。下面我們可以看到四個(gè)不同的階段，在不同階段之下不同的價(jià)值取向和戰(zhàn)略。這是我想我們必須經(jīng)歷的階段，我們與狼共舞已經(jīng)成為本土零售業(yè)不可回避的基本生存環(huán)境，規(guī)模增長(zhǎng)，效益和管理的挑戰(zhàn)實(shí)際上體現(xiàn)了本土零售業(yè)的兩大困難，一是系統(tǒng)的短版，一個(gè)是管理的短版。“滅六國(guó)者非秦也，六國(guó)也”，唯一生存之道就是做好自己的家庭作業(yè)。

　　我們物美集團(tuán)在12年的成長(zhǎng)和發(fā)展過程當(dāng)中，創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)，現(xiàn)有員工總數(shù)超過兩萬(wàn)人，銷售總額超過200億元，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中的排名160位，零售百?gòu)?qiáng)中排名第7位。盡管有我們的業(yè)績(jī)，我們也看到我們的痛點(diǎn)和不足，特別是當(dāng)大家仔細(xì)看我們最近的零售業(yè)市場(chǎng)，我們也有不足的地方，我們不像跨國(guó)公司標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，在一定時(shí)期可能是在選址方面的靈活性是我們唯一生存的途徑，但是在今天發(fā)展到規(guī)模和效益競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，當(dāng)跨國(guó)公司在你身邊不斷開新店，當(dāng)消費(fèi)者不斷走向?qū)γ娴拈T店的時(shí)候，你就感覺到我們確確實(shí)實(shí)需要調(diào)整。這是外面的五個(gè)方面和供應(yīng)商、物流各方面都有巨大的不足和潛力。

　　總結(jié)物美有這樣幾個(gè)痛點(diǎn)，第一缺乏需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，也就是說我們的訂貨是在不研究消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)變化的前提下，隨意訂貨，往往出現(xiàn)暢銷商品缺貨，滯銷商品大量出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)。無法根本精確的需求預(yù)測(cè)形成有效的定單，過去一家店可以滿足中高低各個(gè)層面的消費(fèi)需求，今天市場(chǎng)細(xì)分的大環(huán)境之下，我們就感到非常困難。在需求、采購(gòu)、品類和內(nèi)部供應(yīng)鏈方面，包括店鋪的管理方面進(jìn)行了五大調(diào)整和研發(fā)，這個(gè)工作已經(jīng)開始了，配合這個(gè)工作我們進(jìn)行了內(nèi)部的流程再造。05年的10月13號(hào)開始，三大業(yè)態(tài)采購(gòu)整合。業(yè)態(tài)定位和優(yōu)化，供應(yīng)商管理和優(yōu)化，店鋪管理和優(yōu)化，品類管理和優(yōu)化，同時(shí)我們對(duì)營(yíng)銷促銷進(jìn)行了重點(diǎn)調(diào)整。我們的目標(biāo)是強(qiáng)化我們的市場(chǎng)份額，優(yōu)化我們供應(yīng)鏈，打造我們的盈利和經(jīng)營(yíng)。談到盈利，有一個(gè)小小的案例和大家分享，這是我們過去以物美作為自有品牌的時(shí)期轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在有六大品牌的時(shí)期，從過去低于1%現(xiàn)在提高到3%。在內(nèi)部管理方面我們總結(jié)自己，過去我在跨國(guó)公司，今天在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，感到中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)有非常優(yōu)越的模式，第一我們實(shí)行全面的預(yù)算管理，還有績(jī)效考核方面非常有效率，我可以自豪地講，這方面我們?cè)谥袊?guó)零售企業(yè)方面做得非常優(yōu)秀。

　　最后我在思考，我們物美和中國(guó)零售企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這幾個(gè)轉(zhuǎn)變可能是最具挑戰(zhàn)的，一是如何把家族企業(yè)做成真正的企業(yè)家族，收購(gòu)美廉美和新華百貨。從經(jīng)營(yíng)的規(guī)模到規(guī)模的經(jīng)營(yíng)，分散的采購(gòu)和集中采購(gòu)，競(jìng)價(jià)合作競(jìng)合共贏，復(fù)雜的店鋪?zhàn)兂珊?jiǎn)約的店鋪。一句話和大家共勉，做好家庭作業(yè)是我們中國(guó)每一個(gè)零售企業(yè)生存發(fā)展的根本，最后祝愿我們中國(guó)零售企業(yè)在07年收獲多多，同時(shí)也希望我們中國(guó)的零售業(yè)在未來的時(shí)期有更大的提升。業(yè)謝謝大家。