ITAT集團為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機構(gòu)，由中聯(lián)集團海外投資有限公司、歐洲銀證遠東有限公司、中國亞洲連鎖百貨有限公司、美華投資（香港）集團有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團、美林（亞太）有限公司八大股東聯(lián)合投資。由其下屬全資子公司深圳市摩根國際品牌服裝會員店有限公司，在中國大陸開設(shè)ITAT國際品牌服裝會員店連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、ITAT百貨會員俱樂部連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和Fashion ITAT(時尚店)連鎖商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從事大眾化優(yōu)質(zhì)男女服裝、鞋帽、箱包和配飾零售業(yè)務(wù)。ITAT集團通過重組合并，收購了歐洲服裝集團（亞洲聯(lián)盟）有限公司及法國國際商標(biāo)集團中國香港有限公司，使其本身擁有了來自于世界各地的100多個國際服裝品牌商標(biāo)，并在國家工商行政管理總局商標(biāo)局注冊。 　　
　　
　　從2004年9月16日，第一家ITAT國際品牌服裝會員店在深圳市地王大廈信興廣場開業(yè)，截止2007年10月上旬，已在中國大陸開設(shè)了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT（時尚店），總營業(yè)面積達到100萬平方米，全國有效會員人數(shù)突破1500萬，現(xiàn)已成為國內(nèi)擁有會員人數(shù)最多的會員制商業(yè)連鎖機構(gòu)之一。 　　

　　事實上，會員制連鎖的營銷From EMKT.com.cn模式并非什么新鮮名詞， ITAT的迅速崛起，除了有強大的資金后盾外，其深層次的原因是什么？本文將從服裝行業(yè)形勢、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場營銷三個層面自上而下地逐一分析： 　　

　　一、ITAT同時解決了服裝生產(chǎn)商與商業(yè)地產(chǎn)商兩個行業(yè)的各自深層次矛盾 　　

　　1、服裝生產(chǎn)商的矛盾 　　

　　目前國內(nèi)服裝行業(yè)的整個現(xiàn)狀可以簡單描述為：出口企業(yè)生存環(huán)境惡化、內(nèi)銷市場競爭加劇，全行業(yè)資源整合速度加快。服裝生產(chǎn)商的面臨的矛盾具體表現(xiàn)為： 　　

　　1）產(chǎn)能過剩的矛盾加劇 　　

　　受到多方壓力，人民幣連續(xù)升值，已經(jīng)70多次突破最高值。有跡象表明，中國可能需要加快人民幣升值，以幫助穩(wěn)定出口、加強進口，因為中國的貿(mào)易趨勢仍不清晰。與之相對應(yīng)的是國內(nèi)的人民幣卻在快速貶值。據(jù)新華網(wǎng)11月12日報道：2007年10月份全國工業(yè)品出廠價格同比上漲3.2% ，原材料、燃料、動力購進價格上漲4.5%。生活資料出廠價格同比上漲3.5%。其中，食品類價格上漲8.6%，衣著類上漲1.3%，一般日用品類上漲1.9%，耐用消費品類下降0.7%。 　　

　　人民幣的對外升值和對內(nèi)貶值，再加之當(dāng)前國家紡織品出口退稅政策的調(diào)整、周邊競爭國的價格競爭，在多重因素影響下，我國服裝出口產(chǎn)品賴以生存的比較價格優(yōu)勢正逐漸喪失。這也使得原本只有1-3%純利潤空間的服裝加工廠更加舉步維艱。越來越多的國際大采購商正逐漸將原本放在中國的服裝訂單轉(zhuǎn)移至成本更低的印度、東南亞等國，國內(nèi)服裝產(chǎn)能過剩的問題愈加明顯。由于服裝生產(chǎn)設(shè)備的專用性很強，服裝生產(chǎn)企業(yè)的退出成本很高，因此，大多數(shù)服裝生產(chǎn)商會想方設(shè)法維持生存。辦法無外乎三種：一是降低制造成本，可以從降低人員費用，提高生產(chǎn)效率，將工廠轉(zhuǎn)移到較落后地區(qū)等方式來考慮。 　　

　　以目前的情況來看，要降低人員費用幾乎行不通。生活費用的不斷增加，沿海及內(nèi)地服裝工廠同時出現(xiàn)的用工荒，以及新勞動法的出臺，這些都會讓工廠的人員費用有進一步增加的趨勢。提高生產(chǎn)效率目前能提供的貢獻也很有限，而廠址的轉(zhuǎn)移也同樣會面臨很多現(xiàn)實的困難和成本。二是盡量接到利潤率更高的訂單，問題是在價格已經(jīng)高度透明化的今天，同行之間的激烈價格競爭，想利潤率有多高已經(jīng)不太現(xiàn)實，除非是做一些高難度的附加值高的訂單，但這樣的訂單畢竟數(shù)量有限；三是將目光轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，轉(zhuǎn)型開拓國內(nèi)市場。 這也就引出了下面的生產(chǎn)商的第二個矛盾：　

　　2）生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)型之痛 　　

　　國內(nèi)有很多服裝品牌，像杉杉、雅戈爾、七匹狼等等一線制造商品牌都都是由原先的加工型企業(yè)發(fā)展而來的。這些企業(yè)由于轉(zhuǎn)型早，競爭對手少、經(jīng)營得當(dāng)，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。但更多的是那些近幾年剛剛轉(zhuǎn)型的三線品牌，這些品牌盡管也會請代言、做廣告、招代理，可是由于企業(yè)經(jīng)營者本人的緣故，往往在做了十幾二十年的生產(chǎn)之后，忽然改作品牌，往往難以改變過去以生產(chǎn)為導(dǎo)向的思維方式，完全不懂品牌的經(jīng)營之道，此外這些服裝廠基本是家族企業(yè)，難以將決策經(jīng)營權(quán)下放，再加之國內(nèi)高層次的服裝職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計師市場還沒完全建立，管理的缺失和人才的匱乏成了制約轉(zhuǎn)型的瓶頸，并且短期內(nèi)這種的局面無法得到根本改變。于是就出現(xiàn)了一流的加工、二流的設(shè)計、三流的營銷這種局面。相當(dāng)多的國內(nèi)品牌普遍缺乏明晰的定位，細(xì)節(jié)流程的管理也往往較為混亂。　

　　在這種情況下，新進的制造商品牌往往會面臨終端形象不佳、渠道控制不力、產(chǎn)品設(shè)計盲目、產(chǎn)品銷售不暢、大量的產(chǎn)品積壓等問題，資金鏈出現(xiàn)緊張，很容易陷入企業(yè)發(fā)展的惡性循環(huán)。面對品牌運營的諸多弱勢，使得這些三線的制造商品牌迫切需要有人來幫助他解決一攬子問題。 這些問題主要包括：建立統(tǒng)一完善的終端銷售形象系統(tǒng)、終端服務(wù)系統(tǒng)、信息處理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。　

　　ITAT的適時出現(xiàn)恰好較好地解決了制造商品牌面臨的這些問題。ITAT通過全國連鎖，將整個終端銷售系統(tǒng)完整地復(fù)制到每個單店，統(tǒng)一的形象系統(tǒng)、統(tǒng)一服務(wù)系統(tǒng)。如此一來，ITAT解決了轉(zhuǎn)型品牌普遍面臨的終端質(zhì)量不佳的問題，可以讓這些品牌能夠把精力集中在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上。 　　

　　2、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主的矛盾 　　

　　最近ITAT在合肥市明光路長途汽車站附近開了一家店，筆者專門去考察了一下。由于剛開業(yè)不久，基本上沒什么客人。盡管該店址人流量比較大，但是大多是趕車的外地人居多，有效客流量卻很少，周邊沒有什么服裝店，對于服裝銷售來說，最多只能算三線商圈。事實上，ITAT的店址大都在這樣的三流地段。 　　

　　ITAT多選擇二三線的商圈布點。被選中的這些商業(yè)地產(chǎn)往往存在一個普遍的問題，就是招商往往較為困難，即便招商任務(wù)能夠完成，但是由于經(jīng)營地段及市場定位等等問題，往往后續(xù)的經(jīng)營會出現(xiàn)很多問題。以ITAT的徐州朝陽貴邦店為例，該店面隸屬徐州朝陽集團，緊鄰朝陽批發(fā)市場和汽車站，人流量較大，但偏離徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、產(chǎn)權(quán)分散內(nèi)部管理等種種原因，該商場開業(yè)幾年內(nèi)連續(xù)啟動了三次都未能成功，朝陽集團對此也是一籌莫展，合肥的明光路會員店也和徐州的店有著類似情況。對于這些商業(yè)地產(chǎn)而言，ITAT的到來，無疑是一根救命稻草，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主借助ITAT管理品牌的影響力，能夠使得該商業(yè)地產(chǎn)獲得較之零散租賃更多的和更為穩(wěn)定的投資回報率。因此，ITAT解決了地產(chǎn)商的招商和后續(xù)經(jīng)營的深層矛盾。

　　二、從企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的層面來看，ITAT實施了系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略 　　

　　ITAT通過和服裝制造商、商業(yè)地產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，這種關(guān)系有別一般的渠道商和生產(chǎn)商之間的交易性關(guān)系，而是以系統(tǒng)經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢，牢牢鎖住業(yè)務(wù)互補方，使之成為結(jié)合更加緊密利益共同體，從而各方優(yōu)勢互補、利益共享，并能將對手排除在系統(tǒng)之外。

　　這種模式的核心是生產(chǎn)商提供貨品、地產(chǎn)商提供經(jīng)營場所、ITAT提供管理系統(tǒng)支持。一個出貨、一個出地、一個出人，三方以各自資源進行合作，成立了一個合資經(jīng)營共同體。　

　　對于ITAT而言，要提供的是管理系統(tǒng)支持和源源不斷的人力資源。由于地產(chǎn)業(yè)主是合資一方，因此ITAT避免了花費大量前期資金用以租賃和購買商業(yè)地產(chǎn)。此外，從2007年1月份開始，ITAT將根據(jù)供應(yīng)商在分店的銷售排名及商品動銷比，將供應(yīng)商劃分為A級供應(yīng)商和B級供應(yīng)商。A級供應(yīng)商的結(jié)款期為15天，B級供應(yīng)商的結(jié)款期為30天。盡管去年A級供貨商重獎了一輛寶馬，但幾乎可以肯定的是B級仍然是占絕大多數(shù)。ITAT手上所壓的近一個月的貨款可以作為流動資金用以新店開業(yè)的前期費用和裝潢費用。 　　

　　目前服裝行業(yè)像ITAT這樣實行大規(guī)模的系統(tǒng)一體化資源整合的尚不多。ITAT已攜資金和管理快速擴大了規(guī)模，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)，建立起先發(fā)優(yōu)勢。在目前服裝市場既沒有技術(shù)性壁壘又沒有法律性壁壘的情況下，ITAT通過前期密集廣告投放和培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，建立了策略性壁壘，誰想復(fù)制這種經(jīng)營模式，誰就得準(zhǔn)備高昂的進入成本，不少潛在競爭者只好望而卻步。目前一些基金機構(gòu)開始關(guān)注ITAT的快速發(fā)展模式，公司將在2008年謀求海外上市。 　　

　　三、從營銷層面來看，ITAT很好地做到了實體店和會員制的虛實結(jié)合 　　

　　1、 實體店的大中小結(jié)合 　　

　　目前ITAT具有三種形式的實體店： 1.國際品牌服裝會員店　2.百貨會員俱樂部　3. Fashion ITAT。 　　

　　目前Fashion ITAT已開出三家，都是開在廣州、上海、重慶等一線城市。這些店規(guī)模大、個性化的形象設(shè)計，非常具有視覺沖擊力，商品結(jié)構(gòu)以國際化品牌女裝為主，店面裝修集品味、概念、意識為一體。這種店屬于形象店，其主要目的是利用一線城市的輻射力去影響二三線城市，塑造ITAT的零售商品牌形象。 　　

　　百貨會員俱樂部目前的平均營業(yè)面積在10000-15000平米左右，大都開在三線城市。以安徽省淮北市為例，對于這樣的典型的小型城市來說，即將開出的13000平米以上的服裝店已經(jīng)在當(dāng)?shù)鼐哂凶銐虻挠绊懥Α?　　

　　同時，在同一城市，ITAT還會配套小型店：國際品牌服裝會員店。其面積從100多平米到3000多平米不等，平均營業(yè)面積在800平米-1000平米。這樣在一個城市就可以同時出現(xiàn)兩種不同形態(tài)的ITAT終端，以百貨會員俱樂部為經(jīng)營核心，國際品牌服裝會員店作為衛(wèi)星店分散布點，以大帶小，將ITAT在當(dāng)?shù)氐挠绊懥ψ畲蠡Ｓ捎贗TAT有足夠多的合作品牌（目前有超過700家的服裝品牌為其供貨），因此，同一地區(qū)的店鋪可以采用不同的品牌和貨品的合理搭配，在當(dāng)?shù)剡M行錯位經(jīng)營，以實現(xiàn)對市場的深度占領(lǐng)。 　　

　　2、 超前的會員制營銷 　　

　　由于ITAT多選擇在三線商圈開實體店，因此，單單依靠店鋪本身的有效客流量難以實現(xiàn)更多的銷售。通過會員制營銷，ITAT可以很好用會員制的“虛”來彌補實體店鋪的“實”。 　　

　　ITAT的會員制營銷和一般常見的會員制不同，推出了一系列的特色化的會員增值服務(wù)項目。其中，獨特的“免費午餐”會員增值服務(wù)，目前在國內(nèi)服裝零售業(yè)絕無僅有，消費者只要花50元，就能夠擁有3年的會員期，憑會員身份，每天中午12點到1點鐘，都可以在俱樂部免費享受面點和茶、可樂、橙汁等飲料，并享用ITAT提供的包括服裝講座、服裝文化表演節(jié)目、專業(yè)形象指導(dǎo)、免費休閑區(qū)、免費圖書閱覽、免費影視甚至免費的兒童俱樂部等等在內(nèi)的其它免費增值服務(wù)。ITAT會員還可以到ITAT在全國數(shù)百家簽約單位享受優(yōu)惠和折扣。ITAT店的所有活動，比如新店開張、新產(chǎn)品發(fā)布、五折銷售等活動，都將通過SMS通訊及DM直郵的方式通知會員。 　　

　　各種售后服務(wù)和增值服務(wù)，能有效提高顧客的重復(fù)購買率和口碑效應(yīng)。虛與實的結(jié)合，可以將ITAT終端在當(dāng)?shù)氐挠绊懥ψ畲蠡?　　

　　3、 立體的廣告宣傳 　　

　　由于有來自藍山中國資本等風(fēng)險投資商的巨額投資，使得ITAT有足夠的實力大量進行廣告投放。　

　　電視廣告方面：ITAT集團于2007年1月1日起，在中央電視臺進行2007年第一輪廣告投放。這是集團在央視進行的第三輪大力度的電視廣告宣傳。廣告在中央1、2、5、6、10套各時間段節(jié)目循環(huán)播放，此次共計播出1217次，每日最高播出次數(shù)為21次。 　　

　　其他廣告方面：近日，ITAT集團開始在深圳航空公司通往全國各航線的38架飛機上投放頭巾廣告。這是ITAT繼在《深圳航空》、《東方航空》、《中國民航》等10本航空雜志上刊登廣告后的又一廣告投放的大手筆。較之雜志，頭巾廣告曝光度高，接觸范圍廣，效果更直接。　

　　ITAT目前正在將“空中轟炸”（廣告）結(jié)合“地面部隊”（實體店）的迅速跟進，以目前超常規(guī)的擴張速度發(fā)展，品牌會員店突破1000家指日可待。

　　ITAT目前存在的問題 　　

　　1、 庫存問題 　　

　　盡管ITAT一再標(biāo)榜“零地租、零庫存”的商業(yè)模式，但事實上，庫存依然大量存在，只是ITAT將庫存壓力分散轉(zhuǎn)移到了供貨商那里。以ITAT的一個供貨商S品牌為例，該品牌以做褲裝為主，2004年從加工型企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷品牌，目前在ITAT200個店里上了貨。以每個店平均營業(yè)面積20平米計算，每個店的渠道庫存大約400條褲子，積壓資金3萬元左右。200個店就是600萬元的渠道庫存。這還不包括供貨商自己公司的倉庫中的用以二次補貨的大量庫存。事實上，S品牌只是ITAT的700多家供應(yīng)商中的很典型的的一個。ITAT通過把庫存分散轉(zhuǎn)移到各供應(yīng)商處，極大降低了自身經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力。而大量庫存會對每個供貨商維持正常經(jīng)營是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，不過這樣客觀上也會對供貨商起到自然淘汰的作用，最后能夠留下來合作的都是具有相當(dāng)實力的。 　　

　　2、 配送問題 　　

　　目前ITAT使用了ERP-POS系統(tǒng)，每個供貨商都可以在網(wǎng)絡(luò)上實時查詢自己品牌所在的各單店的銷售和庫存數(shù)據(jù)，理論上來說可以隨時補貨。可是由于目前整個配送物流是都是由供貨商自己承擔(dān)，這就面臨一個配送成本的問題。如果同時向幾百家終端遠程少量配貨，高額的配送成本會讓少量多次變得不太現(xiàn)實。事實上，S品牌目前每一季只能大規(guī)模上三次貨，其中還包括新季度貨品的首次鋪貨。貨品的流轉(zhuǎn)速度非常低，新貨更新速度很慢。這一方面使得庫存水平居高不下，同時也非常不利于流行服裝的銷售。以目前ITAT的規(guī)模，還不能完全實現(xiàn)密集覆蓋所有的地區(qū)，ITAT處于規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和降低運營成本的考慮，完全不去考慮物流的問題，但在ITAT發(fā)展到足夠規(guī)模的階段，適當(dāng)?shù)臅r候可考慮在供貨商較為集中的地區(qū)，建立區(qū)域配送中心，協(xié)助供貨商實現(xiàn)集約化配送，降低配送成本。畢竟國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)集中的區(qū)域就那么幾個為數(shù)不多的省份。降低物流成本，提高補貨頻率，也有利于從根本上提升ITAT的市場競爭力。 　　

　　3、 定位問題 　　

　　盡管ITA最初定位自己是“國際品牌、大眾化消費”，但事實上目前在ITAT銷售的基本上都是默默無聞的國內(nèi)三線品牌。這些非名牌集中在一起，實際上是在依靠ITAT的零售商品牌進行銷售。這就很容易會給消費者形成一個印象，就是ITAT里銷售的全是雜牌貨、檔次不高。這對于ITAT的形象塑造是非常不利的，解決方案可以考慮適當(dāng)引入少量的一二線品牌，用以提高ITAT內(nèi)部品牌的整體形象。由于ITAT的促銷力度較大，往往容易使得這些一二線品牌在當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)渠道沖突的問題。當(dāng)然，如果這些品牌能將貨品的種類適當(dāng)調(diào)配，將ITAT作為一個特價銷售點也未嘗不可。從某種意義上來說貨，ITAT這種優(yōu)質(zhì)低價的模式更適合在廣大三四線城市進行銷售，因為這些地區(qū)的服裝消費主體是以中檔為主，價格往往是多數(shù)消費者購買的首要決定因素，其次是款式做工，最后才是品牌。 　　

　　4、 銷售問題　

　　ITAT目前面臨的最大的問題還是終端銷售問題。由于ITAT同時解決了很多制造商品牌的管理問題和商業(yè)地產(chǎn)商的招商經(jīng)營問題，由此獲得了超常規(guī)的發(fā)展速度。但成也蕭何、敗也蕭何，這二者本身的問題同時也對ITAT的銷售產(chǎn)生了非常不利的影響。目前ITAT的主要精力仍然放在快速拓展規(guī)模上，利用規(guī)模來增加下一步拓展的談判資本，用以爭取更多的一二線商圈的商業(yè)地產(chǎn)和更有實力的品牌廠家。然而，對于速度的過分追求有可能會帶來終端銷售不力的弊端。 　　

　　前不久ITAT單方面宣布向所有供應(yīng)商收取2萬元的入駐費，費用直接在貨款中扣除，此舉一下子就有1500萬現(xiàn)金進帳。而當(dāng)初，這些供貨商在剛進入ITAT的時候是沒有提及此筆費用的。不難設(shè)想，有了第一次，就難保不會出現(xiàn)第二第三次的其他名目的費用。此外，由于ITAT的終端頻繁舉行各種促銷活動，每次活動前都是提前三天通知供貨商，根本無需征得供貨商的同意，供貨商在和ITAT的合作中處于絕對的劣勢地位，對此供應(yīng)商頗有微辭。ITAT當(dāng)前的高速增長，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴大規(guī)模轉(zhuǎn)移到提高單店業(yè)績上來的話，積累的一定階段，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化，這將會制約ITAT的進一步拓展，甚至?xí)＜捌湮磥淼纳妗．吘梗挥薪K端真正實現(xiàn)了銷售，合作方真正實現(xiàn)了利潤，才會有ITAT的未來。 　　

　　ITAT模式的出現(xiàn)，可以說是國內(nèi)服裝行業(yè)從產(chǎn)品到價格，從形象到服務(wù)幾個競爭階段發(fā)展的階段性產(chǎn)物。盡管也存在一些問題，但其創(chuàng)新的發(fā)展模式和超前的營銷手段，仍然為服裝商業(yè)領(lǐng)域提供了一條全新的可供借鑒的發(fā)展道路。
　　(作者: 孫菊劍)