曾經(jīng)是全球零售業(yè)標(biāo)桿的沃爾瑪，突然發(fā)現(xiàn)引以為傲的超低價格也有副作用—低檔產(chǎn)品的形象使大量顧客流向競爭對手，不管這些對手標(biāo)榜為更好的服務(wù)提供者或者是消費(fèi)潮流引領(lǐng)者。目前沃爾瑪開業(yè)一年以上的同店銷售額增幅，從過去10年的5.2%急跌至1.3%，而主要競爭對手Target的增幅為4.6%，Costco竟達(dá)到驚人的6%。

　　外界目前仍不清楚，沃爾瑪放緩北美開店速度，以及將商品根據(jù)客戶類別劃分的重大變革成效如何，但其擺脫單一、低端的決心足以為美國甚至中國的同行借鑒。

　　戲劇性的是，除了在業(yè)績上處境不同，中國也有企業(yè)面臨類似煩惱。家電連鎖業(yè)的龍頭國美電器不僅開始重新認(rèn)識規(guī)模的意義，也在力求適應(yīng)利潤來源逐漸高端化的現(xiàn)實。鵬潤電器既體現(xiàn)了勇氣和創(chuàng)新精神，更是國美試圖擺脫現(xiàn)有盈利模式的壓力所致，這和沃爾瑪?shù)乃悸坊鞠嗤６叩膯栴}都在于，長期以來市場終于出現(xiàn)了重要性超過價格的其他因素，不做出改變將無法在消費(fèi)升級的環(huán)境中生存。

　　不論是銷售額還是員工薪酬體現(xiàn)的景氣程度，都顯示了電子消費(fèi)品的巨大潛力，這種潛力需要合適的渠道進(jìn)行釋放。如果占據(jù)了傳統(tǒng)家電銷售渠道的國美覆蓋筆記本電腦或路由器，無疑比沃爾瑪改賣4000美元一塊的卡地亞手表要自然些。事實上，消費(fèi)電子的特點就在于，產(chǎn)品的高低端差別不會明顯造成顧客分流。換句話說，國美這樣的賣場更容易在價格和品牌之間找到平衡。

　　傳統(tǒng)家電與3C(通信、電腦、消費(fèi)電子)產(chǎn)品相比，“非買不可”的一次性色彩更濃。在消費(fèi)升級導(dǎo)致的“質(zhì)量、個性重于價格”的趨勢面前，3C作為可重復(fù)購買的快速消費(fèi)品具有更大的市場容量。從家電連鎖賣場的商業(yè)策略而言，以傳統(tǒng)家電為主的利潤結(jié)構(gòu)已無法負(fù)擔(dān)家電連鎖商場激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，向更高端的產(chǎn)品過渡才能在利潤和品牌形象之間形成良性循環(huán)。

　　以國美—微軟、國美—戴爾合作為標(biāo)志的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，其意義并不僅在于企業(yè)經(jīng)營策略層面，而是由傳統(tǒng)家電與3C產(chǎn)品的融合趨勢推動。與美國市場不同，國內(nèi)目前并不存在BESTBUY、CIRCUIT CITY這樣具有規(guī)模和專業(yè)優(yōu)勢的綜合電子賣場，已經(jīng)基本覆蓋了重點市場的家電連鎖商場自然成為首選的新渠道。

　　從市場集中度來看，家電連鎖行業(yè)較一般零售業(yè)更高，但仍然難以掩蓋同質(zhì)化競爭的局面。從產(chǎn)品種類、賣場定位到促銷手法，賣場之間除標(biāo)識外幾乎無法區(qū)分。與其說顧客對賣場有忠誠度，不如說對永遠(yuǎn)最低的價格有忠誠度。沃爾瑪在全球多個市場的失敗案例已經(jīng)表明，目前正處于消費(fèi)者行為的關(guān)鍵變革時期。從內(nèi)部需求的角度看，家電連鎖業(yè)必須跳出“價格至上”的怪圈。有趣的是，融合而非傳統(tǒng)意義上的市場細(xì)分決策，才是應(yīng)對這一變革時期的最佳策略。按照一般思路，將3C產(chǎn)品與傳統(tǒng)家電隔離銷售才能重塑高端形象。