外資賣場在中國的成功

　　相關數據顯示，2004年至2006年間，批發零售業外商直接投資企業由2004年的1700家，增加到2005年的2602家，2006年進一步增加到4664家。2005年和2006年的增長幅度分別為53.06%和79.25%。從開放進程加快的近三年數據變動來看，批發零售業外資增加的幅度的確是不容小覷。
     
　　2006年，家樂福新開門店33家店，沃爾瑪新開15家店，麥德龍新開6家。以經營大型超市為主的11家外資零售商（家樂福、大潤發、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、樂購TESCO、百佳、歐尚、永旺、華糖）新開店鋪數量超過100家，也超過了上年同期水平。 
     
　　在快速開店的同時，外資企業普遍采取了并購這種更為高效的擴張方式。其中，比較具有代表性的是百思買控股江蘇五星電器，家得寶并購家世界家居，TESCO增資并控股樂購，百盛收購輸出管理百貨店，沃爾瑪宣布收購好又多等等。在這些并購案例中，并購企業實力強，涉及金額大，并購的戰略意圖明顯。另一方面，在現有的中外合資公司內，外方通過收購合作公司的股權，加快獨資經營步伐的案例同樣比比皆是。 
     
　　2006年的統計數據顯示，18家國外品牌經營零售企業，店鋪數量增幅只有20%，不及連鎖百強平均水平，但銷售規模增幅卻達27%，高于百強平均水平。其中11家以經營大型超市（包括會員店）為主的外資企業共經營567家大型超市，比2005年增加102家門店。單店銷售規模為2.15億元,同比增長5%，大大高于國內同業態店鋪的銷售。外資大賣場在中國的成功可以說是“地球人都知道”了。

      “低價”策略的實質

      綜觀大賣場，其最為核心的經營策略就是“低價”，可以說低價成就了賣場今天的地位和影響。案例可以追溯到沃爾瑪“天天平價”的理念，在其創始人山姆.沃爾頓先生創立沃爾瑪最初的形態之一折扣店就是天天平價最早的形象，當你可以用40%的利潤去賣出一顆紐扣的時候，為什么不能以20%的利潤去賣出兩顆？這樣就可以保證商家利潤的同時讓消費者受益。在20世紀80年代，的確有成千上萬的美國中低收入家庭受益于沃爾瑪的這個理念。
     
　　“有一點需要提出的是沃爾瑪最早在提出天天平價的理念的時候，是通過降低自己的利潤和營運成本，把利潤轉讓給消費者的理念，這一切都是以保證產品質量為前提的，也就是說，高效的員工管理、配送中心的設立以及與供應商建立伙伴關系進而規模化的采購才是‘低價’的源泉，而不是一味的讓出利潤或者以次充好。”北京冶樂咨詢公司首席顧問吳公鼎分析道。

　　而目前情況是，低價的經營策略就是大多數商家所鼓吹的薄利多銷，但最終又有多少能真正做到薄利多銷？
     
　　對此，上海森潘企業管理咨詢有限公司副總經理黃靜女士坦言：“賣場的凈利潤其實是很低的，沃爾瑪管理這么先進，其全球凈利也才能到3個點，其他粗放的賣場就更低了，賣場不是暴利行業，甚至相比其他很多行業的利潤都要低，之所以看起來合作條件很嚴苛，是因為賣場少了，供應商多了，大家都要擠進門，所以門檻就抬高了，競爭成本就增加了。”

　　“低價”帶來的隱患

　　隨著賣方市場向買方市場的轉變，供大于求的現狀使得多年來，賣場與供應商之間一直維持著一種非對等的關系。賣場依靠自身的強勢地位，在賣場、供應商、消費者的三方博弈中，賣場取悅消費者，壓榨供應商。
     
　　但無疑，作為供貨商不可能長期單方承擔這種損失，他們最終還是要把這筆開銷打進成本，從而在抬高售價或者在產品質量上做手腳以降低成本。那么最終為促銷成本打折買單的無疑是消費者。
     
　　另外更為重要的是隨著零售行業競爭的日益加劇，“低價”已經不能成為一種策略而是零售上生存的最基本的要求。吳公鼎認為：“低價只是沃爾瑪44年前的策略，如今低價只是其經營需要做到的最基本的一部分，如果不在其他方面尋求發展，譬如商品組合的差異化、服務水平等等，那么一味地追求低價只會對零售商自己帶來傷害。”
     
　　同質化競爭是導致賣場紛紛以“低價”策略示人的重要原因。以沃爾瑪另一業態的山姆會員店為例，雖然目前中國的山姆會員店在經營模式上與美國本地的形式略有差別，但是它在商品組合、選址、目標客戶群的選擇方面與其他賣場存在差異。“目前在深圳、北京等地的山姆會員店的單店銷量遠高于普通大賣場就是一個佐證。我個人認為，在無差異化的大賣場廝殺的紅海里，類似山姆會員店這樣定位準確（高端消費人群）的業態將開創出自己的一片藍海。從這個角度看，零售商再以‘低價’為策略將走入一個萬劫不復的深淵。”
　　（中國商貿 靖東）