在有些業內人士看來，現在談這個話題，似乎有點晚，因為這距南京醫藥與西安楊森事件已有半年時間了。今年5月南京醫藥宣布暫停從西安楊森購進任何品種藥物，理由是西安楊森的產品價格過高。業內人士都知道，其深層次最重要的原因是雙方利益的博弈，南京醫藥認為西安楊森的毛利率過低，并且這一觀點得到一些醫藥商業同行的認同和支持并有聯盟之勢。其實這一事件并不新鮮，在之前，廠商之間的各種方式“博弈”就已在各地不斷上演著。在去年，成都醫藥零售幾大連鎖就有與嗎丁啉、感康、斯達舒等品牌的矛盾激化而全部下柜的情況出現。其他一些“品牌產品”在一些地區同樣也遭遇了零售終端的抵制或限制或不合作情況。當兩個利益群體發生不可調和的矛盾，尤其是這個矛盾不是個性問題，而是共性問題的時候，我們就要思考了，是哪一方存在問題，沒有適應時代的發展？今天老調重談，因為還有許多企業在走彎路。
　　
　　在上面我把廠商的合作用“博弈”兩字來形容其實不太恰當，無論最后是廠家的利潤高還是商家的利潤高，其實都不重要，重要的是產品要銷售出去，最終是要消費者、患者買單，換言之，最終都是要從消費者那里拿利潤，廠商之間更多的是合作，要讓這個合作關系持續下去的唯一法寶，用現在最流行的一個詞來形容就是要“和諧”！

　　要做到和諧，不是件容易的事，更不是一勞永逸、一蹴而就的事情，我們知道，歷史發展的根本動因是“矛盾”的存在，有“矛盾”才會有發展，發展是在不斷對矛盾的解決中進行的，舊的矛盾解決又有新的矛盾出現，周而復始，不斷推動歷史的車輪滾滾向前。中國歷史發展選擇了偉大的中國共產黨領導，有偶然更是必然，這是歷史發展的結果或者說是“矛盾”解決和發展的結果。“與時俱進”是一門高深的社會學，無論是醫藥商業、零售還是藥品生產廠家，二者從根本上來說是利益共同體，但是因為各自的利益取向、發展戰略、目標各有差異，所以難免會有一些摩擦出現，但這是“內部”矛盾。“外部”矛盾是消費者、患者買單與否、買誰的單。決定事情發展的根本因素在“外部”矛盾，只有消費者買單，才有發展。但是內部矛盾會對外部矛盾的解決產生影響，隨著矛盾的累積，甚至可能出現量變到質變的爆發。

　　一、藥店零售發展概況

　　近些年，是藥店零售大發展時期，從以往各地小店、小連鎖，到區域、全國大擴張，雖然全國性的連鎖屈指可數，或者說真正意義上的全國連鎖還沒出現，但近幾年許多連鎖在各地或細分市場都取得了長足發展和驕人業績，例如國藥控股、重慶桐君閣、成都華安堂、老百姓和海王星辰、一樹、健之佳等等。海王星辰以社區店的方式走出了全國連鎖的道路，老百姓以平價大藥房在全國許多地區攻城略地并取得了階段勝利，而更多的連鎖藥店各自雄霸一方或在當地占有明顯競爭優勢，雖然發展重點各有側重，相同的是他們都是目前醫藥零售市場的主導者，占據了廠家重點市場OTC業務的重要甚至大部分份額（不包含商業渠道分銷）。醫藥零售經歷了幾年的快速擴張發展后，攻城略地的步伐明顯放緩，甚至停滯。用幾個連鎖自己話來說，07年是他們的調整年、補課年、管理年，前幾年快速發展，現在都出現了一些問題。

　　概括來說，目前我國藥店零售的發展現狀是：

　　1、群雄割據，各地連鎖藥店競爭激烈，強者愈強，弱者愈弱，行業并購整合正在緩慢前行。

　　各地連鎖藥店競爭充分，象老百姓這樣全國性的平價連鎖大藥房選址開大店越來越難，外地連鎖要想進入當地直接開店勝算越來越低，例如06年山西萬民進入成都遭遇到的失敗就是一個典型案例。并購、收購成為向外擴張的常用手段，例如今年云南健之佳收購成都福利連鎖藥房從而進入了成都醫藥零售市場。不過海王星辰以開社區店方式進入成都市場卻取得了階段成果。

　　2、“平價”早已不新鮮，各類業態百花齊放

　　平價在一段時間是各藥店生存競爭的手段，當競爭格局初定之后，大家都在思考自己的利潤來源，思考各自的發展。他們都在積極的探索和嘗試不同的發展模式：

　　以老百姓、開心人為代表的平價大藥房連鎖：平價仍是其主題，但已不是唯一的手段，做深、做細顧客服務，提高顧客滿意度是其持續發展的動力來源。

　　美信、海王星辰：集中發展社區店，做深、做足會員營銷。美信是外資先進業態的代表，其發展備受同行關注。為提高利潤率，海王星辰經營著大量的自營品種，達到80%以上。經營自營品種在全國許多連鎖藥房都盛行，但是如此高的比例卻不多見，為一些中小連鎖、小終端提供自營品種為主的PTO也就是在這樣的環境下呼之而出。

　　云南健之佳：社區店、藥妝店，積極學習國外流行的業態發展模式。

　　貴陽舒普瑪藥妝店：在中國這個經濟相對落后地區開出的有著先進經營理念、國際水準的藥妝店。

　　重慶桐君閣：大連鎖，小藥店，大流通。在重慶本地市場還建立了西部醫藥商城這樣的商業旗艦，牢牢掌控著重慶市場的主導權。依托商業優勢，積極向外擴張。

　　四川德仁堂：依托品牌優勢，保持自我特色，做深中醫養生文章。

　　……

　　3、職業經理人和資本的進入將成為行業發展的新起點

　　藥店零售雖然在這幾年取得突飛猛進的發展，但發展規模與醫藥工業企業依然有一定距離。同質化的競爭、家族式的經營和缺乏核心競爭優勢可能是制約資本進入的主要原因之一。近期海王星辰的上市吹響了藥店零售企業大規模擴張的號角，中國藥店也宣告進入了2.0時代，海王星辰的運作模式將被許多藥店零售企業所效仿。

　　4、經營成本連年快速上升，轉嫁成本提高競爭水平是藥店生存的必然選擇。

　　在零售終端，品牌產品面臨的直接問題是：不斷上漲的陳列、端架費；要求提高率潤率和藥店自營品種的攔截。

　　提高陳列、端架費用：在經營業績中上水平的藥店中，陳列、端架費用這幾年有些趕超了房價上漲速度，而這受影響的首當其沖是一些品牌產品。

　　經營高毛利自營品種：藥店經營著大量暢銷品種的非品牌產品，以給店員下硬指標的方式強推，加上許多藥店非常重視在周圍社區圈中的宣傳，藥店的品牌效應逐漸顯現。這里順便說一句題外話，一些非品牌產品除了大幅讓出利潤，否則似乎更加難以生存。　　

　　零售藥店與OTC品牌產品的不同合作態度和方式：

　　1、 不合作、抵制態度：例如海王星辰，幾乎全部經營自有品種。

　　2、 嚴格按自己的利潤率提出苛刻要求的：例如湖南養天和、成都華安堂等。

　　3、 與品牌藥共同發展、雙贏的：蘇州粵海大藥房，無一自營品種，單店營業額在全國排名前列。

　　4、不抵制但也不合作：全國大部分藥店。與品牌藥廠家保持若即若離的狀態，同時都在謀求高毛利的自營品種。

　　二、新形勢下，OTC品牌產品如何與醫藥零售企業和諧共發展　　

　　新形勢下，OTC品牌產品如何與醫藥零售企業和諧共發展？筆者認為要從以下幾方面著手：

　　1、提高品牌忠誠度，占據消費者心智是掌握主動的不二途徑

　　提高品牌忠誠度，占據消費者心智是掌握與終端合作主動的不二途徑。這是許多品牌廠家認同的，但卻不是都能做到的，廣告傳播在提高消費者品牌忠誠度方面起著關鍵的角色。筆者認為，OTC品牌藥廣告可以參考目前這三個產品的廣告片：三精雙黃蓮口服液“有你在身邊篇”、999感冒靈“周華健老朋友篇”、雕牌超白洗衣粉“推車篇”。這三個廣告各有其精妙之處，筆者將另述文詳細與各位分享“OTC品牌產品廣告傳播策略思考”。

　　2、豐富產品線，做強做大專業化的系列產品

　　單一的產品是許多OTC品牌產品面臨的問題，產品單一會增加成本、降低與終端的話語權、增加競爭風險，也不利于牢固樹立消費者品牌忠誠度。例如在感冒藥系列，同一個消費者不同時期的感冒病理是不一樣的，從風寒、風熱的角度講就不一樣，有些消費者傾向吃中成藥，有些希望中西結合，有些就吃西藥，單一產品是不能滿足消費者多樣需求的，所以消費者進藥店大都要根據癥狀咨詢下店員，這就給藥店經營自營品種帶來了大大契機。遺憾的是，雖然感冒藥品牌甚多，但是尚沒有一個品牌廠家能同時提供多樣產品滿足消費者的各種感冒需求，這里有人會說，一個廠家不可能做到這么細的啊，其廠家不要活了？這種說法是個很好的借口，但是在市場競爭中是不成立的。我們逆向思維下：我們把藥店經營的大量感冒藥高毛利產品看做就是藥店品牌下的產品，藥店可以做到根據不同感冒癥狀的人做到不同的推薦，占據消費者心智的OTC品牌藥同樣可以。OTC品牌產品理想的產品線是：一個消費者印象清晰、充滿情感、與大部分消費者有著情感連接的品牌產品 + 同系列豐富的副品牌產品。這樣的系列可以在大終端設立專柜，以專業的形象來滿足不同感冒癥狀的不同需求；在其他終端可以以高毛利的副品牌來滿足藥店對于利潤的要求。突破慣有思維，化妝品的經營模式是不是可以值得我們部分借鑒。

　　不過，有個問題，就是藥品從申請到最后被批準后批量生產需要一個較長的時間周期，豐富產品線，需要公司長遠的戰略考慮，公司從一開始就應該戰略的考慮產品線。

　　3、提高OTC 隊伍效用，與時俱進創新營銷模式

　　OTC投入多少是最佳性價比？OTC隊伍對銷量的效用究竟有多少？是否與其投入成正比？所有的OTC品牌廠家每天都在思考這些問題。省會城市和經濟發展較好的二級城市是幾乎所有OTC品牌產品的重點陣地。在不斷變化的零售終端，一些企業的OTC隊伍依然保持著3、5年前的工作模式，這就難免會在發展中遇到這樣那樣的諸多問題。OTC隊伍應該怎樣更加有效的開展工作？筆者認為，這既需要企業有全國統一的大局掌握，又要有本地智慧的靈活策略。

　　目前國內廠家OTC隊伍的經常性工作一般有：抄量、壓貨、維護客情、陳列、維價等。現在大家發現，抄量已經幾乎沒有什么用處了，抄來的量也許有一定的參考價值，但水分也與日俱增，而且占用了OTC代表的大量工作時間，與80/20原則顛倒；客情維護、維價的成本越來越高；以前OTC代表改善與店員關系就可以做到改善陳列、提高銷量的時代被連鎖中心集中控制，成本大幅提高所取代。OTC品牌產品廠家越來越感覺到成本和效率的壓力。方向在哪？

　　我們不妨走出圍墻，看看其他行業是怎么做的。日用品巨頭寶潔公司的一套終端策略和執行手法可以值得我們參考和借鑒。但有人會跳出來說，寶潔公司的規模和終端業態與OTC市場存在諸多差異，怎么能相提并論？但是我想說，不用太久，OTC品牌產品與零售終端的關系，就是目前快銷品與大賣場的關系，快銷品在大賣場的遭遇，OTC品牌產品在藥店會越來越多的遇到。不信？我們拭目以待！　　

　　4、一味的讓利是沒用的，但不讓利也是不行的

　　面對藥店對品牌產品的利潤要求，有些OTC品牌廠家在一些地區做出過讓利的舉動，但大家發現，純粹的調低供貨價格、提高返利對于銷量提升并不很湊效。說白了，品牌藥就是品牌藥，盡管你讓出30%的利潤，藥店終端強推的依然是70%高毛利的品種，品牌藥靠的是自身品牌的推銷力賣貨而不是一味讓利。需要補充說明的是，我這里不是說反對給藥店讓利，適當的讓利是必須的，“一味讓利”則是對資源的浪費和費用的不合理配置。任何觀點都不能絕對，在終端投入的陳列端架、廣告牌費用折算后相當于是“讓利”的做法不適用于此觀點，因為陳列端架、廣告牌的投入可以視為品牌建設、廣告宣傳的投入，不能等同于返利、折讓。　　

　　5、看看快銷品在超市的情況，就會發現，藥店與OTC品牌產品的現狀是行業發展的必然

　　許多品牌快銷品在大賣場是掙不到錢的，例如康師傅、統一方便面在大超市的投入巨大，雖然產出也很大，但是在大賣場總體是掙不到錢。為什么掙不到錢還要投入呢？這對于一些OTC品牌廠家用固有思維來理解就很難想象得到。大賣場對于快銷品銷售渠道來說有標桿、旗幟的作用，是產品暢銷與否、品牌是否強大的標志，這些信息都會通過陳列、促銷活躍度、POP等方式潛移默化的傳達給消費者和其他經銷商。資源向優質資源集中是行業發展的必然，如果大家對OTC品牌產品與藥店零售終端的發展感到迷茫，去看看快銷品的發展史吧，現成的經驗可供借鑒。　　

　　6、提高客戶服務水平，情感投資不是一蹴而就的事情

　　與藥店零售終端的客情關系是許多OTC品牌產品廠家一直在做的工作，但是都不夠系統。筆者認為可以參照以下幾方面來增長補短：

　　基礎篇：OTC品牌產品銷售人員對終端勤奮的工作拜訪，與店員、店負責人、連鎖負責人、采購等建立良好、誠信的工作合作關系，并建立科學統一的檔案；

　　提高篇：銷售人員與重點終端關鍵人建立穩固的私人感情；

　　維護篇：公司售后服務部門承擔起維護與公司有業務往來所有人員的客情維護工作，包括店員、店長、藥店負責人、經理、財務等，在節日、其生日時寄出一份賀卡或禮物。

　　具體操作可以多樣，限于篇幅，在這里就不一一敘述。　　

　　無論OTC品牌產品在終端采取何種策略，最重要，也是最基本的一點，那就是建立產品與消費者的情感連接、樹立消費者對于產品的忠誠度進而提高產品品牌自身的銷售力，這是不二法寶，因為只有這樣，你在終端才有話語權。尋求與終端的和諧發展，關注終端的發展，進而尋求與終端的共同發展機會，這是OTC品牌產品要取得持續發展的唯一之路。　　

　　目前幾類不同發展階段的OTC 品牌產品：

　　A、有巨額的廣告投入，在全國或區域市場有一定的基礎量，在品類處于領先地位的：三精雙黃蓮口服液、慢嚴舒檸、葵花胃康靈、21金維他、仲景牌六味地黃丸等

　　B、有一定量的廣告投入，有一定知名度，占據品類一定份額：大部分OTC品牌產品，例如諸多感冒藥品牌。

　　C、有一定量廣告投入，但不夠強大，目前的終端境況讓他們左右為難：許多區域品牌和一些伺機而起的老品牌、新品牌。　　

　　OTC工業企業在終端藥店的三種發展趨勢：

　　A、占據零售終端一定資源，廣告投入持續并有效，產品銷量不斷增加，越來越強大；

　　B、產品在主流藥店逐漸被排擠，在其他藥店有一定的銷量，但有被邊緣化的危險；

　　C、逐漸沒落，成為零售藥店的貼牌加工廠，賺取微薄的利潤，維持生存。