對于大多數中國人甚為陌生的Tesco而言，提高曝光率無疑是一件好事情。然而Tesco肯定沒有想到，會以供應商抗議這種方式成為眾矢之的。

　　11月份開始，全球第三大零售業巨頭Tesco中國公司開始了一場被外界稱為“最大規模”的退貨行動，整個退貨行動預計將持續到今年年底，有一種說法認為，約有30%的商品將被退還給生產廠家。

　　Tesco中國公司事務部經理武汀汀拒絕透露具體退貨規模，只是強調沒有達到 30%，并表示樂購與供應商簽訂的合同中明確規定超市有權退回商品。

　　按照合同辦事的Tesco顯然沒有料到一個退貨會引發如此大的動靜。有供貨商公開抱怨稱，退貨將使其庫存嚴重積壓。部分供應商開始主動向媒體抱怨，聲稱這個“最大規模”的退貨行動是樂購轉嫁風險的行動。顯然，大家認為，目前經濟環境下，公司們都在承擔壓力，作為伙伴，超市應該與供應商分擔壓力。

　　事實上，據《第一財經周刊》獲悉，除了樂購，其他零售超市也在增加退貨，減少庫存，但沒有引起如此大的反應。

　　家樂福一位采購談判透露，今年第三季度的銷售情況也不理想，尤其是休閑類商品，最先受到沖擊。日化產品中，甚至知名品牌也因為價格高而受到影響。

　　這位家樂福的采購談判告訴《第一財經周刊》，超市向供應商退貨是正常的，超市與大多數供應商簽訂的合同里，銷售不佳的商品可以退貨。但超市在采購之初會進行詳細的預算，避免出現大量過季商品積壓。

　　據介紹，對于積壓商品，超市多采取要求供應商以新換舊或降價促銷的方式清理庫存。不管退貨規模是否達到了30%，顯然是已經超出正常退貨范圍，才會引起供應商如此大的反感。

　　Tesco的做法當然沒有錯—只是有些固執而已—無論是對待供應商的合同問題還是對待其他一些問題。

　　已有超過80年歷史的Tesco是英國最大的零售商，銷售額在歐洲排名第一。2005年的統計數據顯示，英國購物者們平均每花費八英鎊就有一英鎊流進了Tesco的收銀臺。

　　2004年Tesco參股頂新國際集團的樂購超市。2006年將合資公司股份增加到90%，正式主導樂購的發展，并于2007年將店鋪統一更名為Tesco樂購。

　　截至今年10月樂購總計58家店面的記錄，只到沃爾瑪和家樂福的一半左右，被遠遠甩在了后面。且45家是之前頂新國際已經擁有的樂購超市。

　　雖然已經落后家樂福等甚遠，樂購并沒有任何加快速度的意向。Tesco樂購（中國）公司董事、事務與政府關系副總裁莊南濱稱，Tesco一向是按照既定的方針穩步前進。不會管對手怎么做。

　　Tesco為中國制定了“開一家，就要成功一家”的發展計劃。為了找到熟悉Tesco英國經營模式的未來領導者，2006年，Tesco推出中國培訓生項目，每年在英國招聘10名畢業于當地的中國留學生成為Tesco培訓生。這些人首先將被送到Tesco中國接受2個月的入職培訓，之后再返回英國總部開始為期6-8個月的崗位培訓，然后重返中國加入Tesco中國公司。

　　樂購積極貫徹在英國的經驗。入駐開店之前，樂購要對選址附近1.5公里到3公里商圈內的交通、人口、可支配收入等宏觀數據的調查，還會對區域內消費者的偏好進行調查，以確定店面商品的配置。

　　Tesco門店開業后，每半年要做一個大規模的調研。平時，Tesco設定了“消費者詢問時間”，在特定的時間里隨機請消費者作調查。

　　樂購還試圖通過國外最為成功的會員卡了解中國消費者習慣。這項1990年代創立的會員制度，幫Tesco采集消費者的偏好，跟蹤并滿足客戶不斷變化的口味，不管你偏愛什么品牌的葡萄酒或乳酪，Tesco都一清二楚。

　　然而與國外狀況不同的是，中國的消費者往往不會耐心認真地完成調查，也不放心把自己的真實個人信息提供出來。這讓Tesco花大力氣運行的消費者調查和會員服務后期統計分析效果大打折扣。

　　在大量的市場調研和分析之下，樂購的地盤卻一直局囿于頂新時代原有的地盤—華東和沿海城市。

　　Tesco北京首店2007年開業，所在的大成國際中心位于東四環附近，周圍社區尚未成熟，對零售商而言并非最佳開店地址。2008年11月，Tesco樂購又宣布將在豐臺區南三環萬柳橋和大興黃村的火神廟再開兩家店。這兩處，莊南濱解釋，更多的是看好未來。

　　一線城市可用資源的稀缺讓Tesco試著把更多的精力投放到二三線城市。11月26日，Tesco在濟南召開山東招商大會，明確表示要為進軍山東市場奠定基礎。

　　問題是，二三線城市也并非一帆風順。去年沃爾瑪已開了20多家店，絕大部分在二三線城市。家樂福中國總裁兼首席執行官羅國偉曾坦言，家樂福在中國40%的店位于新區域，比如中部、北部。

　　Tesco2006－2007財年年報透露，公司2007年計劃在中國新開10家門店，但2007年該公司在中國實際新增門店只有8家。同期沃爾瑪新增30家，家樂福增加19家。

　　作為后來者，樂購已經錯過了最好的時機，如果再不爭分奪秒的話，困難只會更多。良好的地段都已經爭搶完畢，租金越來越貴，樂購是否又會成為二三線城市的后來者也不得而知。

　　顯然，樂購需要更多的店面、更大的采購量、更強的議價能力。分布不夠密集的網點，會影響連鎖零售商規模效應的發揮，很難獲得價格優勢，從而也難以俘獲消費者的青睞。

　　與家樂福、沃爾瑪一樣，樂購超市里同樣會有“保證低價”的指示牌。樂購承諾，三公里內，若顧客在其他賣場買到價格比在Tesco樂購更便宜的同類商品，公司負責退還2倍差價。

　　為確保實現承諾，Tesco樂購與第三方調查機構合作組建調查隊。調查隊每天都要到其他大賣場了解消費者價格比較敏感的50種商品的售價。店長被賦予權力，據調查隊反饋的情況時時進行價格調整。

　　僅50種低價商品很難滿足的價格敏感的顧客們，更何況，沃爾瑪、家樂福同樣會推出當期最低價產品。

　　于是，樂購再次想到借鑒英國經驗，引進其在英國本土大獲成功的自有品牌。英國Tesco賣場里自有品牌商品的占有率高達50%。

　　它在賣場入口處擺放了兩輛購物推車。兩輛車里堆放著品類完全相同的商品，區別僅在于標著“Tesco樂購”的推車里的部分商品是自有品牌商品，價格就比“×××超市”的便宜近30元。

　　Value（超值）、Standard（標準）和Finest（最優），是Tesco旗下三個自有品牌。它們具有和同品類主導品牌同等的品質，價格卻比主導品牌優惠10%－20%。

　　不過，樂購里自有品牌商品的數量非常有限。莊南濱也不得不承認。“要顧客選擇Tesco的自有品牌，首先需要消費者認可Tesco樂購。”

　　在中國，消費者對Tesco的認知度非常低，即使在其店面分布較集中的華東及沿海城市，也是樂購的名號響過Tesco。

　　倫敦Numis證券的分析家史蒂夫？戴維斯說，“你銷售的量越多，就可以從供應商那里要求更好的條款，然后就可以提供更低的價格。”這是一個良性循環。而現在，樂購的影響力甚至不足以引起供應商重視。

　　代理納愛斯、六神、美加凈等多個日化用品的北京瑞景源商貿有限公司的工作人員告訴《第一財經周刊》，他們之前跟樂購有過合作，樂購被Tesco收購后，因為需要與上�？偛拷Y帳，影響資金流轉速度，銷售量也不是很大，索性就不再合作。

　　北京朝批華清飲料有限責任公司經理黃玉華向《第一財經周刊》直言，Tesco樂購在促銷辦法和促銷力度上都不及家樂福。沒有特別的政策吸引、銷量又少，合作一年多了，黃玉華還沒有拜訪過這個客戶。

　　這與Tesco在英國本土的情況簡直是天壤之別。在英國，Tesco擁有最多的店面網絡，這讓它具有了其他競爭對手所沒有的議價能力，甚至連沃爾瑪（1999年，沃爾瑪購買了英國的零售商ASDA，并借此品牌在英國發展）都要抗議其在英國的壟斷地位。

　　北京烽雅精英（超市人）企業管理顧問有限公司副總經理徐耿超認為，Tesco收購樂購后，希望將其轉變成在英國的模式。這次退貨可能是因為銷售不理想，借此機會調整供應商，但在沒有解決自己的供應鏈問題前，大批更換供應商不僅會對企業產生沖擊，也會打擊供應鏈。

　　如果以Tesco在英國的強勢地位，自然不用擔心供應商的抱怨，但是在中國本土尚未形成強勢力量的樂購，仍然如此固執，就不得不面對供應商大規�？棺h這樣的煩心事了。
　　（第一財經周刊 昝慧昉 杭曉琳）

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