1989年4月，屈臣氏在北京開設內地第一家店。此后的l8年，屈臣氏一直秉承著其“健康”、“美態”“歡樂”的經營理念，致力研究并滿足消費者的需求。“最幸福的消費者造就最好的零售商家”，這是屈臣氏作為零售商的成功信條。根據屈臣氏的發展計劃，在過去的三年當中屈臣氏在中國大陸著重于鞏固原有的市場地位，在已進入的28個城市進行了快速擴張，在積極擴張重點區域北京、上海和廣東地區的店鋪數量指標之外，更加快了中西部地區的店鋪開發時間表。與此同時，屈臣氏中國公司的自有品牌品種也由原來的500多種激增到1000多種。

　　面對屈臣氏在中國本土化進程中受關注度的提升，行業內對于其自有品牌推廣以及店鋪營銷模式的研究和探討更是規模空前，在一個月以前，筆者接到《銷售與市場·化妝品觀察》雜志的邀請，受邀點評屈臣氏自有品牌的發展戰略，現將相關具體訪談內容轉述如下：

　　1、《銷售與市場》：一直以來，屈臣氏自有品牌的開發和店鋪擴張計劃，被認為是中國屈臣氏公司最主要的兩項核心任務。就您目前的了解和認識，屈臣氏自有品牌在中國都經歷了怎樣的發展歷程？

　　筆者：屈臣氏公司已經進入中國市場的18個年頭了（自1989年至2007年），但是在最初的8年時間里，由于對于中國市場消費特性的認識和把握出現了失誤，一直以來屈臣氏在國內市場的品牌推廣舉步維艱。屈臣氏自有品牌在國內市場的發展主要分為三個階段：

　　第一階段：明確戰略方向。在1997年以前，屈臣氏系統內的自有品牌很少，不足商品的銷售中5％的市場份額。自1997以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個人用品品牌為主的“圍城”。

　　第二階段：試水零售。從2001年起，屈臣氏開始著力發展自有品牌，短短一年時間，屈臣氏在國內市場的自有品牌數量就達到了200多個，并在商品的銷售中占據了10％的市場份額。

　　第三階段：戰術跟進和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國市場推行的“低價策略”，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標，更對于零售店鋪的市場運作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國門店系統同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈臣氏的自有品牌數量已經達到了700多個，并在商品的銷售中占據了21％的市場份額。

　　第四階段：專業化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發展的道路上屈臣氏可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現實生產力的改進和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰術向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發戰略提升到了專業化的高度，并適時地將兩者進行有機結合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應。經過了這一切的切實努力，果然成績斐然。截至2007年底，屈臣氏的自有品牌數量已經達到了1000多個，并在商品的銷售中占據了25％以上的市場份額。　

　　2、《銷售與市場》：對自有品牌的利弊，業內一直都有爭執。屈臣氏作為最早最有影響力的開發自由品牌的零售商之一，也理所當然的成為了聚焦點。有人說，屈臣氏的自有品牌是其在中國發展的一把利劍。既是利劍，必有雙面性。就您看來，屈臣氏目前對這把利劍的控制力如何？

　　筆者：在過去的18年間，屈臣氏能夠成為中國本土個人護理用品業的第一品牌，除了主題式商超的目標定位，其一以貫之的堅持自有品牌戰略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰略，除了填補了產品條碼數的基數之外，還進一步強化了店鋪內的競爭環境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤。但是，屈臣氏畢竟沒有生產工廠和研發隊伍，大肆發展自由品牌戰略，只有借助國內的OEM代加工廠代工生產支持，這樣長此以往產品品質和質量保證就很難做到，即便是將過程控制和結果評估以及信息反饋跟進相結合起來，仍然是隱患重重。

　　所以，筆者認為目前屈臣氏自有品牌的發展還是充滿著危機和變數的。　　

　　3、《銷售與市場》：自有品牌對零售商而言不僅僅是“重要”，而且“必不可少”。這是屈臣氏對自有品牌的解讀。就正面而言，在屈臣氏的中國發展中，它的自有品牌都起過什么樣的積極作用？

　　筆者：筆者認為屈臣氏對于自有品牌的借讀可以分為兩個層面來思考：

　　一方面，在市場競爭和戰術層面。主要包括：其一，有效地增加店內的商品條碼數量，增加主營業務收入；其二，可以加大終端的競爭環境和競爭格局，滿足更多的消費者的不同喜好和需求；其三，通過自有品牌的銷售利潤貢獻，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平；其四，有助于增加目標顧客交易幾率以及目標顧客的客單量水平。

　　另一方面，在經營管理和戰略層面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進品種或是仿生品種，所以屈臣氏通過自有品牌的高速復制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻指數；其二，通過其自有品牌戰略的不斷推廣，可以形成自身系統的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應商的話語權；其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產品的進店談判，增加談判籌碼；其四，通過其自有品牌戰略的演繹和戰術升級，可以坐地起價，并不斷給各類代理品牌供應商形成壓力，迫使各類代理品牌供應商遵從屈臣氏的商品進場、營業支持和市場推廣等有償服務環節的游戲規則，以期屈臣氏非主營業務收入的持續增長。

　　所以說，屈臣氏將自有品牌戰略作為長遠目標去發展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長遠的思考和規劃。　　

　　4、《銷售與市場》：相較于其他品牌來說，屈臣氏自有品牌勝在其價格競爭優勢，但也有人質疑其自有品牌的OEM代工模式會導致產品質量的不穩定，進而影響屈臣氏的企業形象，容易造成消費者對屈臣氏的整體否定。對此，您是怎么看的？

　　筆者：首先，筆者認為：從專業角度來分析，屈臣氏自有品牌的勝出主要由三個因素構成，其一是屈臣氏自有品牌的產品策略（包括如何選擇、開發目標產品群和系列產品的結構定位）；其二是屈臣氏自有品牌的企劃包裝策略（包括如何提煉產品市場差異化賣點和獨特的心理訴求，通過產品色彩的技術變化，再將瓶型和包材等周邊產品附加值的同步提升，從而設計并形成優良的產品內、外包裝）；其三則是屈臣氏自有品牌的推廣策略（包括屈臣氏自有品牌的價格策略、推廣策略以及終端策略）；

　　其次，除去上述三點因素，一直以來屈臣氏自有品牌的產品品質和質量問題的確備受置疑。由于屈臣氏中國門店系統內所銷售的所有自有品牌產品均來自于珠三角地區的大批OEM代加工工廠，由于屈臣氏本身沒有產品研發團隊，當確立了自有品牌加工意向訂單之后就會交由代加工工廠進行貼牌生產，由于屈臣氏在產成品成本的控制上非常嚴格，加之在廣大OEM代加工系統內良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來的貼牌產品就很難確保質量穩定了。

　　最后，據筆者了解，很多習慣于在屈臣氏消費和購物的消費者，幾乎從來不購買屈臣氏的自有品牌產品，原因很簡單――因為她們已經從新顧客成為了老顧客，對于產品品質、產品質量的判定標準和依據已經有了自己的主觀意識。所以，屈臣氏難以持恒的自有品牌產品品質和質量無疑對其長遠發展形成制肘效應。　　

　　5、《銷售與市場》：另外一個方面，屈臣氏自有品牌從200多個到現今1000多個的高速擴張，占據25%的份額，并且還有可能在進一步發展中。屈臣氏認為，就長期而言，自有品牌的增長將幫助公司增加和平衡利潤，同時也幫助公司抵御供應商施加的，越來越大的價格壓力。但也有人認為，這種擴張會否導致屈臣氏與其零供商關系愈加緊張，由此導致一系列惡果？您是怎么看待這一點的？

　　筆者：在過去兩年中，屈臣氏自有品牌在中國的業務增長顯著，并在商品的銷售中占據了25%的市場份額。自有品牌的品種數量也由最初的約200個產品類別，迅速增長到目前的1000多個，有利的增加和提升了屈臣氏的店銷水平和利潤收益以及邊際貢獻。

　　基于在業內眾所周知的原因，長期以來各品牌供應商在同屈臣氏的合作中，都是被壓制的，即便是國際知名品牌。主要因為四點：其一，屈臣氏的主題化商超氛圍，正好迎合了很多化妝品和個人護理用品的市場定位和目標群體需求；其二，屈臣氏日益增長的店銷水平以及銷售勢頭；其三，屈臣氏專業化的市場推廣手段，可以將促銷翻新和促銷創新手段運用的淋漓盡致；其四，隨著屈臣氏在本土化進程速度的加快，在全國市場門店數量的不斷擴大，同屈臣氏進行合作可以更好地完成全國市場的布局擴張，以及提升品牌。

　　但是，很多同屈臣氏有過合作經歷的品牌供應商都有著自己心理感受。任何一個品牌在選擇進入屈臣氏之后，只會有三種命運：第一種是表現不好，即階段性銷量、指標達成差強人意，則被屈臣氏下架清場；第二種是表現平庸，產品能夠自然銷售，借以階段性的促銷推廣和市場支持，銷售局面還能夠持續性地維系，但是每當回到最終的投產比等財務分析報表上，卻啞巴吃黃連有苦說不出了；第三種是表現搶眼，市場表現良好、銷售達成持續性增長，則被屈臣氏鎖定成為了自有品牌的假想敵目標了。

　　所以，面對屈臣氏日益抬高的各項基礎費用門檻，以及屈臣氏自有品牌的茫生和大肆泛濫，很多品牌供應商都是牢騷滿腹，但卻又敢怒不敢言，而且還經常被屈臣氏自有品牌的促銷活動一同拉下水。千里之堤、毀于一穴，長此以往，必將對于屈臣氏的供應商體系形成巨大的沖擊。　　

　　6、《銷售與市場》：屈臣氏自有品牌還在發展，問題可能還有出現。在此期間，您認為屈臣氏對這些問題規避措施如何？是否積極有效？

　　筆者：進一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場策略，不難發現，屈臣氏在自有品牌的開發上主要以店內暢銷品和潛力新品為目標焦點，采取貼身跟進的策略，經過目標鎖定、持續觀察“假想敵”的上場表現后，特別是當潛力新品在店內的市場表現和數據分析指向呈明顯增長態勢時，屈臣氏就會立即進行仿制品種的跟進。

　　過激的自有品牌孵化，必將導致屈臣氏的面臨品牌的透支和危機，由于屈臣氏的所有自有品牌全部來自于珠三角和長三角地區的貼牌加工生產，除了其產品品質的質疑外，業界對于屈臣氏自有品牌的漠視主要體現在四個方面：一則，誰在控制產品的品質，誰又在跟進產品質量和負責監控生產現場管理；二則，細心的消費者看看屈臣氏自有品牌系列產品的背后授權生產廠家信息，就會不難發現，繁雜的廠家、無序的過程管理的品質很難讓人放心；控制產品成本的同時，又如何讓人相信產品的質量和品質呢！三則，屈臣氏在自有品牌產品的孵化過程中，將工作重點僅僅放在了外包裝和低價策略上，相比對于產品內在品質和附加值的關注和投入可謂少之又少。四則，由于沒有專業的產品技術研發團隊，何來產品的內在附加值，同樣的配方加上形式和香型的微弱區隔，就構成了屈臣氏的自有品牌系列產品的陣營，看來屈臣氏自有品牌產品同很多批發市場檔口里OEM出來的產品一樣，還是無法走出產品系列高度同質化競爭的固有格式。

　　據此，在筆者看來，“繡花枕頭一包草”，琳瑯滿目的屈臣氏自有品牌系列產品，定義為屈臣氏一線代理品牌當中暢銷品的“仿生產品”或是“特價產品”還是比較準確的。

　　7、《銷售與市場》：照屈臣氏現今自有品牌的發展趨勢，會不會在今后形成對屈臣氏整體發展的反噬？

　　筆者：屈臣氏公司在1989年到1997年這段時期，同很多中國本土企業一樣，在華的業務發展一度非常吃力、也走了很多彎路。后來經過屈臣氏中國公司高層多年的敏銳觀察、分析市場的動向，完善內部的管理，調整發展戰略，蓄勢待發的屈臣氏最終發現在日益同質化競爭的零售行業，如何鎖定目標客戶群是至關重要的。

　　屈臣氏在中國本土的業務經過了18年的發展，初步建立了代理商品與自有品牌代工共同發展的模式。但是伴隨著屈臣氏日益過剩的自有品牌發展戰略，屈臣氏高層的確是有必要認真進行反思一下了，面對著在自有品牌高速發展的經濟泡沫，如何適時地控制自有品牌的發展速度和格局，放慢節奏，強化產品研發和技術創新，向實體產品的開發領域加大投入，選擇同優質的OEM專業代加工合作伙伴進行戰略結盟，提升自有品牌的自身品質和質量，鞏固和提升其自身的系統免疫力基礎，才能從根本上防止、抵御其自有品牌發展戰略的扭曲和變形。　　

　　8、《銷售與市場》：就您個人看法，你覺得應該怎樣做更能防治問題，盡量減小這把利劍的負面性影響？

　　筆者：歷數屈臣氏中國本土化的進程已經走過了18個年頭，經驗和教訓伴隨著她一起艱難成長。雖然，屈臣氏自有品牌異軍突起，并為屈臣氏的發展和壯大做出了極大的貢獻，但是，現階段屈臣氏在國內市場的發展、尤其是其自有品牌發展戰略，不能一味地效仿、照搬套用屈臣氏香港和屈臣氏臺灣市場的操作思路。面對著屈臣氏日益龐大的市場網絡體系，其自有品牌戰略發展的失重效應和潛在危機正在逐步加大，屈臣氏想要防微杜漸、消除其自有品牌過度發展而帶來的震動效應，只有從如下方面工作予以改進：

　　首先，提升自有品牌的品質。前面筆者已經提到過，屈臣氏自有品牌的產品品質和產品質量，是目前其自有品牌發展最大的隱患和危機，所以，當前屈臣氏唯有將所有的OEM代加工產品、代加工合作廠家進行系統的內部分析和客觀評估，梳理和采取一系列行之有效的應對措施來。

　　其次，加強自有品牌的獨立研發。沒有自己獨立的研發技術和研發團隊，就很難形成自己的核心技術，面對高倍同質化競爭的市場環境，屈臣氏要想突破目前自有品牌發展的瓶頸，只有將自有品牌短期目標進行戰略調整，建立和加強其自有品牌獨立研發的平臺和保證體系，才是最根本的基礎和保障。

　　再者，消除惡性競爭的格局。經常去屈臣氏的消費者都應該知道，屈臣氏到現在為止，店內除了琳瑯滿目的“折后商品”和在收銀臺處醒目提示的“限制換購”訊息，是沒有任何針對新、老顧客（包括屈臣氏自有品牌使用者和重復使用者）“價值管理”而設置的對應管理措施，一味地放任自有品牌和代理品牌的角逐，其最終的結果只可能出現彼此雙輸的結局和局面。

　　最后，加強消費者數據庫的區隔管理。為了從根本上來杜絕將來有可能出現自有品牌失重的現象，屈臣氏應該盡快適時地導入“直復式營銷”和“客戶關系營銷”等相關聯基本應用技術，加強消費者數據庫的建立和培植，將消費過屈臣氏自有品牌的新、老顧客進行區隔管理，并階段性地進行樣本分析，借以指導自有品牌的促銷形式的同時，更為以后自有品牌的開發和目標形成借鑒效用。

　　筆者小結：

　　孫子兵法曰：“善弈者謀勢，不善弈者謀子。”

　　屈臣氏在目前的中國市場的品牌滲透和覆蓋水平都還很弱，屈臣氏除了在廣東、上海、北京等地具有一定的領先優勢，其他已經進入的區域市場由于網點分散、品牌積累效應和消費習慣等原因，根本還沒有形成優勢，畢竟在中國還有很多消費人群不知道屈臣氏。

　　筆者認為，隨著國內個人護理用品業競爭游戲版本和規則的不斷升級，屈臣氏在本土化進程中的發展可以說是成功，但是不能說是完美。身陷自有品牌迷局的屈臣氏需要的是破局創新，否則就是要想保持住目前現有的階段性區位領先優勢，也絕非易事。

　　逆風中的旗幟、領航者的榮譽和光環以及成功的夢想，現在看似近在咫尺、卻又不易企及。
　　（原文發表于《銷售與市場·化妝品觀察》雜志）