我們常常在一些偉大公司前有一個借口，那就是所謂的中國特色。所以，我們就自然而然地聲稱：他們偉大是偉大，但中國與外國不同吧？他們離我們太遠(yuǎn)，我們需要的是符合實(shí)際的“中國智慧”

　　不幸的是，這種借口的確能夠在現(xiàn)實(shí)上找到支撐。在2004年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)榜上，沃爾瑪（中國）以76.3億的銷售額名列20位，這不僅比國美等中國連鎖巨頭低，而且還不及家樂福162億的一半。

　　想當(dāng)年（1990年），沃爾瑪當(dāng)時的ＣＥＯ格拉斯訪華時，曾經(jīng)滿懷信心的宣稱：沃爾瑪要在中國創(chuàng)造銷售1000億美元的奇跡！但十多年過去了，不僅沃爾瑪?shù)臉I(yè)績離這個目標(biāo)似乎遙不可及，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)被競爭對手拉下，以至于有媒體用了這樣的標(biāo)題：沃爾瑪折戟中國！

　　為什么強(qiáng)大的沃爾瑪會在中國落敗？或者說家樂福為什么在中國大獲成功？有媒體總結(jié)到：“與家樂福相比，沃爾瑪更缺乏中國式的商業(yè)智慧。”

　　那么，什么是中國式的商業(yè)智慧？在我們看到的報道中，舉的一個例子是，沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)誠實(shí)，比如在與政府交往中送禮就會被視為不誠實(shí)，為此中國沃爾瑪在政府關(guān)系上一直“被動”。另一個例子是，沃爾瑪在天津開了一家配送中心，這個中心需要沃爾瑪在華北至少開十家店才能發(fā)揮作用，可到現(xiàn)在，沃爾瑪才在北京開了一家店。雖然有各種原因，但外資公司在中國開店是需要批準(zhǔn)的，這是一個不爭的事實(shí)。

　　相比起來，我們在媒體公布的資料中看到，家樂福則利用“打擦邊球”的方式，快速擴(kuò)張。盡管政府部門曾經(jīng)三次發(fā)文，稱家樂福在中國開的一些店屬于違法行為，但結(jié)果是家樂福在中國開的店總數(shù)達(dá)到53家，而沃爾瑪則只有39家。我們也許還記得上海炒貨協(xié)會與家樂福的糾紛，那是供應(yīng)商不滿意家樂福收“進(jìn)場費(fèi)”的一次集體行動，上海炒貨協(xié)會旗下12家會員單位因此而與家樂福“暫停供貨、暫停簽約”。

　　由于缺乏足夠的事實(shí)與數(shù)據(jù)，我們無法對沃爾瑪在中國為什么虧損做出過多分析，對家樂福的評價也可能陷入片面。但如果把沃爾瑪?shù)奶潛p歸于缺乏“中國式的經(jīng)營智慧”，如果把家樂福的成功當(dāng)成擁有“中國智慧”的成功，卻不得不讓我們反思一個基本的問題：究竟什么是中國式的經(jīng)營智慧？我們又需要什么樣的中國經(jīng)營智慧？

　　如果利用“政府關(guān)系”賺錢，如果利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商，通過收“進(jìn)場費(fèi)”壓低商品價格以討好消費(fèi)者，如果把誠信視為可以隨環(huán)境改變的工具，把客戶價值當(dāng)成賺錢的幌子，所有這些就是所謂的“中國式經(jīng)營智慧”的話，那么，這樣的智慧能夠支撐我們成功多久？

　　當(dāng)然，我們深知任何經(jīng)濟(jì)行為都是具體的市場環(huán)境中的產(chǎn)物。在中國經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化過程中，有一些與政府打交道的“智慧”，在經(jīng)濟(jì)高速增長中，擁有一些捕捉機(jī)會謀取特殊資源的“權(quán)謀”，我們是理解的。所以，我們不會以今天的標(biāo)準(zhǔn)來過分苛求他們過去的成功，來否定他們過去的成績。但是，作為一種歷史的成功或成績是一回事，但把這種成功或成績神化為“中國式經(jīng)營智慧”，并進(jìn)而以此來說明中國沃爾瑪?shù)氖。瑒t是另一回事。

　　如果是僅僅以成敗論英雄，而不去看這種成功或失敗是不是真正符合時代趨勢，那是一種什么邏輯？
　　（全球品牌網(wǎng) 姜汝祥）