中國餐飲源遠流長，可惜卻沒能誕生出肯德基、麥當勞這樣的世界級巨頭。

　　雖然有不少企業曾經發出豪言壯語要打造“中國的麥當勞、肯德基”，但更多的凌云壯志早已隨著企業的倒閉而煙消云散：紅高粱栽了，阿德鴨關了，榮華雞撤了，中式快餐上演了一出出“前仆后繼”的悲劇。

　　而今，又有一家企業舉起了挑戰的大旗。

　　在中國第四極重慶，除了美女、棒棒、火鍋、夜景四大名片外，還有一張名片別具特色，這就是“鄉村基”。

　　2007年11月1日，紅杉資本中國副總裁計越、海納亞洲創投負責人龔挺簽約重慶鄉村基，共同注資2000萬美金（約合人民幣1.5億元），欲將鄉村基打造成中國中式快餐第一品牌，并計劃在海外包裝上市。

　　兩大風投不參與鄉村基的日常經營，主要工作是讓鄉村基的管理更加國際化、正規化、精細化、規模化，目的就是做“中國的麥當勞”。

　　鄉村基的奇跡不僅如此。

　　鄉村基還是重慶市場占有率最高的快餐品牌，創造了單店客戶周轉率最高、巔峰時段接待顧客超過2100余人的記錄。“肯德基、麥當勞開到哪里，我們就能開到哪里”，只有鄉村基有這樣的底氣，在高峰時段，人流量遠遠超過兩大洋品牌。

　　在重慶連鎖加盟概念風風火火，將火鍋開遍全國的當下，鄉村基從未搞過加盟斂財、從未向銀行貸款，從來不打廣告、不搞宣傳而聲名自揚，默默無聞11年開了46家餐廳，并成功進入北京、上海、成都等城市，沃爾瑪、北京華聯、佳樂福、重百、新世紀爭相邀請其加入合作，百事可樂與可口可樂為爭奪其供貨權不惜成本。

　　鄉村基為什么如此具有魅力？

　　從“雞”到“基”的兩次變臉

　　鄉村基快餐連鎖公司成立于1996年，誕生于美食遍布的山城重慶。

　　鄉村基創始人（現任鄉村基總經理）李紅，是一個地道的重慶妹子，當年從四川大學畢業后，擇業面臨種種選擇。

　　李紅自幼喜歡烹飪，看到肯德基等西式快餐備受歡迎的現狀，也敏銳地感覺到了隨著生活節奏越來越緊張，快餐行業必將大有可為的趨勢，時值連鎖經營在全國如火如荼，于是萌發了創業做快餐連鎖的念頭。

　　經過一番了解和學習，1996年11月23日，李紅引進美國CSC（country style chicken）國際公司管理模式和技術，第一家鄉村雞（后改名為鄉村基）快餐廳在重慶群鷹廣場開始營業。當時李紅年僅24歲。

　　“開始純粹是摸著石頭過河。”李紅回憶起當年不無感慨。

　　起初，鄉村基（雞）的經營思路是模仿肯德基的路子，采取小規模單店經營的方式，以兒童市場為主，產品也以西式快餐為主，湯、粉、面作為補充，價格在5~13元之間。

　　當時，肯德基、麥當勞的人均消費為22元，而一般小食店的人均消費只有5~8元，中間成為一個價格競爭的空白區。李紅瞄準這個空檔，在兩者的結合部打進去，設計了嶄新的CI系統，倡導“健康快樂”的經營理念，以迎合市場需求。

　　理想和現實總是有遙遙的距離。開業之初，由于品牌沒有品牌影響力，雖然街道上人流如織，但走進裝飾一新的餐廳內的人卻寥寥無幾。一個月下來了，幾千塊錢的營業收入連房租都不夠，生意慘不忍睹。

　　望著店內十幾號的員工，聽著店內播放孟庭葦《誰的眼淚在飛》，李紅心中就像打翻了五味瓶，酸甜苦辣咸五味雜陳。

　　但是，生性倔強的李紅還是咬牙堅持下來了。

　　餐飲的品牌最重要的就是依靠就餐者的消費體驗、依靠口碑傳播，這是生存并獲得發言權的唯一選擇。

　　在殘酷的市場競爭壓力下，李紅狠抓產品口味。經過一段艱難的摸索，鄉村基（雞）慢慢有了起色。加之鄉村基（雞）衛生快捷，產品味道較小食店好，門店形象較小食店前衛，滿足了工薪一族和一般老百姓的需求，餐廳慢慢有了發展。

　　但是，開一家小食店與李紅的夢想距離遙遠。李紅清楚地知道，小作坊式的加工生產是無法孵育出連鎖企業的。于是，在對餐飲有了一定經驗之后，李紅下決心走規模化工業生產、集中配送、做大做強的道路。

　　而模仿之路只能跟在別人屁股后面，怎樣做出自己的特色，怎樣突破瓶頸成了李紅苦苦思考的難題。

　　“民以食為天”，李紅發現肯德基等洋快餐雖然門庭若市，但在中午用餐的高峰時段，洋快餐顯然沒有一些街邊小店的人流量大，可見，中國人固有的飲食口味無法改變；并且，從就餐人員構成來看，到肯德基用餐以小孩居多，而肯德基也因為小孩而洋溢著歡樂的氣氛，街邊小店相比之下則沒有這種特點。

　　在觀察比較中李紅慢慢對現代快餐有了感覺，理解了洋快餐的文化內涵之所在，也發現了洋快餐的不足。李紅得出一個結論：洋快餐的號召力在于時尚化的品牌影響力以及歡樂衛生的就餐環境，但就滿足中國人口味而言，洋快餐顯然不如中餐更具魅力。

　　找準了方向，不甘寂寞的李紅開始了整改，逐步引進了宮保雞丁、泡椒滑雞等中餐品類，自1998年起，鄉村基開始了第一次變臉，即向中式快餐轉型。

　　到如今，鄉村基的菜品基本都以中式快餐為主，立足于川菜，引進并消化了粵、川、蘇、浙等菜品，形成了自己中西結合別具一格的菜品大全。

　　從崇洋到回歸，這是一段彎路，但是這段彎路不無價值。

　　“要發展連鎖，缺乏專業化的管理，就談不上連鎖。我們首先看中的是洋快餐先進的管理經驗，畢竟洋快餐經過相當長時間的發展，在流程管理、標準化方面有著無可比擬的優勢，消化后吸收，我們要將吃進去的肉變成自己的肌肉，這樣才能站在巨人肩上。”李紅這樣回憶。

　　成功之路并非一帆風順。

　　2005年，禽流感肆虐，肯德基也受影響。一方面為了規避風險，同時也考慮了品牌發展的需要，李紅決定鄉村雞換標，將“雞”改為“基”：英文縮寫字母仍然采用CSC，但意思卻由Country Style Chicken變成了Country Style Cooking，意為鄉村原始風味烹飪。

　　這是鄉村基的第二次變臉。

　　事實上，這是一次借肯德基之“基”的舉動，也正是這次換標，透露了鄉村基立志同洋品牌一決高下的高遠志向。

　　同時，為了便于向全國擴張，李紅還為鄉村基注冊了服務、餐飲、商品類的商標，包括服裝、鞋、帽、泡菜、調味品等；同時調整了CSC的經營方針，構建了新型的經營策略，意圖把CSC打造成品種廣、質量好、服務優的現代快餐連鎖品牌。

　　至此，鄉村基的定位基本清晰，同時也在競爭如林的市場中站穩了腳跟。

　　解讀：

　　從黑暗中摸索，到引進他人管理，再到自主創新，鄉村基同許多中國企業一樣行走在這樣的軌跡上。這是一條艱苦的涅槃后再生之路，也是企業尋找自己市場定位的必然過程。

　　但是，與眾不同的是，很多企業是迫于市場競爭的壓力因變而變，但是鄉村基卻是一個主動地尋找連鎖發展經驗的選擇過程，從不滿足于小規模單店經營到主動引進和借鑒國外快餐連鎖經驗，再到對中式快餐的消化改造，鄉村基始終尋找著自己追求的方向，這種執著令人贊嘆。

　　事實上，大浪淘沙，在競爭中迷失的往往是那些戰略投機家，衡量一個企業家最重要的一點就在于執著，特別是在逆境下執著樂觀的精神，只有具備這種人格的企業家，才能讓一個團隊走出困境并不斷創造輝煌。

　　李紅，一個弱女子，恰好是具有這樣性格的人。

　　擴張的管理鎖

　　重慶美食匯聚，兩江靈氣滋潤出的火鍋，曾將中國的餐飲連鎖演繹到了巔峰；但是在傳統中餐領域，卻少有能叫得出名氣的品牌，而鄉村基卻是一個例外。

　　與火鍋相比，李紅所從事的中式快餐連鎖行業有三大痼疾：

　　一是很難標準化。沒有標準化就無法工業化，規模擴張也就成了無本之木。

　　二是“連”易“鎖”難。由于無法做到標準化，在內部管理控制上難免漏洞百出。餐飲是屬于一個自由競爭的行業，行業之間相互克隆，核心菜品秘方外泄自然要導致凝聚力大打折扣。

　　三是市場環境問題。餐飲消費者往往喜新厭舊，“城頭變幻大王旗”的餐飲現狀，一方面對企業菜品的研發能力提出了苛刻的要求，也對標準化的連鎖模式提出了考驗。

　　事實上，比鄉村基餐品更容易實現標準化的中餐品牌，在連鎖之路上折戟沉沙的比比皆是，馬蘭拉面和東北餃子就是最明顯的例子，容易標準化的產品就容易被克隆，而一旦遍地開花，往往預示了一個品牌的衰落。中餐的連鎖成了一個尷尬的循環。

　　如何定義中式快餐連鎖的核心能力？如何保證既能連得起又能鎖得住，這不僅僅是考驗鄉村基發展的難題，也是風險投資必須問及的問題之一。

　　細到極處才能標準化

　　當紅杉資本沈南鵬問及鄉村基這個問題時，李紅早已胸有成竹。

　　她拿出厚厚幾本鄉村基自己制定的操作手冊，不僅對產品的操作程序作了規范，而且對每一塊原料如何處理、切成什么形狀、多大尺寸都作了規定，甚至細到衛生打掃的每一塊區域動作都做了規范，方式、方法、標準程序一應俱全。而這些全部都是鄉村基在標準化路徑上的經驗和總結。

　　“我們其實只做了兩件事情，一個就是不斷將流程衡量進行細化，直至可以標準化；另一個就是對員工進行標準執行的培訓。”李紅這樣表述鄉村基的標準化之路。

　　在鄉村基有一個產品開發部，它的職責不僅僅負責新產品的研發，更重要的是制定標準。為了保證供應米飯的可口，研發部選擇了不同區域的優質大米進行實驗，包括洗幾次，浸泡多長時間，多少壓力蒸多長時間都詳加對比，最后才選定了東北大米。

　　“就是在東北大米中，我們也對比了不下5個區域的品種，這樣才能保證消費者吃到糯軟可口香甜的米飯。”李紅這樣介紹，“而我們檢查的標準也一目了然，就是嚴格按照工序生產的米飯顆粒飽滿，放置20分鐘米粒后表面會泛起油亮的光澤。”

　　為了便于操作，研發部的人除了定好標準，還專門畫出了操作流程圖，而這一切都做好了之后，剩下的就是培訓和執行了。

　　培訓是保證標準化執行的重要手段，鄉村基非常重視。一般餐飲企業服務員培訓是3個月一輪回，但是鄉村基更重視的是平時細節中的培訓，每天早晚都對一天的工作進行總結，員工之間針對每一個具體細節進行學習和糾正。

　　有了這樣的機制，新員工很快就知道自己應該怎么做，很快也就成長了起來。

　　流程中的管理“鎖”

　　在鄉村基的餐廳里，每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規定全部精確到克，只允許有2%的誤差范圍。操作人員所做的就是嚴格按照標準執行、甚至使用專門的刻度量杯和小勺量取調味品。

　　因為每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜都有預先設定好的理論值，每天盤點時只需拿實際值和理論值對比，就可知標準操作的程度高下。

　　為了保證原材料的標準，鄉村基也特別重視供應商網絡的選擇，一般采取招標形式，在網上公布自己的要求和標準，然后篩選出合乎標準的供應商。目前，他們和新世紀、重百建立了強大的配送網。

　　同時，鄉村基還引進了統一的IT平臺。在IT系統的支撐下，在信息系統的“規范”下，每一種原材料在入庫的同時，全部都要錄入系統，每一筆銷售也都通過系統進行，保證了準確度，讓管理與標準化更輕而易舉上了一個臺階，有效杜絕了餐飲企業最擔憂的“跑冒滴漏”現象，降低了開店風險。

　　為了隨時了解消費者的反饋，鄉村基還在網上設立了論壇供大家提意見，并且還有專門為提意見而設立的獎項。這樣，將所有消費者都調動起來，成為企業產品、服務的監督者和改良者，而這樣的意見又會反饋給產品研發部以及管理部門，形成了一種良性的互動。

　　謹慎行得萬年船

　　即使在市場一片叫好的贊譽聲中，鄉村基的連鎖步伐依然很謹慎。11年40多家餐廳的速度只能用慢速來形容。而這在遍及全國加盟連鎖的熱潮中顯得格外矚目。

　　事實上，也正是目睹了連鎖圈錢潮的悲悲喜喜，李紅才對自己的擴張路徑多了一份冷靜的認識。

　　“很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實這是很危險的。速度必須和自己的駕馭能力相平衡，這就好比開車，沒有了兩者的協調，快速只能出車禍。”中式快餐是一個沒有多少高科技含量的產業，也是一個低門檻的行業，其發展的核心在于品牌的積淀和人才的塑造，顯然這非朝夕之功。

　　正是有了這樣的體會，鄉村基在自己的擴張之路上堅持不搞加盟，只采取直、聯營連鎖的方式發展。對于聯營者，鄉村基僅僅要求其入股30%，鄉村基出資70%并負責管理，聯營者僅僅相當于一個投資者的角色，共同分利。這樣主要是為了保證管理的有效性。另一方面，由于鄉村基的標準化已經做到了很透明，投資回收期保證在兩年內，聯營者的心里也很踏實。

　　同聯營者如此，鄉村基內部也不斷強化管理的粘性。鄉村基是職工占股人數最多的企業，一般管理骨干都在一個或幾個餐廳占股，其凝聚力也有了保障。

　　有一件事情可以說明鄉村基低調謹慎的個性：

　　在紅杉資本入資鄉村基之前，曾有另外一家風險投資商找李紅詳談，他們希望投入資本然后借殼上市，通過包裝經營業績拉動二級市場的股價然后獲利退出。但是這樣的操作思路必將給鄉村基的經營帶來壓力，如果業績滿足不了投資者的心理預期，結果可想而知。

　　面對誘惑，李紅還是如同當年拒絕連鎖加盟一樣選擇了放棄。在她看來，一個企業的持續穩健發展是最重要的，“我們做的是百年老店，而非一顆飛過天際的閃爍流星。”她自己清晰地意識到自己同肯德基、麥當勞的差距，品牌影響力、工業化水平方面仍然落后很多，而依靠資本催肥的企業往往是短命的。

　　解讀：

　　規模是一把雙刃劍，很多企業僅僅看到規模化之利，而沒有看到規模化的弊端，對于連鎖行業尤其如此。

　　以往中式快餐失敗的原因主要有三點：一是工業化生產程度不高；二是產品標準化問題沒有解決；三是管理模式不成熟。其中，最制約中式餐飲規模發展的問題當屬工業化程度和標準化問題，兩者相輔相成。

　　國外快餐經過相當長時間的積淀，整個產業鏈已經比較成熟，這個時候擴張規模往往風險比較小，而很多中國企業大躍進式的發展，往往忽視了自己與行業環境、內部管理相互協調的問題，這樣的背景下擴張規模，伴隨著相當大的風險。一旦不能越過臨界點，往往就成為了壯烈的沙灘浪。

　　企業其實就是做文化

　　即使有了風險投資的注入，李紅對鄉村基的發展仍存謹慎的樂觀。

　　在引進外資后，李紅的第一個動作就是回購聯營餐廳的股份，并且決定今后只做直營，更進一步強化控制力，用李紅自己的話來說這就是：“一定要保證鄉村基永不變味！”

　　對于速度，李紅首先考慮的是質量和控制力，雖然資本對企業有一定要求，但是她還是將穩健放在了第一位，在鄉村基未來的規劃里面，走出重慶僅僅是第一步，而在全國布局成了未來的重心——“2008年計劃開15家餐廳、2009年20家、2010年25家餐廳！”

　　事實上，她深刻地理解了快餐的本質，產品僅僅是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐并非是簡簡單單滿足人們口腹之欲的餐點，更是凝聚了企業文化沉淀的載體，就如同服裝，不同品牌承載的文化底蘊導致了市場競爭的高下之分。

　　麥當勞的“我就喜歡”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口號聽起來有些玄虛，但投射在消費者心中的卻是愜意實在的感受。人們逛街累了跑到麥當勞、肯德基坐上幾分鐘，因為這里是一個愉快享受的休閑之所。

　　在夯實基礎之上再來競爭，這是鄉村基的步調。而對于產業的定義，李紅也有了新思考：“我理解的餐飲業應該歸屬于時尚業！而剛剛發展起來的鄉村基在這方面的積淀還很少。”

　　這是李紅的思考，也是她的探索。事實上，近些年鄉村基也不斷在彌補這一方面的欠缺。

　　鄉村基會根據不同的節日布置餐廳的氛圍，并且員工著裝也會有一些變化，餐盤墊紙的內容也會定期更換，并且同消費者的溝通會持續不斷地加強。

　　網上曾經有一位父親這樣記載鄉村基的體驗：“12歲的女兒原本是鐘情麥當勞、肯得基那些洋快餐的，可是隨我嘗到了CSC之后，便被美餐和餐盤上的一紙笑話、趣聞誘惑。節假日，最大的快樂是到CSC‘打牙祭’。11歲那年，生日宴會辦到CSC，三五小朋友歡聲笑語間，CSC的文化滲透進孩子的心田。”

　　人與人之間有了感覺就成了朋友，于是就有了互相關心；同樣，服務行業與顧客之間建立了感情，便有了“忠誠度”。沃爾瑪會專門辟出一塊空地來供小孩游戲，肯德基也會下大力氣營造一個兒童樂園，其目的都在于增強與消費者之間的情感交流，而鄉村基正在努力追趕。

　　如果說品牌是向外面投射出的企業文化，那么，企業的組織氛圍則是內在的品牌之光。“如果一個團隊的氛圍不健康，一個員工的內心不開心，那么他又怎么能夠將快樂傳遞給消費者呢？”李紅是這樣理解文化的投射關系。

　　事實上，經過11年的積累，鄉村基正是沿著這條道路不斷前進的。

　　在采訪中，我們看到鄉村基這樣表達企業的宗旨：“鄉村基旨在提供最卓越的快速服務餐廳經驗，同時也給予員工充滿關愛的家庭歸屬感，讓所有員工都得到成長與發展。”“人員”、“顧客”和“組織成長”是中國鄉村基達成愿景的三大策略，而人則更是鄉村基最重要的資產，鄉村基的產品是經由人傳遞給顧客的，所以鄉村基立志成為以人為本的企業。

　　在鄉村基，你隨時可以體會到這種人性文化的魅力：

　　鄉村基是使用農民工最多的餐飲企業，90%是農民工，并且為員工提供了滿意的待遇，僅以洗碗工來講，月收入不會低于1200元，并且是職工沒有要求而企業主動辦理養老保險的企業，全體職工每月按規定交養老保險進入成本，對從未享受過公有制待遇的90%農民工來說，這意味著什么？

　　即使在對待引進風險投資這樣的決策上，李紅更深層次地考慮到了員工利益：“我們沒有主動找風投，而是他們說服了我，其中最重要的理由就是可以通過上市解決管理團隊的后顧之憂。”正是因為領軍人物的這種胸襟而帶領鄉村基走過了一個又一個險灘，而李紅也從員工的熱情中看到了未來的希望。

　　“在開業10周年慶典上，我看到4個店聯合的舞龍表演，而他們純粹是利用休息時間，在建筑工地上摸爬滾打進行排練，利用廢舊米口袋作為道具。我了解到這一切之后內心充滿了感動。”而這種發自內心的熱情和忠貞正是一個企業永續發展核心所在。

　　“好企業是一眼就能看清楚的。”鄉村基也如此。

　　在這里，你可以從他們每一個員工那里感覺到這種文化的力量，而且，他們的這種光芒不僅僅感染了消費者，也感染了風險投資商。

　　今年5月初，紅杉和海納資本負責人到重慶鄉村基吃飯，被其顧客排隊吃飯的場面所打動，當時便曾找過鄉村基負責人，結果沒找到。幾個月后，雙方偶然取得聯系。沒想到，兩大投資商的負責人正好在重慶，于是，僅僅6個月就讓雙方“一見鐘情”。

　　“踩實了就跑”，這是聯想董事局主席柳傳志的座右銘。這條規則不僅適用于聯想這樣的老牌企業，更適合像鄉村基這樣銳利、具有活力的新興企業。

　　在鄉村基身上，我們不僅僅希望有蒙牛速度的光彩，更希望看到一個欲做百年老店的厚積薄發。

　　鄉村基，一路走好！