沃爾瑪究竟是一家什么樣的企業？如果把時光倒回到1982 年以前，除了其所在的小鎮居民以外，沒有人知道沃爾瑪是做什么的。可《福布斯》雜志的編輯們開出的一份名單，讓沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓一下子就被置于世人的聚光燈下，因為他的個人財富在美國最富有的400 人當中位居第19 位。

　　在《福布斯》曝光了沃爾頓財富之后至今的25 年里，靠經營全球連鎖企業起家的沃爾頓家族財富每年都在增加，2007 年3 月8 日公布的全球富豪排行榜上，沃爾頓家族一共五人進入前30 名，他們的財富總和是832 億美元， 比排在第一位的比爾·蓋茨560 億美元的財富還多272 億美元。

　　2007 年7 月11 日，著名財經雜志《財富》(Fortune)公布了最新的美國企業500 強名單， 由山姆·沃爾頓創立的這家跨國零售企業以3511 億美元的銷售額位居榜首，這是2001 年沃爾瑪第一次登上榜首位置以來的第五次。

　　關于沃爾瑪的評價涇渭分明，贊美之詞認為它是一家具有先進管理理念和管理手段的優秀企業，是企業社會責任的積極倡導者和維護者，而批評它的人認為，沃爾瑪過度的強大破壞了自由競爭，是人民福祉的破壞者。在中國乃至世界許多國家的政府以引進沃爾瑪到本國投資為最高政綱時，美國加州的小鎮進行全民公決，拒絕沃爾瑪的到來。

　　1996 年，這家企業進入中國，開始了它的中國之旅。

　　沃爾瑪凝聚太多人的希望

　　雖然貴為世界500強之首，但沃爾瑪是一家低調的公司，在世界的許多地方，除了其新開的超市和所參加的有限的社區活動外，人們幾乎很少看到它的蹤影——它很少在報紙、電視上做廣告。

　　但沃爾瑪確是與眾不同，在公司網站上，我們可以看到它的歷史：

　　1962年山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

　　1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

　　1996年通過成立合資公司進入中國

　　1999年員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主

　　2001年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊的公司”中排名第三

　　2002年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一

　　2004年3月在深圳召開全球董事會會議

　　在沃爾瑪公司的網站上有這么一段話：“沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以獲得成功是源于其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是有遠見的公司，它非常珍視自己過去，并善于從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。”

　　沃爾瑪的三項基本信仰就是“尊重個人，服務顧客，追求卓越”。“尊重個人”指公司“尊重每位同事提出的意見。經理們被看作‘公仆領導’，通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。使用‘開放式’的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。”

　　“服務顧客”指沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。山姆·沃爾頓認為：“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客──‘我們的老板’滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式，每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。”他給所有員工制定了“三米微笑原則”，要求店員要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

　　“追求卓越”沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。沃爾頓認為：“毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基于這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現個人的價值，我們的員工不應只是被視作會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。我們的同事創造非凡。”沃爾瑪規定有“日落原則”，要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答復。

　　因此，這個由山姆·沃爾頓創立的企業，在1991年成為美國最大的零售企業后，變得所向披靡。今天，沃爾瑪是美國最大的私人雇主和全世界最大的連鎖零售商，在全球開設了近6,800家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。在2007年《財富》雜志公布的世界500強名單上，沃爾瑪是2001年以來第五次位列榜首。

　　許多人認為，沃爾瑪作為一家零售企業，改變了歷史上由制造業公司引領世界的歷史，讓世界進入了一個由零售公司引領潮流的時代；它強化了供應鏈管理，在一定程度上降低了市場物價，為消費者節約錢，讓老百姓受惠，給許多人提供了就業的機會……

　　沃爾瑪的慈善捐贈記錄似乎也說明這家公司的優秀無懈可擊。2006年沃爾瑪為全球6700個社區捐贈了3億多美元，相當于每周捐贈580萬美元。2006年的全球捐款數額比2005年增長了3千萬美元。除了公司的慈善捐款外，沃爾瑪的顧客和員工也通過公司組織的籌款活動捐贈了超過1.15億美元。總體來說，沃爾瑪2006年在全球范圍內共為各慈善機構籌得超過4.15億美元的善款，被《慈善大紀事》雜志評選為全美最大的慈善捐贈企業。

　　在沃爾瑪公司的網站上，對沃爾瑪公司的公益慈善活動這樣敘述：“沃爾瑪公司堅持慈善捐贈的行動體現了其創始人山姆·沃爾頓先生的經營理念：全球運營公司業務，積極回饋當地社區。公司將其捐贈物資的大部分投入到每一家沃爾瑪商場和山姆會員商店所在的社區，根據各個社區的具體情況，為其解決實際問題，小至資助一個社區運動隊，大至贊助大學獎學金項目，或在緊急災情發生時及時伸出援手。”

　　1992年，美國總統喬治·布什和夫人芭芭拉來到沃爾瑪總部本頓維爾，給山姆·沃爾頓頒發美國公民的最高榮譽——總統自由獎，成就了沃爾瑪的巔峰時刻。布什總統表彰沃爾頓說：“山姆·沃爾頓，一個地道的美國人，他具體展現了創業精神，是美國夢的縮影。他關懷員工，奉獻社區，而希望與眾不同是他生平事業的特色……”

　　中國是沃爾瑪非常看好的一個市場，20世紀90年代沃爾瑪總裁格拉斯訪問中國時，認為中國是沃爾瑪在美國以外唯一一個銷售額可超過千億的國家。從1996年開始，沃爾瑪就邁開了進軍中國的步伐。

　　1996年8月12日，沃爾瑪進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店。次日出版的《深圳特區報》這樣報道沃爾瑪第一天進入中國時的情景：“在沃爾瑪員工獨特的握拳吶喊儀式中，深圳人關注已久的沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店昨天分別在羅湖區洪湖路和香蜜湖正式開業。此舉意味著美國及世界最大的連鎖零售商沃爾瑪(Wal-Mart)連鎖公司首次正式進入中國市場。”

　　廣東省貿易委員會主任紀力清、深圳市人大常委會主任李廣鎮、深圳市副市長郭榮俊以及沃爾瑪國際有限公司總裁兼首席執行官鮑比·馬丁、沃爾瑪中國有限公司總裁兼首席經營官鐘浩威，另外還有中國國內貿易部、國家體改委有關領導和美國駐廣州領事館部分官員參加了這次開業典禮。

　　作為一家零售企業，同時也是世界上最大的公司的沃爾瑪，進入中國是引進外資政策的一項巨大成就，是中國企業學習外國企業先進的經營理念和管理經驗的新紀元，同時也是許多中國人期待已久的結果。中國的社會各階層給予了熱烈的回應，主流的經濟學家一再地教導國民“沃爾瑪是世界上最好的企業，我們中國人不懂就要虛心地向人家學習”。

　　中國的官員也許是世界上改變國家貧困面貌最強烈的一群人，當引進外資被定義為學習外國先進的管理經驗和科學技術、經營理念之后，作為世界五百強之首的沃爾瑪的進入，就被賦予了一種拯救中國落后的管理、科技和經營理念的任務，沃爾瑪所到之處，幾乎都受到了中國官員和媒體的熱烈追捧。

　　在沃爾瑪第一次進入中國開設第一家分店的時候，我們發現，廣東省貿易委員會主任紀力清、深圳市人大常委會主任李廣鎮、深圳市副市長郭榮俊以及沃爾瑪國際有限公司總裁兼首席執行官鮑比·馬丁、沃爾瑪中國有限公司總裁兼首席經營官鐘浩威，另外還有中國國內貿易部、國家體改委有關領導和美國駐廣州領事館部分官員參加了這次開業典禮。

　　此后沃爾瑪在中國開設新店，總有或多或少的中國官員出席開業典禮。記者據公開資料統計，在1996年以來的沃爾瑪新店開業中，參加沃爾瑪超市開業的省級官員有貴州省委常委、貴陽市委書記王曉東、副省長包克辛，山西省長張寶順、省委副書記、太原市委書記云公民，重慶市人大副主任唐情林、重慶市政府副市長吳家農，安徽省副省長文海英等人。而市級(含司、局、廳、地區級)多達28人。

　　在這樣背景下，沃爾瑪開始了進入全中國的過程——1997年和1998年只開設了一家購物廣場，不同的是，1998年沃爾瑪開店第一次邁出了深圳，在東莞東湖開店。

　　1999年中國政府進一步向外資開放零售業，沃爾瑪加快了開店速度，當年開設了2家沃爾瑪購物廣場，其中一家還開到了西南地區的昆明。2000年沃爾瑪開設三家店，并把其中一家開到了東北的明星城市大連。

　　從2001年中國加入世界貿易組織開始，沃爾瑪在中國開店的速度驟然加快，這一年一共開設了9家店，是過去五年進入中國以來開店的總和。這一年開店的特點是除了鞏固其在大連、昆明的分店外，將觸角進一步深入到東北的中心城市沈陽、福建的福州和廈門，還有廣東的汕頭。沃爾瑪的中國戰略逐漸展開。

　　2002年沃爾瑪在中國開設了10家分店，其中有至少五家開在了深圳，另外進入了東北的哈爾濱和長春。

　　沃爾瑪在2003年的開店速度有所減緩，全年一共開設了8家新店，除了繼續在沈陽和長春增開新店外，沃爾瑪新進入了長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津等六個城市，開始在華北地區密集布點。

　　2004年是中國零售業全面向外資開放的一年，從這年起，外資在中國任何地方開設零售超市不受政府限制，沃爾瑪該年度開設了11家店，進入南京、南寧、貴陽、武漢四個城市，原長春山姆會員店被改成前進路購物廣場，在哈爾濱新開兩家店，在深圳關外開設了2家店。

　　2005年沃爾瑪新開分店14家，其中在北京新開了知春路分店和宣武分店，在武漢和長沙各新開一家分店，新進入太原、重慶、上海等大城市和晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽等二線城市。2006年開設新店15家。

　　到2006年底，沃爾瑪已經在中國大陸除陜西、內蒙、寧夏、甘肅、青海、西藏、新疆等省區之外的39個中心城市開設了78家分店，并實際形成了以深圳、昆明、上海、沈陽四個城市為地方中心，逐漸向周邊城市擴展的格局。

　　在不斷開店擴張的同時，沃爾瑪也從事了大量公益活動。1997年，沃爾瑪在深圳的第二家購物廣場開業的時候，該公司向深圳社會福利中心孤兒院5萬多元的日常用品、食品、學習用品、兒童娛樂器材、一部41英寸松下彩電和5萬元現金幫助福利中心購買大型兒童游樂設施開始。據統計，在該公司進入中國以來，在新店開業開展了至少25次公益活動，累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過2600萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面所投入的工時累計超過13萬個小時。

　　沃爾瑪給自己的評價是“沃爾瑪始終堅持優秀企業公民的標準，在遵紀守法、投資納稅、員工待遇、人才培養、勞動就業、食品安全、顧客服務，以及發展供應商合作伙伴關系等方面，成就卓越。同時，沃爾瑪始終將自己視為所在社區的一員，積極投入和參與到有關社區建設和發展的眾多項目中，贏得了社會和消費者的尊重。”

　　而中國的許多行業機構和媒體也給予了沃爾瑪很高的榮譽。據沃爾瑪公司網站統計，從2004年開始，到2007年初止，沃爾瑪就分別獲得了中國連鎖經營協會、北京市商業聯合會、廣東省連鎖經營協會、北大光華管理學院、《亞洲華爾街日報》、《財富》中文版、《經濟觀察報》、《中國經營報》、《南方都市報》、《南方周末》、光明日報社等31家單位頒發的“最佳雇主”、“最受贊賞的公司”、“最有價值的品牌”、“綜合評價最高的零售商”、“最佳社區獎”等24個獎項。

　　進入2007年，沃爾瑪開新店的速度又再次加快，根據已經在媒體上公開的資料，截止到4月27日，沃爾瑪又在寧波、衢州、婁底、大同、襄樊、佛山、茂名、大慶、齊齊哈爾、廊坊、綿陽開出了11家分店。

　　據稱，沃爾瑪2007年的開店計劃是34個，2008年將新開50個以上新店。在聯商網搜集整理的一份關于沃爾瑪開店計劃表中可以看到，在2007年的之前，沃爾瑪已經與江蘇、浙江、上海、安徽、山西、河北、山東、北京、湖北、湖南、河南、江西、福建、廣東、海南、四川、重慶、貴州、吉林等近50個城市的合作伙伴簽約，計劃開設新的沃爾瑪購物廣場和配送中心。

　　目前沃爾瑪的開店計劃只要付諸實施，就將有華東區的蘇州、太倉、張家港、杭州、蚌埠、淮北、合肥，華北區的陽泉、運城、邯鄲、保定，華中區的荊州、益陽、洛陽、新鄉，華南區的惠州、海口，東北區的延吉，西南區的德陽、達州、遵義等城市成為沃爾瑪的新領地。

　　關于開新店和擴張的消息在沃爾瑪算是商業秘密，雖然傳說紛紜，也沒有得到沃爾瑪方面的證實。幾乎可以肯定的是，自從作風硬朗的新總裁陳耀昌加盟沃爾瑪并擔任中國總裁以后，沃爾瑪的開店速度將加快，再加上2007年兼并的好又多超市的101家門店，在2008年沃爾瑪的門店總數將達到260個以上。

　　據中國連鎖經營協會的統計，2006年沃爾瑪中國的年銷售額是150億元，好又多的銷售額是142億元，兩家合起來一共292億元，已經超過了在零售行業排名世界第二的老對手家樂福，居于中國連鎖經營百強的第6名，成為在中國影響最大的外資超市。

　　供貨商眼里最好的零售商

　　一方面是有很多的質量安全記錄，另一方面是采用拖延的方法對付記者，沃爾瑪究竟隱藏了什么秘密？在中國供貨商的眼里，沃爾瑪是怎樣一個形象？

　　要想深入了解其中的秘密，就必須深入了解沃爾瑪的商品供應鏈結構。而要了解沃爾瑪的利益鏈結構怎樣，就必須要了解沃爾瑪與供貨商的關系。許多從事企業社會責任研究的機構資料顯示，在中國的超市行業內，沃爾瑪的記錄最佳。在記者采訪期間，上海一家網站把沃爾瑪評選為最受供應商歡迎的企業。

　　記者找到經常跟沃爾瑪打交道的深圳市供貨商聯合會，該會副秘書長劉友貴對記者說，沃爾瑪是所有零售商當中最好的一個了。

　　記者：據我的了解，最近幾年來，深圳供貨商聯合會在處理零供關系方面作出了不少的貢獻，請具體談談。

　　劉友貴：深圳這一塊起步比較早，深圳供貨商協會是成立最早的，1997年組成的這樣一個機構，當時深圳的超市行業在常規來說走得比較早，當時幾家大型超市相繼拖欠支付貨款，給供應商產生了深深的壓力，就成立了這樣一個協會。可以跟政府溝通，也可以代表供應商跟商場之間進行協商、處理一些問題。

　　成立以來，我們做了兩方面的事情。第一，制訂政策的時候，我們提供一些依據、一些數據給政府參考。在零供合作方面我們是提供相應的信息，包括供應商和零售商的信息，就是相互交流和互動。第二，維權方面的作用。當供貨商遇到不公平待遇或者很苛刻要求時，作為這個群體的代言人，我們跟商場高層進行溝通，協調解決。

　　記者：去年商務部出臺《零售商供貨商公平交易管理辦法》，你們也起了很大作用？

　　劉友貴：2005年推出來的時候，政府做了很多的調研，包括組織供應商座談，通過我們這么多年的工作經驗，提出修改意見，包括起草以后，第一稿，第二稿，第三稿，我們都參與了擬制和修改，直到去年才推出。這讓我們供應商看到了希望。

　　記者：最近聯合會都在做什么工作呢？工作的目標是什么呢？

　　劉友貴：這段時間深圳市工商局和我們協會一直在弄一個標準型合同文本，就是零售商與供貨商關于供貨結款的合同，為了讓零售商和供貨商能夠更好地、更理性地發展，首先規范合同。規范的條件就是讓消費者能夠買到更實惠的商品、優質的商品。因為加價空間，供應商肯定是羊毛出在羊身上，你商場加費用，我的產品同樣是把價格提高。

　　第二，我的產品可能在不能提價的情況下，把我的產品質量做一些調整，這方面可能會對消費者的利益帶來一些負面影響，所以一定要規范。政府出臺這種管理辦法，就是要遏制零售商不斷增加的費用、增加產品的成本，現在我們要做的就是規范市場，規范零供之間的合作關系，把你所有的東西都規范化、法制化，然后在產品的價格加價方面，在保證產品質量的情況下，讓消費者買到更實惠的產品。

　　記者：您怎樣評價最近幾年供貨商和零售商的關系和變化？前一段時間，都說零售商向供貨商收取了高額的費用，讓供貨商不堪重負，請問這個問題是怎么來的？

　　劉友貴：通過這幾年的市場的不斷變化，比如說零售商慢慢做大了，供應商有些也做大了，也有些適應不了市場的競爭，慢慢的萎縮了，淘汰掉了。舊的供應商不見了，也有一些新的供應商進來。市場優勝劣汰的規則是存在的。談到超市對供應商的影響，其實供應商把產品生產出來，肯定需要一個地方展示或者銷售，讓消費者有購物的渠道，兩者是相互依存的，比如說商場離開供應商他肯定也不存在。供應商離開商超這塊大型的渠道后，也可能有這種壓力。

　　關于收費的問題，自從家樂福進入中國以后，開始向供應商收取費用，所以今天我們所說的所有收費項目，都由家樂福演變過來的。

　　記者：中國的這些超市或者百貨商場向供應商收取這些費用從家樂福發展來的？

　　劉友貴：對，家樂福是發源地。他們向供應商收取一個很高的費用，收取大量高額的通路費，國內超市看到這種模式挺好，當時中國零售市場還沒開放，再加上這種大型的自選購物，也是較新概念，大家都想進家樂福里面做。他們看到中國生產商數量相對比較大，就打算把門檻設得相當高，但是設得再高，也有供應商擠進來了。

　　記者：家樂福的收費主要是提高門檻？

　　劉友貴：就是通路費。你要進家樂福的系統，你就要承擔相應的高額費用。這些供應商沒辦法，只能是這樣。家樂福的模式出來以后，大家紛紛效仿，又加上家樂福的營運發展的也很迅速，人事變動也很頻繁，一些采購和一些中高層領導，慢慢流動到所有商超里面去了。他們就把這種經營方式特別是收費的方式，帶到每個超市里面去了。

　　家樂福還有一些好的東西沒帶過去。就比如，家樂福不光是向供貨商收費，結款和管理都比較透明，但是這些方面的好處沒有帶過去，只是把他收費、怎樣向供應商盤剝這塊帶過去了，所以導致現在每個商場的收費一年比一年高，供應商的壓力也越來越大。

　　記者：家樂福最開始主要收哪些費用呢？

　　劉友貴：各種各樣的費用都有，包括法國的一些節日都向供應商收取贊助費用。當時我們統計應該有40多項吧。每個超市名目不一樣，我們當時所統計的是整個在市場上的，2002年就有40多項。今后通過一些變更，或者是變相，就達到了60多項。供應商也只是忍氣吞聲，要想自己的商品得到一個很好的一個銷售渠道、很好的展示窗口，只有選擇這種大型賣場，進行品牌的宣傳，才能讓消費者能更直接購買到自己的產品。

　　記者：后來收費項目是不斷增多，還是有減少趨勢？

　　劉友貴：不斷增多。像沃爾瑪剛開始進入中國的時候，條件相當好，各種各樣的費用也少，結款又及時。跟供應商建立一個很好的合作關系。但是隨著時間推移，他也看到市場競爭加劇，零售商的生存空間也存在一定壓力，也學一些不好的，比如向供應商收取費用，或者在供貨商供貨時要求增加點數，提高盈利空間。

　　記者：沃爾瑪和家樂福進中國的時間相差一年，他從何時開始向供貨商收取費用呢？

　　劉友貴：應該是在2000年左右就開始慢慢的向供應商變相的收點。但是他的合同里面沒有約定要供應商承擔哪些費用。通過采購人為的協商口吻跟供應商收。既然提出來了，供應商基本上也沒辦法，都會在某種程度上會支持采購的一些要求。

　　記者：這些收費要求一般多少呢？

　　劉友貴：這個不等，一個供應商跟另一個供應商都不一樣，就是有大、有小。還有一些暢銷品牌和不暢銷品牌的因素，所以在這里面沒辦法區分。采購看你的商品在我的賣場銷量很好，周轉也很快，利潤空間也挺可觀，他就不會收，或者是少收。品牌不好、周轉不快、利潤空間又小，可能會適當的多收一點。

　　記者：服裝這個行業收費一般是多少？

　　劉友貴：服裝是這樣的，因為這個賣場的模式應該是兩塊，一個是超市這種地方，像沃爾瑪屬于一個大超，服裝在超市里面。像天虹、世紀百貨這些是貿易加百貨加超市，還有萬佳也是。他們的服裝以專柜或者是以租賃柜臺形式經營，就是聯營，可能是租金加扣點的形式，也有些是純租金，也有些是扣點相對比較高一點。像沃爾瑪、家樂福這種大超，一般都是以扣點方式來收。模式不同，收費標準也不一樣。

　　記者：沃爾瑪和其他的超市相比，誰收的比較多呢？

　　劉友貴：自從家樂福的模式出來以后，國內的一些商場可能相對比其他要強了，因為國內賣場的知名度和管理各方面都跟不上，不像沃爾瑪和家樂福這種管理經驗都比較豐富的超市，所以國內一些新起超市，各方面東西都比較欠缺。資質也是欠缺，所以他們在周轉，他們的費用各方面也相對高一點。另外，國內超市的貨款支付也還達不到外國商場的資金周轉，在拖欠貨款這方面也相對比較典型。

　　記者：在拖欠貨款上，國內的和國外的超市有多大差距？

　　劉友貴：像國內也有一些做得比較好超市，像萬家，上海的聯華，或者是華聯。總的來說，我們感覺國外超市相對來說在支付信譽度方面可能會比國內超市要好一些。他們在貨款支付方面一般很準時，都是按照合同的約定去做。而國內超市在貨款支付這塊都會拖欠、拖拉，在這方面有很大差距。在管理方面也存在差距，像貨品的陳列，像客服方面，國外來的都比國內的要好。

　　記者：有多少供應商因為被拖欠貨款倒閉的？

　　劉友貴：倒閉的有，拖欠貨款是一個主要原因。這么多年來，我知道的供應商很多都已經銷聲匿跡了，大概有20%—30%已經改行了，不做這個行業了。

　　記者：現在貨款支付周期一般是幾個月？

　　劉友貴：貨款支付分成兩個模式，一個是購銷和代銷的方式，帳期一般都維持在45天到90天之間。去年五部委出臺了一個《零售商供應商公平交易管理辦法》，在貨款支付方面，要求在貨到60天之內要無條件支付供應商貨款，這是一個硬性規定，在收費用方面也做了一些規定——哪些費用不可收的、哪些費用不能收。辦法制定的時候，我們協會也參與了，做了一些修改。

　　零售商拖欠供貨商貨款時間太長，如果零售商萬一有什么變化，給供貨商造成的影響很大，特別是2004年與2005年，有兩個大型的商超倒閉，影響最大。一個是普爾斯馬特，100多個店同時關門，欠了供應商差不多是20多億的貨款。還有一個是廣州家宜，也是40多個店倒閉，總共欠了7個多億貨款。在這種情況下必須要貨款支付方面做一個硬性規定，不能讓供應商的血汗錢打水漂。商務部推出了《零售商供應商公平交易管理辦法》，今年是第一年開始執行，總體的感覺還是不盡人意。

　　記者：你們去搜集商超收促銷費的問題，有難度嗎？

　　劉友貴：也不是說有難度，現在是市場經濟，對于企業，可能為了自己的產品銷售，提高自己的銷量，可能會迫不得已支付一些不合理的東西滿足零售商的部分要求。這是在不得已的情況下。有時候我們也只能提醒零售商，或者提醒供應商盡量少滿足一些商超的不合理要求。

　　記者：現在供貨商很多，但零售商超數量有限，如果是你這一家不給，另外一家也會進來？

　　劉友貴：廠家這種供大于求的現狀也是承認的，同類產品太多了，雖然品牌不同，但基本上所生產出來的產品都是基本上相同的。所以存在競爭，市場的競爭，誰做好宣傳，或者是更好地贏得消費者的青睞，就能夠生存下來，這也是供應商的生存壓力，競爭就是相當的激烈。

　　記者：大型超市會利用自己的網絡資源向供應商提出壓價的要求嗎？

　　劉友貴：這種也有。現在零售商之間的競爭也比較激烈。現在深圳零售商的比例比前十年增加了好幾倍，所以他們之間的生存也有壓力，也會對供應商提出不合理的要求，比如最低價的供貨，要求供應商提供的價格不能高于其他商超的價格。

　　記者：零售商擴大了十倍？怎么說呢？主要是大型，還是包括中小型呢？

　　劉友貴：基本上是大型，深圳以前很多小型的超市，但大型的連鎖超市開過去以后，關外的一些就關門了，以前關外可能有些小超市還能生存下去，現在一些大型超市開過去以后，他的那種經營方式和貨品的齊全度都不夠。包括他的購物環境都遠遠不能跟這些大型的賣場相比，所以消費者肯定選擇這種購物比較齊全的大型超市。

　　記者：十年以來，這些小超市，還有那種那種夫妻店，大概關閉了多少，您知道嗎？

　　劉友貴：這種數量我沒有統計，基本上關外的小型超市都已經慢慢的生存不下去了，都基本上現在很少了，可能還有一些很偏僻的地方還有幾家存在。但是繁華一點的地方都是由一些大型的連鎖超市所壟斷。

　　記者：那現在大型的連鎖超市之間的競爭給誰的影響更大？誰的議價能力比較強？

　　劉友貴：現在這種市場也比較殘酷了，現在價格戰的影響就是供應商所買斷了，就是供應商存在一個價格方面的買斷，因為商場在賣這個商品的時候，沒有利潤的就向供應商收更多的費用，來填補他的損失，供應商就是受氣，這是沒辦法的，就只有任供應商去宰割了。

　　記者：供貨商在遭到超市的打壓的時候，會來向你們投訴？

　　劉友貴：對，受到一些不公平待遇以后，大概反映比較多的就是費用方面的問題，第二就是貨款支付的問題，像沃爾瑪的貨款支付都比較準時，這個他們的投訴可能就沒有。但是他們收取高額費用，沃爾瑪目前雖然已經在收取一些費用，但是相對他的規模來說幅度還是比較小的。跟家樂福比，或者是跟國內的一些零售商比，沃爾瑪也算是還在合理的范圍內，供貨商也還可以承受。

　　記者：你們一年中接到的投訴中，有多少是和沃爾瑪有關的糾紛或者投訴？

　　劉友貴：跟沃爾瑪有關的這塊比較少，但也有。沃爾瑪有一些相對苛刻的一些條件。沃爾瑪強行的罰款的條件相對比較高。動不動就罰，沒有討價還價的余地。

　　記者：沃爾瑪曾經有一個規則，要求供貨商首單免費，現在還在執行嗎？

　　劉友貴：還在執行。這是一種變相的收費手段。

　　記者：其他的商場和超市，也會用這樣的規則嗎？家樂福會采用這種方式嗎？或者是國內的商場超市也在用嗎？

　　劉友貴：這樣做的就只有沃爾瑪，其他家商超的原則是我不要求你首單免費，但你需要給贊助費用。

　　記者：給贊助費的理由是什么？

　　劉友貴：對，贊助費他也不是說就是宣傳，是超市利潤的一個來源吧。就是商超我要賺錢，我要養活這些人，我要這些開支，那現在你進我店就提供一些支持啊，就是這樣。

　　記者：這些收費能夠占到超市利潤的多少呢？

　　劉友貴：每個超市和每個商場應該是不一樣的，大體上是應該是維持在10%到15%之間。

　　記者：這個數字也不小？

　　劉友貴：是。我跟一些零售商高層溝通的時候，他們說商超基本上毛利潤的空間比較小，一般商品銷售都維持2、3個點的利潤，那其他所有的利潤來源就是供應商的贊助了。

　　記者：每一個層級利潤點都是不大的？

　　劉友貴：對，就是有些商超光靠賣東西可能不賺錢，或者是像家樂福他們不光靠賣東西賺錢，他可能1塊錢進的東西就1塊錢或者是1塊零1賣掉，或者低于這種進貨價。許多商超主要的利潤支持就是供貨商的贊助，沃爾瑪毛利潤的空間就不一樣，因為他的收費相對比較合理，再加上他們是通過銷售商品獲得毛利、利潤。他們每一個商場的經營方式不一樣。

　　記者：沃爾瑪對供貨商要求的利潤空間大概有多少呢？

　　劉友貴：沃爾瑪要求供應商所保證的商品毛利潤應該是在25個點左右。他一般要求供貨商所提供的報價倒扣多少點，是這種形式，除了追求他的商業利潤之外，供應商的支持再補貼一點。家樂福純粹商品方面毛利倒不是很追求，就是要求的供應商的贊助。

　　記者：家樂福要求利潤點是多少？

　　劉友貴：家樂福沒有作要求，他還是要求要提供扣點，但是它的費用太多了，再把商品價格壓得太低，供應商也肯定不干了。所以家樂福的做法就是，你給我高額的支持，你報過來的價格我不會做調整，或者我的加價也比較小，或者為了更好的吸引消費者，我也可能會瘋狂的銷售，他會用這種形式。

　　記者：像這兩種形式，哪一種對供貨商來說壓力最大呢？

　　劉友貴：像家樂福的這種形式壓力最大。比如說像這個茶杯，我報價是1塊錢，零售價是1塊錢。那沃爾瑪他是倒扣25個點。那你是按照0.75給我，我賣1塊錢，我賺25個點，家樂福可能你報1塊錢，他可能就下浮5個點，他就是賺這5個點。他可能就1塊錢賣，或者他就1.05賣，他再加5個點。

　　記者：但是像沃爾瑪超市，他的規模很大，他會給供應商提出一些降價要求，他們要求的必須是行業最低價？

　　劉友貴：現在每個供應商都是這樣要求給他最低價。但是很難，供應商也要生存，全部最低價給你了，整個價格體系就搞亂了。總的來說，供應商會有一個度。

　　商超一般自己都有市調，具體每一個商品在市場上的價格，他們也比較清楚，成本有多大，他們基本上也都知道。

　　沃爾瑪之所以能夠這樣做，首先它品牌在這里，再一個確實是他的銷量和他的影響力也存在，成為沃爾瑪的供應商也是很多廠商所追求的。

　　記者：沃爾瑪人員工資、店面的成本、水電費等能夠占到銷售價格的多少？

　　劉友貴：這個我沒辦法知道，因為這個方面我也沒有辦法估計他自己的成本開支有多大。這方面我記不住這些資料。

　　記者：他們也從來沒有提供過這方面的資料？

　　劉友貴：對，這方面他不會給我們提供。

　　記者：有人指責沃爾瑪低價是建立在很多血汗工廠的基礎上？

　　劉友貴：這塊我們倒不是很關注，有些相關的關于沃爾瑪對供應商的苛刻要求，可以從其他的地方了解一些。網上可能有這方面的，因為這塊我們的了解不深。

　　我曾經聽說沃爾瑪對供應商的挑選相對比較嚴格，不過國內的廠商對待員工的待遇方面確實比較差，沃爾瑪能夠在某種程度上幫助這些工廠規范員工的福利，對員工的待遇在某種程度上也算是一個相對比較好的。這樣可能讓不規范廠商的老板，在善待員工這塊做一些很好的工作。

　　記者：但現在沃爾瑪提出一個目標，就是在兩年之內，把這個代理商的層級給他取消掉？

　　劉友貴：生存的需求，難以把這種代理商取消掉，除非你沃爾瑪以現金購買，第二就是你的費用各方面的成本，可能在廠家的合理的范圍內、能承受的范圍內，廠家還能夠有一定的利潤空間。因為代理商現在承擔著資金的壓力，到廠家拿貨是現款現貨，然后再給商場，商場還有一個三個月的帳期，現在由中間代理商承擔了廠家的資金運作，就是代理商要拿現錢去廠家購貨，把貨買進來去商場銷售，商場跟他們簽定合同，有一個帳期。這個帳期廠家很難支撐。

　　記者：代理商需要墊很多錢？

　　劉友貴：對，一個是墊很多錢，能讓廠家能很好的滾動。第二也能承擔商場費用。代理商找一家廠家去做商場，費用太大了，這么多商場下來他肯定很難承擔。但一個代理商要是代理了10家產品，那就是10家廠家來承擔費用，每一個承擔了1/10，壓力肯定要小很多。

　　記者：像一般代理商這樣做以后利潤空間有多大，風險又有多大呢？

　　劉友貴：利潤空間倒是比較小。現在我們更多的跟這些代理商溝通，像食品類的就是在10個點到15個點，日化這塊可能相對高一點，可能15個點到20個點的空間。除開工資，像食品類的純利在5到8個點，他們利潤空間比較小。
　　（《市民》雜志）