麥當勞是中國企業家心中可望而不可及的一個夢，這個夢的奇妙之處在于：業務如此簡單的麥當勞為什么會成為500強？

　　飲食業是一個非常個性化和區域化的產業，按道理，在這個行業不可能出現大企業的。造電視機或汽車的公司很容易做大，因為全世界的人都可以看同樣的電視、開同樣的車，但你有什么辦法讓不同地區、不同文化的人喜歡吃同樣的食品呢？

　　事實也是如此，在麥當勞之前，全世界的飲食業基本上就是由區域性的若干大大小小的“飯館”組成，基本談不上跨區域或跨國的“企業化運行”。

　　那為什么麥當勞又能做大呢？

　　有數據為證。時至今日，麥當勞已在全球121個國家設立了三萬多間餐廳，以204億美元排在財富500強第318位(2006年)，超過愛立信(排名319位，203億)成為全球最大的快餐服務機構。

　　結論是，麥當勞的強大，更多是在這個行業“創新”的結果。

　　麥當勞從平凡到偉大的秘密之一：將“大廚”徹底從餐廳剝離，讓優質服務不再依賴于任何人！

　　麥當勞在1955年開業之初，只是伊利諾州由麥當勞兄弟經營的一個小規模漢堡餐廳，與路邊的其它快餐廳沒什么兩樣。但為麥當勞提供“多頭攪拌器”經銷商，五十二歲的雷文·洛克，發現這家小店生意出奇的好，原因是麥當勞兄弟把“服務模式”改變了：沒有服務員，取消多品種，一切自助，顧客獲得了“快”與“食品品質的穩定”。

　　雷文·洛克認為這種模式可以大規模復制，于是他向麥當勞兄弟購入專利經營權，創立了麥當勞公司。但是如果雷文·洛克僅僅簡單地復制麥當勞兄弟“沒有服務員，取消多品種，一切自助”的模式，麥當勞也不可能如此成功。雷文·洛克的偉大之處，在于他成功地解決了飲食產業的“工業化矛盾”，并在這一點上，建立起麥當勞獨一無二的“核心競爭力”！

　　飲食產業的“工業化矛盾”是什么？飲食業中餐廳的競爭優勢主要依賴于“后臺的大廚”，他的手藝決定了飯菜的質量，而大廚是很難大規模復制的，同時，吃飯本身的“家庭”含義也賦予了餐廳更多的文化色彩，“特色”和“品味”愈高，愈難復制。

　　但是，這種模式愈來愈難以適應快節奏的“工業社會”，因此，快餐應運而生。但快餐模式只不過是簡單化了的“餐廳”，并沒有在經營模式上獲得突破。正是在這一點上，雷文·洛克對快餐業作出了一個革命性的貢獻：將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是通過標準化的原料供給與標準化的制作，保證將最重要的顧客價值――食品品質的穩定性，牢牢地控制在自己手中。

　　麥當勞從平凡到偉大的秘密之二：標準化的原料配送體系從原料基地抓起

　　雷文·洛克另一個革命性的貢獻，是他將餐廳選址這一重要的資源要素，轉化為麥當勞集體性的“選地能力”。在決定餐廳的成敗因素中，餐廳開在什么地方是至關重要的，雷文·洛克的做法是，不出賣地區性連鎖權，只賣個別連鎖權，由麥當勞來決定在什么地方開店，麥當勞會把最佳的地點一次性長期買斷，然后建成統一標準的餐廳。

　　這樣，當一個人獲得麥當勞的特許經營權的時候，每年他都要支付兩筆費用：一筆是特許加盟費，另一筆是地租。

　　這一點不僅解決了大規模的復制問題，而且培養了對手難以復制的核心競爭力――麥當勞標準化的原料配送體系需要從原料基地抓起，而一個優秀的原料供應基地是需要長期精耕細作才能獲得的。這就是為什么中國的麥當勞餐廳中，土豆泥也許不是從土豆大國的中國生產的，而可能是從另一國家的麥當勞基地供應的。

　　同樣，對餐廳選址、土地經營以及經營房屋貸款的能力，也不是任何對手可以短期學會的。從上世紀60年代初開始，麥當勞便雇傭了一批專業房地產人才專門買地，還雇傭一批金融人才去獲得優質貸款。與此對應的是，麥當勞要求，當餐廳生意達到一定水準以后，各店必須繳納一定的營業百分比，作為增值租金。

　　而麥當勞的品牌又從那兒來？

　　在《麥當勞的管理手冊》的第一頁，就是雷文·洛克對“麥當勞之道”的明確解釋：“為我們的顧客提供優質、服務、清潔和物有所值，是我們對顧客的唯一承諾，這原則我們已經保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣。”

　　而在每一個員工都應當遵循的“麥當勞作風”中，第一條是：“當你為顧客提供杰出的服務后，顧客就會一再光臨麥當勞餐廳，不論是在幾百里外的其它城市，還是在其它國家都一樣。”在這種理念背后是麥當勞對員工的承諾：“我們珍視你的價值，你的成長以及你對公司的貢獻！”

　　從解決行業的工業化矛盾開始，創造出自己獨特的商業模式，進而在經營模式專注于培育獨特的核心競爭力，并將“顧客價值”永遠放在首位，善待自己的員工，這就是麥當勞成功的秘密。

　　由此看來，中國相當一批企業家的麥當勞之夢并非遙不可及，但前提是，你真正懂得一個企業從平凡到偉大的基本機理。