全聚德烤鴨的手工技藝經過百年傳承，是全聚德文化的重要部分。
　　
　　作為國資委大力扶持的一家“老字號”，全聚德的上市和它的股票在二級市場上備受追捧都不足為奇。人們好奇的是，這個烤鴨王國將來還能有多大？這個幾乎是家禽養殖業最昂貴、利潤最豐厚的下游產業還能有多大的容量？

　　“全聚德”王國恐怕比人們想象的還要大。人們只是注意到了，一個擁有豐澤園、仿膳飯莊、四川飯店，剛剛完成3.88億元融資的上市餐飲公司;沒有意識到，除了另一家老字號“便宜坊”仍然堅持的“燜爐烤鴨”技術，現在幾乎所有市面上烤鴨店襲用的“掛爐烤鴨”技術都來自于“全聚德”。那些上世紀90年代后期才陸續涌現出的新派烤鴨店，說起來，也或多或少都能和“全聚德”扯上點關系——赫赫有名的“大董烤鴨”在上世紀80年代還不過是“全聚德”下面一間并不起眼、被稱為“團結湖全聚德烤鴨店”的聯營店面，如今千萬身價的“大董”董振祥當時只是這家小店的一名廚師長。

　　像“團結湖烤鴨店”這種聯營方式的“全聚德分店”在80、90年代相當普遍，它本來完全出于當年“全聚德”的主管部門興辦三產、擴大部門員工工資之外獎金和福利收入的目的，卻意外試探出了一個全國性的烤鴨消費市場。它在那個年代就已經創造出的驚人利潤甚至引起了全聚德兩大旗艦店面——前門店和和平門店為“全聚德正宗”之名而反目成仇的著名紛爭。

　　1993年在北京市政府授意下成立的全聚德集團是平息這場紛爭的產物。當初那些在行政安排和市場動機結合下誕生的聯營企業幾乎為十幾年后的一個更為龐大、競爭更激烈的烤鴨產業鋪下了最初的市場版圖——全聚德在那段時間里不光向市場輸出了技術，輸出大量的“烤鴨技師”，還輸出了未來的對手。

　　“部門經濟”

　　“全聚德”成功上市前，掌門人姜俊賢都在思考錢的問題。要建立一個像“麥當勞”那樣的全球性連鎖中餐帝國，在姜俊賢看來，資本是第一武器。而他的前任楊登彥，1993年從北京市政府副秘書長的位置接手組建“全聚德集團”，錢顯然還不是最首要的，他要解決的最緊迫問題，是如何把幾家互不買賬的全聚德“諸侯店”攢成一個整體。“和平門店”和“前門店”的官司是1992年最熱鬧的社會新聞之一，兩家前后送到法院的狀紙，據說摞起來有桌腿高。這兩家店的背后，是兩個不同的主管部門，而“全聚德”都是它們最大的經濟來源。

　　“全聚德前門店是個老店，1956年‘老字號’第一次擴張，開了王府井店，后來在國務院總理周恩來提議下興建了當時亞洲最大的餐館和平門店。”現任北京烹飪協會會長的楊登彥回憶說，1982年，在北京市商業管理體制變化過程中，全聚德前門店歸屬北京市第一服務局(旅游局)管理，全聚德和平門店和王府井店歸屬第二服務局管理。

　　第二服務局是短缺經濟下的產物，它當時管理的門當幾乎包羅萬象，包括所有社會餐廳、社會小旅館，甚至還有理發、美容、修理。如果按照歸口管理，全聚德在1982年那次分家里的確應該歸屬管理“飲、服、修”的二服務局。但誰也不肯放棄全聚德。旅游局最終還是不失時機地把前門店抓到了自己手里，“他們認為，北京的‘八大飯店’是歸屬旅游口的，那么在這個服務系統里，應該有一個像‘全聚德’這樣的老店才更完整”。這次行政分家給10年后的爭端埋下了隱患。

　　上世紀八九十年代是餐飲企業日子很好過的時代。大部分企業都是國營性質，全社會315萬個飲食服務網點，基本上都是為響應政府解決“吃飯難、住店難”問題的號召設立的。這些國營餐館還遠遠沒有遇到來自社會性競爭的威脅。

　　那個年代的全聚德也不例外。它的日子比一般餐館還要好得多。當時一名最普通的全聚德廚師，一個月基本工資六七十元，加上效益工資和獎金，能達到200多元，這在北京都算得極有誘惑力的崗位。

　　改革開放國門大開隨之而來的第一輪旅游高潮，還給全聚德帶來過最早一次的生意高峰，銷售收入連續幾年翻著跟斗往上長。“不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾”這個響亮的口號明顯有點官方授意的色彩，它告訴那些到中國的游客:“全聚德”應該是他們游完長城后的第二個去處。光前門店一家，在1993年并入全聚德股份公司的時候，當年的營業收入已經超過4500萬元。這一年，從這家老店總共消費掉了2000萬只鴨子。

　　在當年北京第一服務局和第二服務局所管轄的下屬企業里，毫無疑問，全聚德是一棵“搖錢樹”。這讓全聚德的工作人員比同行業，甚至比其他行業的工人更早地享受到了市場效益所產生的福利。一名第二服務局的退休官員稱，當年給全聚德極為大膽的政策優惠:在兩大龍頭店，和平門店和前門店，為了調動從業者的積極性，讓餐館創造更高的利潤，都制定過開創先河的獎勵舉措，比如，“哪一天餐館營業額超過萬元，不等下班，餐廳經理就從當天營業收入里提取現金，給予每位員工10元錢的獎勵”。

　　1992年以前全聚德員工的工資，大體系和數量方面與整個國家單位并無區別，所不同在于工資之外的獎金和福利。除了上面這種直接的現金獎勵，因為烤鴨生意在火爆，全聚德給職工的福利也很豐厚。一名全聚德員工說，當時逢年過節，全聚德發的貨物足夠他們用大半年的。

　　相比之下，倒是作為事業單位的主管部門待遇遠不及這些一線服務人員。全聚德每年的贏利全部上繳國家，即使超額部分，作為主管單位也無法分享。另外，事業單位面對的上級管理要嚴格得多，獎金有明確的框框，不能超過全年工資的10%。這多少讓那些局級機關的干部們有些失衡。為了平息一些工作人員的牢騷和不滿，第二服務局在80年代中期成立了“烤鴨技術開發公司”。這家在全國性的“三產”熱潮里誕生的企業，從一開始目的就很明確:利用全聚德這塊牌子進行市場推廣，贏利收入用作服務局的流動資金，改善職工的收入狀況——單位既然不能更改既定的工資水平，便極力擴大福利部分——全聚德就是那臺造金機器。

　　全聚德官司

　　在某些方面，全聚德在20世紀80、90年代是中國企業的典型代表。它的每一步成長都有政府的身影，它離不開政府的關照，同時它自己也不會忽視和政府、機關、官員們的關系。

　　我一直想弄清，北京當年在選擇烤鴨形象企業時，為什么選擇了“全聚德”，而不是歷史更悠久的“便宜坊”？一種解釋是技術派的，他們認為，是“全聚德”的掛爐烤鴨技術戰勝了“便宜坊”的燜爐烤鴨技術。前者用明火、掛爐，有爐孔，沒爐門，烤鴨可以隨進隨出;后者則是烤鴨更古老的一種技術門派，有爐孔，有爐門，烤制時關上爐門用小火烤，火不能大，大了就糊了。“掛爐技術”在某些地方可以說是“燜爐技術”的現代改良版，因為明火燒烤，爐溫極高，剛出爐的烤鴨口感香脆，更時尚，更適合現代人的味覺習慣。這個答案似乎過于簡單。

　　政府似乎就是更青睞全聚德。1987年，全國政協的內部餐廳進行了一次大規模的裝修改造，擴建后的餐廳，前后加起來進深1500米，政協自己沒有能力進行經營，就想邀請一家餐飲企業入主。他們第一個就想到了全聚德。政協向第二服務局發出邀請。盡管第二服務局下屬企業眾多，但政協官員的意思其實很明確，就是想讓全聚德來做這件事。第二服務局當時的局長蔡敬志把這個任務交給剛剛成立的“烤鴨技術開發公司”來具體運作。

　　“烤鴨技術開發公司”成立以來還沒有大的進賬，這是它第一個大項目。這家很快就掛牌營業的餐館叫全國政協文化餐廳。對內，它就是一個供應烤鴨的單位食堂，也被稱為“委員餐廳”，政協有請客宴請的大項活動，都選擇在這里款待貴賓，除此之外，全聚德的師傅們會在政協委員的活動日做一些食品到政協禮堂去賣。對外，它則被稱為“政協全聚德店”。

　　客觀地說，盡管“烤鴨技術開發公司”是抱著開拓市場的使命而生的，但具體怎么做，當時誰也拿不出清晰的想法和現成的方案出來。而這家一開張就生意火爆的政協文化餐廳，很可能給了他們一個重要的啟示:這家公司的出路或許就在這種形式的“聯營”上。

　　這個想法是創造性的。它一下子解決了事業單位辦“三產”“出”和“入”兩個難以解決的難題。上世紀80年代，“聯營”方式遇到的最大挑戰是體制上的:房產不允許買賣，不允許租賃——連起碼的用地和用房都沒有，辦企業幾乎就是不可能的事。而跟事業單位合作，問題一下子就迎刃而解了。對方也在想辦企業，有的單位有地沒有“經營內容”;“烤鴨技術開發公司”有“經營內容”卻沒有地，缺少資金。有需求的雙方一拍即合。

　　這樣一來，“烤鴨技術開發公司”擁有“全聚德”這塊“老字號”的發牌權，它在商業上完全占據主動位置。這幾乎相當于“無本生意”。一些情況下，“全聚德”這塊招牌就可以直接入股，比如，合作方占55%股份，公司占45%股份;另一種情況，公司完全不用投入，它只發出牌匾，每年一張“全聚德”匾收取3%到5%的營業額收入。

　　聯營最初的主要對象還來自于第二服務局下屬機構，比如北京各個區的飲食服務公司。“大董烤鴨店”的前身“團結湖烤鴨店”就是“全聚德”跟朝陽區飲食公司聯營的結果。當時“烤鴨技術開發公司”的退休官員趙凱回憶說，在很短的時間里，北京東城、西城都跟公司合辦了“全聚德分店”。“幾乎是開一家火一家。不過相對來說，像‘團結湖烤鴨店’生意要更好，因為朝陽區緊挨著使館區。”

　　現在仍然沒有什么資料可以說明，在80年代那幾年里全聚德的銷售業績增長的迅猛程度。現有的統計數字可能不盡真實。因為所有全聚德加盟店的收入都流入了第二服務局的“社會產業收入”，它并不體現在全聚德上繳國家的利稅和經營成本支出里面。而它的絕大部分合作伙伴的性質也是一些身份界定模糊的“事業單位”，這些收入同樣隱諱。但從1992年，全聚德兩家旗艦店的生意足可以看出全聚德在餐飲領域備受歡迎的程度。到1992年，全聚德前門店和王府井店的店面都已經顯得捉襟見肘了，只有和平門店因為開業時的規模就很大，還能夠應付紛至沓來的客人。

　　全聚德第五代傳人、前門店副總經理楊宗滿說：“當時，每天一開門，人就往里擠，前門店門口的大玻璃都被擠碎過幾次。”1992年的前門店可以容納300人就餐。這次擴建，前門店的主管部門旅游局幾乎是全力以赴地支持，前門店從自有資金中拿出一部分，而更大的資金，則由領導出面，讓旅游局主管的幾大飯店，北京飯店、北京國旅共同集資。擴建后，前門店的規模翻了三番，達到900人的容量。

　　“前門店”的擴建和“王府井店”的擴建一前一后，幾乎是同時展開，顯然已經有相互競爭和叫勁的意思在里面。而更大的競爭，是對于全國烤鴨市場份額的占有。

　　聯營方式開展到后來，全聚德聯營的對象已經不僅局限于北京市了，它在全國開始尋找客戶。第二服務局“烤鴨技術開發公司”的市場推廣進行得如火如荼，旅游局當然不甘其后，兩個部門的利益直接沖突在一起。那么既然兩家單位都擁有“全聚德”，誰發放的“全聚德”執照才“合法”，誰開的分店才是“正宗”。市場競爭終于演化成了一場沸沸揚揚的官司。楊登彥說，“前門店”和“和平門店”在給法院的陳述中都拿出，歷史上有哪些國家領導人和外國國家元首曾經光顧過它們，作為品牌正宗的證據。難辦的是，兩家拿出的人物，無論人數還是重量級上面都難分伯仲。事實上，大部分貴賓是兩個店都去了。雙方在訴諸法律之外，還都想起發動輿論戰，選擇不同的報紙作為攻擊對方的聯盟。最終，爭端不得不以北京市政府出面干預才得以平息。

　　牌子的價值

　　那的確是全聚德的第一個黃金時代。當時中國還沒有“特許經營”這個概念，這種已經在肯德基、麥當勞這樣的世界級品牌廣泛采用的擴張方式對尚在發育中的中國餐飲業來說，是個完全陌生的詞。而“全聚德”已經在身體力行。

　　上世紀80年代后期，全聚德的連鎖店像一陣風在全國遍地開花。它們中有的屬于“前門”“全聚德”，有的屬于“和平門”“全聚德”，但第一次嘗到北京烤鴨的人不知道這些。他們沖著“全聚德”而來。

　　每一個全聚德地方店的開設，在當地甚至都算得上是一起隆重的社會事件。這有點“烤鴨下鄉”的味道。趙凱說，“烤鴨技術開發公司”變得很風光。每開一個分店，全聚德下屬每一個分店的經理都要前去捧場，他們會代表自己的烤鴨店贈送新成員一面錦旗。錦旗掛滿了新店的一整面墻，告訴人們全聚德的“江湖”有多大。

　　“每個店都開得轟轟烈烈的。”趙凱說，“電視臺、電臺、報紙，全來采訪。”一些離北京近的城市，比如河北保定、任丘這些地方，第二服務局局長會親自到場剪彩。從級別上，北京的局長到來，地方上的市長會親自出面相迎。迎接的車隊盛大而隆重，甚至出動了警車護駕。山東的一個縣城，和全聚德聯營的單位是一家銀行，對方專門裝修了金碧輝煌的仿清建筑來迎接這個從首都來的“老字號”。開業的頭幾天，每一家新店都能做到天天客滿，縣市的很多機關部門都提前預定了座位。

　　這些在一陣風里開起來的全聚德連鎖店，后來的經營情況不盡相同。有的仍然辦得不錯;有的“雷聲大，雨點小”，后來在當地悄無聲息了;也有一批經營陷入困境倒閉了;還有幾家，因為合作單位、政府換屆，更換了領導，新領導對前任跟全聚德的合作棄之不顧，導致“烤鴨技術開發公司”不得不對這幾家店做摘牌處理。

　　總的說，全聚德當年的這些外地分店不算太樂觀。當然，最慘烈的失敗還不是上世紀80年代，而是全聚德集團成立后1997年在廣東、深圳擴張的失利，6家加盟店飛速開張迅速倒閉被稱為“全聚德”史無前例的6連敗。“全聚德”的“水土不服”到現在都是管理者的一塊心病——它會不會隨時可能在未來的擴張中發作？事實上，加盟店可能出現的一系列問題在80年代就已經漸露端倪。當時，一名全聚德前門店的領導到全聚德蘭州店去考察，發現除了那塊牌子，這個店實在從哪里看都不像是一家全聚德，倒更像是一間普通的蘭州拉面館，衛生狀況和服務態度都令人擔憂。

　　到上世紀90年代末，全聚德三家旗艦店面所貢獻的利潤仍然占全聚德總利潤的98%，可見曾經風光無限的聯營店，雖然有短期的轟動效應，盈利能力卻缺乏持續性。姜俊賢將它歸結為全聚德對于聯營店的控制力不夠，那種股份制的合資模式可能永遠會是管理上的薄弱環節。直營店的狀況也許會大為不同，不過直營店需要大量的資金——這成為全聚德從1994年開始部署上市最直接的動因。

　　那段時間，最大的受益者倒是全聚德的大廚們。“全聚德”在全國的傳播，帶動了地方上的烤鴨店的興起。熟練掌握“掛爐烤鴨”技術的技師成為供不應求的緊俏人才。而全聚德無疑是當時全國烤鴨店的“最高學府”，是烤鴨大廚的“黃埔軍校”。一個在全聚德做過工的廚師，身價要幾倍甚至幾十倍于一個野路出家的廚師。這讓在聯營店的擴張上遇到挫折，同時也遇到“前門店”派搶占市場的“烤鴨技術開發公司”想到了另一個同樣巨大的商機。

　　趙凱當年主抓的業務就是這兩塊，項目合作和業務培訓。到后來，后者在整個公司整體業務里的重要性已經不亞于前者。由“烤鴨技術開發公司”辦的培訓班，一年在北京開辦3到6期，每個學期包括半個月的課程學習和兩個半月的實踐學習，學成后的學員可以拿到由“全聚德”蓋章的“烤鴨培訓證書”。拿到這個證書，需要3000元錢學費，這在當時實在是一筆不低的費用。招生對象是那些收入不高的廚師們，但報名者仍是源源不斷。

　　一些邊遠省份的人們聽到消息也趕來，他們從鞋子里拿出捆得結結實實的鈔票交給招生人員。一個叫張利群的北京小伙子在工廠上夜班，利用白天時間到培訓班學習烤鴨，他把家里的彩電賣了才湊齊了學費。畢業后，張利群得到了一份滿意的工作，就是到全聚德“政協文化餐廳”做廚師。1992年，“文化餐廳”因為一位領導的征用而停業，張利群在待業期間把自己家在翔鳳胡同的房子改成了烤鴨店，這個簡陋的“利群烤鴨店”雖然在規模上無法與“全聚德”相提并論，卻因為始終堅持傳統掛爐作業方式而自成一派，在聲望上足以和“全聚德”分庭抗禮。從1987年第一屆烤鴨培訓班開始，每年要從“烤鴨技術開發公司”發出蓋有“全聚德”印戳的培訓證1000張左右。但這些證分散到全國各個城市就顯得鳳毛麟角了。后來市場競爭越激烈，這些“全聚德”畢業的廚師就越搶手，身價也越高。1993年，趙凱到山東出差，就遇到一個老學員，對他萬分感激，一定要請他吃飯。“他跟我說，‘北京的證真是值錢，我回來還上電視了。你知道我現在一個月掙多少錢嗎？我老婆在事業單位上班一個月才500元，我5000元’。”

　　準確地說，這是全聚德的黃金時代，卻不是社會性餐飲產業的黃金時代。餐飲產業整體發展的機會，要到1995年，我國開始實行5天工作制后，才真正來臨。1995年到1998年，餐飲服務業和旅游業齊頭并進地進入高速階段，即使在1998年，商品市場銷售疲軟的環境下，全國餐飲產業營業總額仍然達到2783億元，餐飲業一直以高于國內生產總值的速度增長。而另一個情況是，90年代中期，中國人仍然不那么喜歡外出就餐，他們還是習慣在熟悉的家庭環境里完成一日三餐。1995年，官方統計數據顯示，中國人平均每年每人在外就餐消費支出只有164元。

　　1993年重裝上陣的“全聚德集團”已經打算通過資本市場募集資金應對這場即將來臨的餐飲業市場風暴。當時上市政策是給各省市額度指標。北京市政府在額度內切塊分配，商業企業一年一家，第一家是王府井百貨大樓，第二年，在西單商場和全聚德之間選擇，考慮當時西單商場更需要資金，上了西單商場，全聚德排到1997年。但1997年，全聚德上市工作做完后，北京市工業企業又面臨更急切的融資要求。全聚德與上市第一次擦肩而過。

　　無論如何，上世紀八九十年代全聚德聯營的廣泛開展意味著中國那些廣大的基層縣城，確實存著旺盛的餐飲需求，尤其是對品牌餐飲的需求。盡管，當時的合作仍然充滿了官方色彩、政府意志，但許多年后，當這些地方的餐飲市場徹底得到發掘時，人們才意識到，這個市場的潛力有多么驚人，全聚德在餐飲市場的開拓上曾經充當了多么重要的先行軍。

　　市場初生

　　支撐全聚德半壁江山的可能還是公務消費。80年代初，一位國家地震局的高級工程師在那家“政協文化餐廳”請了一桌客。這是他第一次吃“全聚德”。他以為“政協餐廳”應該相當便宜，結果一買單總共花了100多元，這大大超出了他的預想。他抱怨價格貴得有點離譜了，“就你們這個價格，國家主席也吃不起”。最后，服務員請示了餐廳經理，還是給這位客人打了七折。

　　當時一只全聚德烤鴨的價格大約不到30塊。對餐廳來說，利潤并不是很高，但要一個普通收入的消費者自掏腰包吃烤鴨仍然不是件容易的事。“公務消費”幾乎是“政協文化餐廳”80%以上的收入來源。即使如此，在這種價格下，企業也很難有創新的動力。當時的全聚德除了那只烤鴨，在菜品和口味上都多少有些乏善可陳。

　　在消費者必點的菜里面，一定有一個“干燒四寶”。它用四種原料——兩葷(鴨肉鴨珍)兩素(冬筍青椒)加在一起烹飪。這個屬于全聚德的老派招牌菜一直沒有變過。魯菜中一直有使用魚翅和官燕作為高檔菜式原料的傳統，但對高端原料的發掘和對新式菜品的研究，當時在全聚德還沒有被大量實踐。在不愁客源經營無憂的黃金年代，這家老字號完全沒有必要去做冒險的嘗試。

　　就在全聚德集團成立前夕，北京餐飲市場剛剛經過一輪極為殘酷的高端餐飲企業的競爭。在平民飲食尚未起步前，以粵菜為代表的高檔餐飲已經在廝殺中完成了第一輪洗牌。張利群在自己開設烤鴨店之前，對這個市場多少有一些觀察和留意。“最早出現的是烤乳豬，但是店很少，在西單十字路口有一個曲陽酒樓，但沒流行幾年，當時的有錢人覺得這東西太肥，不健康。不過，烤乳豬的時興現在來看，可能是粵菜大舉進京的前兆。”

　　上世紀80年代消費市場發生的一個重要變化，是經過十幾年經濟發展積累后“廣東制造”向外輸出的傾向越來越明顯。“粵菜”就是廣東重要的輸出產品之一。張利群說：“‘大三元’和‘明珠海鮮’一到北京，沒怎么宣傳就火了。通常在一個地方開個餐館，要一年，甚至兩到三年的時間來培育市場，這是養店的一個必然階段。很奇怪，粵菜直接就火了。”

　　地安門東大街上開的“明珠海鮮”成為粵菜商業成功的典范，備受追捧。每天晚上停在“明珠海鮮”門口的各種豪華轎車能排到平安大道上。高檔餐廳的暴利很快將廣東的資本迅速吸引到了北京。海鮮雖然原料價格不菲，但比起當時的平價餐廳，全聚德的鴨子，海鮮的利潤要高出10倍以上。當時北京餐飲界盛傳的一個說法，就是“明珠海鮮”在剛開業的一兩個月，就凈賺了30萬元。

　　不過充分的自由市場很快瓦解了暴利。后來大批出現的“阿勁粵菜”、“黎昌海鮮”，包括再后來的“順峰”，不約而同地沒有采用價格戰相互打壓，相反高檔餐飲消費的價格被越抬越高，90年代初居然出現“兩個人花1000塊還遠遠吃不飽”的海鮮酒樓。但這些餐館的經營成本也被一再抬高。競爭演化成為赤裸裸的資本較量。所有的海鮮樓不斷提升裝修門檻和服務等級。兩三年后，極少數贏家活了下來，大批資金鏈斷裂的投資商撤出北京市場，其中就包括率先打進北京市場的“明珠海鮮”。

　　以“全聚德”當時的經營格局，自然不會受到粵菜沖擊。“全聚德”處于一個相對受保護的市場里:它的一半資源是政府，一半資源是旅游市場。無論前門店、和平門店，還是王府井店，更不用說是后來的國門店，這些位置選擇的本身，無不說明它和旅游市場密不可分的關系。在這個領域里，就烤鴨這一行，可以說還沒有實力匹配的競爭對手出現。全聚德相當于一個壟斷者。盡管身處90年代這場競爭之外，全聚德還是多少感受到了真正市場的血腥味道。

　　別人的經驗是不花錢的教材。全聚德的一些經營人員開始思考利潤最大化的問題。粵菜的生死之戰讓他們更堅信，雄厚資本對于餐飲企業的重要，而只有走餐飲的高端路線，全聚德未來的利潤空間才會得到保障。在這個問題上，全聚德下面幾個大店里，“前門店”是走在前面的。每年要應付大量的外事接待，也是他們在菜式革新上先行一步的客觀壓力所在。

　　旅游局下面的大飯店系統是“前門店”現成的資源優勢。1992年，“前門店”擴建新店開業前進行內部裝修期間，楊宗滿和一些高級經理人員被派到各個飯店去學習。楊宗滿發現，飯店的餐館遠比她想象得要高檔得多，很多菜使用的干貨她連名都叫不出來。和大飯店的交流在一定程度上打開了一個“老字號”的視野。當時，北京四大名醫的后人孔思伯在光顧全聚德“前門店”后給出的建議是，“你們應該大膽地使用高端原料”。

　　“前門店”還要克服傳統口味改良的問題。當它的客戶有大量都是歐洲客人，它就必須要考慮他們的口味。歐洲人不喜歡吃大蔥、動物內臟，而這兩樣正是吃正宗烤鴨必不可少的。楊宗滿說，“全聚德”推出的“全蝎芝麻鴨肝”這道菜，就是為了彌補臟器味覺難適的問題，“用芝麻裹了之后再炸，完全蓋住鴨肝的內臟氣味。加入蝎子是照顧日本人的偏好，蝎子在日本顧客中很受歡迎”。另外一些新菜式，如“菜包雀巢”，內盛明蝦粒、松仁等，外裹生菜葉，是全聚德中西餐結合的嘗試。

　　這些迎合市場的努力當然并非徒勞。1997年之后，“全聚德”開始遇到了真正的對手。“鴨王”、“九華山”、“大董”等一批新派烤鴨迅速崛起，它們都堅持將烤鴨產業做成高端餐飲的路線。這些實力不凡的競爭者中，一些創始人，包括一大批烤鴨技師，都曾出自“全聚德”的課堂。

　　大規模生產的挑戰

　　看起來一切還算很順利。在全聚德的江湖地位，有可能被后來者挑戰和動搖的時候，北京旅游市場在2000年以后容量的突然增大，讓全聚德有了一個相對從容的應對時間。餅攤大了，大家暫時都還有得吃。

　　這段時間最大的挑戰倒似乎來自于自身。全聚德目前在北京、上海、重慶、長春等地擁有9家直營全聚德烤鴨店，在國內外共擁有61家特許加盟店，并且已經遠遠不是上世紀80年代末那些小打小鬧的“聯營店”了。這樣的規模幾乎是在一夜間迅速展開的。全聚德一天生鴨的屠宰和加工量接近2萬只。要給這么多家店面供應原料，生產烤鴨，全聚德向來最有力的武器——傳統“掛爐”烤鴨看起來在絆它自己的手腳;但如果使用大規模機器加工和電爐生產烤鴨，技術、設備和資金都不是主要的，全聚德面對的質疑才是最要命的:拋棄傳統的烤鴨還是不是“全聚德”？比起全聚德，新派烤鴨店靈活得多，它們可進可退，不必為歷史的承諾而犯愁。

　　一名全聚德的管理人員說，他們從2002年開始，就在國貿、農展館大力宣傳他們成本高昂的電子烤爐，可謂苦口婆心。當然，全聚德沒有直面爭議，他們選擇了“避重就輕”的辦法，大談電子烤爐的“環保”和“衛生”。環保當然是無可指責的。全聚德在為它接下來即將推行的大規模擴張和機器化生產做足鋪墊。

　　流水線和標準化生產，在上世紀90年代，全聚德第一任董事長楊登彥就有過類似的提法。不過，楊對這件事的記憶已經模糊不清了，可能只是在一次會議的討論中大家隨口說過。但僅從全聚德前門店的生產壓力來看，90年代的全聚德一定已經遇到了烤鴨生產規模擴大和傳統掛爐作業方式之間的沖突。

　　一只傳統烤爐一個小時的加工量大約在20只。而楊宗滿說，1992年這一年，光前門店一家一天最多賣過3000只鴨子。這意味著每天得有10臺左右的傳統烤爐近乎全天候開工運轉才忙得過來。這種舊式烤爐的占地空間還極大，因為需要烤鴨師傅拿著大長桿操作，要身體周轉得過來，一個爐子就得配備一個大的操作間。張利群說，他之所以能堅持舊式烤爐的掛爐烤鴨做法，是因為他還是小作坊經營。當一個店每天鴨子的流量超過1000只，烤鴨的傳統作業方法的確就有點顯得不切實際了。從這個角度上，全聚德在產能不斷增加的情況下將“明火掛爐”的生產方式堅持了10年，也算得上是奇跡。

　　當然，如果全聚德硬要對這種古老傳統抱之不棄，它也能繼續堅持下去，畢竟這是全聚德這個老字號誘惑人心之處。不過全聚德也存了個算盤。如果現在不退讓這塊傳統陣地，當那些新派烤鴨店紛紛在各地市場已經各圈一塊地的時候，全聚德在戰略上就處在被動境地了。

　　“果木燃料”也是這么回事。現在全聚德為配合電子烤爐，將“果木燃料”換成了“噴木粉”。這種人工調料雖然和果木有相似的味道，但它致命的一個弱點是，“噴木粉”是在烤鴨熟了之后噴上去的，自然味道不會像果木清香那樣深入肉里。而另一方面，“果木”是烤鴨里成本很高的一塊。一車兩噸的果木從北京郊區運到烤鴨店，成本在1600塊到2000塊之間，這些木頭頂多只夠加工1000只烤鴨。木材的成本將來會越來越高，“全聚德”如果不盡早讓人們習慣“噴木粉”的香味，將來它一旦不得不因為成本支撐不起、或者因為木材短缺的緣由，而放棄果木燃料的時候，它有可能已經先輸給它的對手們了。

　　爭奪鴨源

　　全聚德進行工業化生產改造的時候，最大的抵制來自內部。一些老師傅認為，全聚德的加工師傅從來都是從宰鴨子開始一直到把鴨子烤出來。一些人把從生產線上剛下來的鴨坯扔在地上，說這個東西要砸全聚德的牌子。

　　標準化改造也爭議重重。全聚德的舊標準是言傳身教的一套，比如荷葉餅，要求“綿如紙薄如鏡”。這些標準究竟如何量化從來沒有先例。姜俊賢以前做過工業當過廠長，他對加工餅的師傅說，“綿如紙什么概念？就是擱在手里揉跟紙一樣柔軟。薄如鏡什么概念？就是把這個餅擱在盤子上能透出盤底的花來。我說綿如紙什么紙？新聞紙復印紙牛皮紙缺少一種量化的概念，那么薄如鏡薄到什么程度？是0.1毫米還是0.5毫米沒有一個概念”。

　　工業化生產的推行對全聚德來說是毫無懸念了。然而，無論標準化也好，還是產業擴張也好，全聚德面對的一個無法回避的問題是鴨源。如果沒有統一、穩定和標準化的鴨源供應，上游擴張根本無從談起。而在烤鴨的產業鏈上，鴨源恰恰是永遠供不應求的一個環節。

　　楊宗滿說，前門店在90年代鴨源就異常緊張。她的一個重要工作，就是聯系北京很多鴨場，讓他們在早上5點半準時把鴨子送到前門店的院子里來。那些鴨場很可能是到一些農戶手里收購，即便這樣，還有一些鴨場送不來貨，以致在節假日高峰時間出現貨源斷檔的緊急情況。

　　“烤鴨”所使用的原料鴨和普通鴨的生產有所區別。“正常鴨的日齡在45天左右，但對于烤鴨的原料鴨，45天的鴨子肉絲發粗，口感會明顯下降。北京烤鴨所使用的填鴨在鴨子長到30天左右就開始人工填食，7斤大約是這種專供填鴨的標準體重。”北京蓮花池鴨場場長張文倉說，填鴨飼養講究“一天孵化，一天宰殺”，就是同一天孵化出的鴨子，通常在44天之內同一天宰殺。這時候，鴨的重量剛好達到7斤。“如果出現個別長不到重量的鴨子，不會多養，而是同樣宰殺，按照二級品處理。”

　　這意味著，如果一個鴨場專門負責供應一個每天消費量1000只的烤鴨店，鴨場也得保證有44天左右的存欄量，4.4萬只填鴨。而以全聚德90年代的烤鴨消費量，北京就沒有一個養鴨場可以單獨供應這樣一個大戶。1998年，北京最大的農墾系統實行“場鄉分離”，成立了13個專業化農業公司，從中分離出的“金星鴨業”作為北京最大的填鴨生產企業，當年的產量不過是130萬只鴨子，遠遠不能滿足全聚德這一年原料鴨的需求量。

　　1997年，剛剛開業的“鴨王”、“九華山”這些烤鴨店就立竿見影地抬高了原料鴨的價格。當時，后來歸屬“金星鴨業”的“金星鴨場”據說找到了一種更先進的填鴨技術，可以讓烤鴨的口感更加出色。它的填鴨方法當然秘而不宣。而這時，那些新派烤鴨店也急于在和全聚德這個老牌企業的競爭中博得生機。強調原料鴨的與眾不同，迅速成為雙方共同的選擇。自此，金星出產的填鴨價格，比市場上其他供應商賣的要貴出一截，而“鴨王”接近200元一只的高價烤鴨也有了充分的依據。“金星”和“鴨王”、“九華山”之間的供貨合作持續了好幾年。

　　這有點讓全聚德進退兩難了。放棄高價原料鴨，等于在宣稱自己放棄高端烤鴨市場;要么就是加入對“金星”的爭奪，在貨源的控制上打倒對手，這無疑會增加原本就在年年上升的原料收購的成本。競爭回到了源頭，全聚德似乎別無選擇。

　　上市前，全聚德完成了統一配送中心的興建，這家建于通州的公司全稱叫“北京全聚德三元金星有限責任公司”，全聚德是這家公司最大的股份持有者。這次合作后，“金星鴨業”最大部分的原料鴨將專供全聚德。