即便是在業界一片質疑聲中，老牌的企業報喜鳥(31.66,-1.47,-4.44%,吧)代理旗下BONO(寶鳥)品牌殺入這個戰場，隨后香港領秀旗下男裝品牌Latland(拉特蘭)、凡客(VANCL)等紛紛進入，藍海逐漸變成紅海。

　　作為服裝行業原屬于傳統行業，而PPG模式的崛起，服裝行業一下子成為風險投資商和媒體競相追逐的朝陽產業。那么PPG的B2C模式給服裝業帶來風險同時也創造了絕佳的發展機遇。

　　通常來說，就風險而言，一個新公司創造的新商業模式的成功率非常高，而傳統公司轉型為新商業模式的成功率則非常低。這是為什么呢？一個新公司在確定一個創新的商業模式時，這個戰略目標一旦確定，那么公司的所有資源皆服務于這個目標，因此延伸的業務流程、生產模式、廣告策略等戰術運用都旨在達成企業新商業模式作指向的目標。

　　而傳統服裝企業嘗試新的商業模式，往往會受到很多現有資源的制約。比如某公司雖然現在號稱轉型進入這個新商業模式，但是新模式必定會對其帶來穩定收益的傳統渠道產生一定的震蕩，企業決策必然是患得患失的難以決斷，如果要想推行電子商務成功，服裝企業最大的敵人就是自己。

　　以目前襯衫行業為例，雖然跟隨者眾多，但是筆者卻不太看好它們的前景。PPG數億元的廣告積累已經建立了很高的傳播成本，要做襯衫，就必須再投廣告，廣告投入少了，自然淹沒在PPG等企業的強勢廣告之中，難以快速建立消費者數據庫。廣告投入多，勢必意味著企業運營成本和風險的提高。并且在未來的襯衫廣告大戰中，產品逐步會同質化，廣告的訴求方向必然從產品的品質或者品牌，淪落到價格和促銷的競爭，這種競爭就好似前些年的彩電價格戰，最終的結果是殺敵壹千，自損八百這種兩敗俱傷的局面。這也就是服裝直銷的后進入者因為短視，而盲目跟隨所造成的必然結果。

　　但是這并不是說明服裝行業轉型沒有機會，筆者認為，首先進行人群細分，襯衣已經是直銷模式下的雞肋產品，但是如女性內衣、嬰幼兒服裝、家居家紡等都可以成為細分市場的金牛型產品，就企業戰略而言，在整體資源不占優勢的情況下，企業必須在細分市場或者局部市場創造出自己的整體優勢。也就是集中優勢兵力，在局部區域打殲滅戰。這新的細分領域是完全可以涌現出更多更優秀的服裝直銷企業的。

　　一旦企業在細分市場獲得成功，開發數據庫資源成為最重要的工作，其實只要拉寬產品線，從細分市場逐漸過渡到大眾市場，就很容易大幅度提升銷售額和利潤。并且消費者數據庫建立后，依靠顧客激勵和轉介紹獎勵，企業的傳播成本也會大幅度地下降。但是前提是必須依靠企業優異的質量來獲得口碑贊譽。

　　一個消費者能夠購買這個企業多少襯衫不重要，關鍵是看你的產品是否真正能征服消費者，并通過個性化的服務方案不斷增加消費者的購買積極性。所以服裝直銷企業的定位不能簡單地定位為襯衣直銷者或者內衣直銷者，而是要定位為家居服裝方案的解決者。在未來，甚至能為一些特殊的消費者定制特殊的服裝。比如為體質過敏者提供全棉無化學染色成分服裝，為體形特殊者提供特號服裝等等。

　　但是要想迅速打開市場，建立第一批消費者的數據資源，廣告該如何精準投放成為服裝企業直銷戰術的重點。筆者以為必須采用媒體分賬模式和電視購物模式。PPG每年上億元的廣告讓很多企業吃驚，在競爭中廣告投與不投是個兩難問題，投多少是個關乎風險的尺度問題。如若依賴于某個決策者的經驗是完全不可靠的，所以必須有科學化的投放技巧才能規避企業風險。

　　還有就是電視購物的運用，PPG已經在全國知名的平面媒體搶盡風頭，如果服裝企業的產品、廣告媒體和PPG重合，勝出的可能性極小，所以必須開拓新媒體來避實就虛采取側翼進攻。電視媒體就是比較好的資源，電視購物風格的誘惑性的廣告片，并利用附加值高的贈品，吸引消費者在廣告播出半小時內打進電話訂購，這種模式無須驗證，電視購物公司橡果國際在美國的上市和七星購物在香港的上市已經說明了這種模式的無盡潛力。
　　（原載：《華夏時報》）