店長兵法第四篇：修身篇

　　將者：智、信、仁、嚴、勇也。

　　智者知也，自知之明謂之知；知人善任謂之智；店長作為連鎖店企業一線指揮官，不可不自知，也不可不知人；但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應該在哪些方面自知呢？我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥；知道則不昧，知道而行之則既固且遠；知禮則不俗，知禮而行之則得眾；知恥，知恥則后勇，知不足則可免生懈怠之心，進取則可棄舊揚新，不斷進步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應多端，轉禍為福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修為的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采取：一曰間之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相為謀，同聲相應，同氣相求，只有共同的價值觀和行為模式，才能夠最終走到一起，為了共同的事業目標奮斗；所以知人不可不知其道；權變機宜，方能夠應對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應對自如；第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權而用之；第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂：危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團隊的士氣勢必大受影響；第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒后亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應對外界誘惑，處理各類沖突，將至為關鍵；第六，“君子役之物；小人役于物”，一個人的對物質誘惑的看法和態度，關系到這個人是否在物質利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則；第七，把某一項委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內部承諾都無法兌現，那么外部承諾更無從談起，而連鎖零售業對外誠信確實公司生存的命脈。“識人七術”與目前流行的“結構化面試法”本質無二。但愿我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。

　 信者，人言也。言者頭、三、口也。頭腦三思而后開口，謂之言；言而行之，行而果之，謂之信。講者心之井也。不思而言，言而不行，行之不果謂之講。所謂言而不信，不知其可。信是維系人與人之間關系的紐帶，也是維系企業部門與部門之間關系的紐帶；更是維系企業與社會的紐帶。對于個人工作而言，取信于人，必須做到三思而后言，不可不假思索予以承諾，造成或“口惠而實不至”或“心有余而力不足”失信于他人的結果。誠信之道，是維系商業企業生存的命脈。在我國目前信用機制普遍缺失的情況下，這一點甚至可以成為企業應對競爭的優勢。

　 仁者，人之與人也。如果說信是人與人建立和諧關系的紐帶，仁則是建立與他人和諧關系的紐帶的材質。那么店長的仁，應該體現在哪一方面呢？其一：子曰：仁者愛人。只有以恕己之心恕人，愛己之心愛人，才能夠稱之為仁；那么，儒家有：“泛愛眾，而親仁；墨家有“兼愛非攻”；我們知道基督教是“愛”的哲學，倡“博愛”之說。我本人也傾向基督教對愛的定義："愛是恒久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒，愛是不自夸，不張狂，不作害羞的事，不求自己的益處，不輕易發怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐；愛是永不止息。"（《新約•哥林多前書》第1 3章）；唯有一愛字，才能夠真正的體現一個人的修養和胸懷。仁者愛人，做到其實仁并不難，所謂“欲仁則仁”。只要我們心中有愛，我們就能夠體悟“仁”者的胸懷；我們也能夠實現“仁者無敵”的成就！其二：子曰：能行五者于天下，為仁也。即恭、寬、信、敏、惠。恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則以使人。對他人恭敬，克己復禮方能夠贏得他人的尊重和信任；對他人能夠將心比心，包容，忍讓以恕，則能夠得到下屬的愛戴和擁護；孔夫子在回答他最鐘愛的弟子之一，也是儒商鼻祖的子貢所所提出的“有沒有一個字可以一生受用”的問題時說：其恕乎！己所不欲，勿施予人。所以曾子說：夫子之道，忠恕而已；可見一個：“恕“字便可以讓我們終身受用，也值得我們用一生去實踐她；其三：克、伐、怨、欲不行焉，可以為仁矣？在這里所謂克，是斤斤計較，自私自我的意思；所謂伐是自我保護意識過強，習慣攻擊他人的意思；所謂怨是患得患失，過高地評價自己，過低地評價他人的意思；古語云：任勞不過軟功夫，不怨才是真本領，真正做到不忮不求，必須做到清心寡欲，推己及人；而能夠做到推己及人，則能夠“躬自厚而薄責于人，則遠怨也”。欲者谷欠也，即所謂谷之不足，得隴望蜀者也；我們被物欲、名欲所牽累，以至違背內心的本善，從而使利益沖突演化為人際沖突，最終落得個“失道寡助”的結局；滿足了物欲物化了自我；滿足了名欲失去了友誼；由于內心無法平和，從而招致各種生理疾病、心理疾病；真所謂得不償失。子曰：不仁者不可以久處約，不可以長處樂。至今言猶在耳，連鎖店店長不可不知也。

　　兵法曰：固行兵之要，務攬英雄之心。然則不仁何以攬英雄之心。又云：古之善將者，養人如養己子，有難則以身先之，有功則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而葬之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而祿之；勇者，賞而勸之。此段文字較多，為免遺珠之憾，故而全錄之。由于文義較為簡單，所以不作贅譯。作為店長對于所統領的人員職務分則有現場主管、行政主管、物業主管、營業員、美陳員、促銷員、收銀員，性格上分，則有智、勇、開朗、內秀等之分；但無論如何區分，店長要做到知人善任，贏得下屬尊重，首先要做到：“有難則身先士卒，有功則甘于人后”不可專權擅功。作為一店之長，還要明白：夫為將之道，軍井未汲，將不言渴；軍食未熟，將不言饑；軍火未然，將不言寒；軍幕未施，將不言困。夏不操扇，雨不張蓋，與眾同也”的“仁術”。能夠做到以上的“智仁”之術則“將之所麾，莫不心移；將之所指，莫不前死矣；將能如此，所向必捷矣。”這樣的團隊才能夠永葆戰斗力，也才能夠屢戰屢勝，這樣的店面才能夠真正成為“百年老店”。

　　約束不明，申令不信，將之罪也。作為連鎖店店長嚴格執行公司標準化作業程序，嚴格開展人員行為和服務規范管理，嚴格執行公司各項賞罰制度，是其基本的組織管理職責。有些店長“仁則仁矣”但卻是老好人的仁，婦人之仁的“仁”，導致連鎖店紀律渙散，一盤散沙。正所謂：夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；先之以身，后之以人，則士無不勇矣；小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。夫一人之身，百萬之眾，束肩斂息，重足俯聽，莫敢仰視者，法制使然也。故令不可輕，勢不可通。由此可見要做到“嚴”關鍵在于賞罰分明、一視同仁、公開公平、以身作則、以獎代罰。建立職務、薪資的激勵機制，則能夠吸引人材，為我所用；尊重下屬，樹立重信守諾的管理機制，則能夠讓下屬死心塌地追隨你共同奮斗，培養員工對企業的忠誠；通過對下屬的不斷的關懷，幫助，在執行規章制度時能夠做到一視同仁，不偏不倚，則能夠使下屬內心里敬服，而不生怨恨之心；以身作則，突前作戰，則團隊士氣高漲，勇往直前；在店面建立看板學習的氛圍，樹立學習標桿，營造一種積極向上的氛圍。這樣的話，就能夠做到“韓信將兵，多多亦善”，并不因為所管理人員的多寡，而增加管理的難度；相反，則能夠達到振臂一呼，應者云集；將令一舉，無不前驅的領導境界。故而不可輕視制度的作用，在管理制度面前必須做到人人平等，不能夠因人而異，以至制度渙散，人心頹廢。

　 “將帥不勇，與無將同”。作為連鎖店店長必須有一種知難不難，迎難而上的勇氣，所謂“仁能生勇”，如果連鎖店店長能夠做到發揮“行仁得眾”的團隊力量，并非單純依靠一己之力，則能夠避免“匹夫之勇”。勇而能斗是為千夫之將；勇而多計，是為萬夫之將；勇者不懼，行者無疆。作為連鎖店店長同時應該將自己身上的勇毅的品質，用于感染員工，提升團隊的士氣，也可以說“激情”是連鎖店之所以能夠不斷提高業績的秘密武器，如果一個店長沒有激情，如果一個店面的團隊沒有士氣，那么這樣的連鎖店店長就應該立即被撤換掉；這樣的連鎖店就應該立即著手整頓。日本SHARP企業的ATOM士氣訓練，韓國LG企業的MORALE,時下流行的潛能激發極限培訓便是提升士氣，訓練勇氣的有效手段。他山之石，可以為玉，希望我們的連鎖店店長可以接觸和學習一下。

　　店長兵法第五篇 教戰篇

　　兵法曰：夫軍無習練，百不當一；習而用之，一可當百。

　　領導的確切含義應該是：率領、教導。作為連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規范制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內容；培訓的形式則有講授、隨機教導、示范演練、技能比賽等；工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推諉責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質量的下降，從而失去更多的顧客。

　　兵法曰：戎之不可不教，教之以禮義，誨之以忠信，誡之以典刑，威之以賞罰，故人知勸，然后習之，在這里對連鎖店培訓的重點給予了明確的界定。意即，連鎖店人員的服務意識培訓重于服務技能培訓，因為所謂服務，我們的界定是讓顧客舒服的事務。而顧客的滿足，首先取決于服務人員的態度，其次取決于服務人員的技能，使顧客有一種安全感、信任感、被尊重感、愉悅感。雖然說“在商言商”利潤是企業的價值取向；銷售是商業企業的利益取向。但是對顧客來說他支出的貨幣，要獲得的卻是除了實物商品之外，還需要無形的服務。然而，現在的連鎖企業過于依賴價格競爭，服務意識和服務能力的缺失是極其常見的。為什么家電連鎖企業的服務與五星級酒店和航空業的服務在消費者心目中的差距那么大，可以說是顧客的容忍和家電連鎖企業的懶惰使然。但是，隨著行業的發展，價格營銷最終要回歸到價值營銷；商品營銷最終要發展到服務營銷，連鎖店店長如果不未雨綢繆，著手培養員工的服務意識，改善服務態度，這樣的連鎖店店長必將被時代所淘汰，這樣的連鎖店必將最終毫無生命力，不可避免關門倒閉的結局。

　　店長兵法第六篇　權變篇

　　兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。

　　作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權變能力，以應對復雜的競爭環境，而不是在競爭面前束手無策。權變的三規則依次是：權不舍本，權不損人，權不多用。所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰單位，才能夠發揮協同作戰的效力；第二，在行權的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰斗力；第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數的行為都假以“權變”的名義施行，那么這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業的標準、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發言權，在戰術運用上一線店長擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現有連鎖行業管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業對店長提出“模范的遵守制度；創造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權變的次數就越少，這是最終的發展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業標準、規則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執行貫徹的工作，而不是權變；而國內的連鎖企業國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權變”的工作，其實是企業的所處不同的發展階段使然。

　　店長兵法第七篇：戰陣篇

　　古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰，善戰者不敗，善敗者不亡。

　　我們把連鎖店的硬件、環境、人員比喻做戰陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作為連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店后是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成為再來店顧客？

　　由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權，大多數連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環境下利用既定的資源開展店面的經營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過后天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置并不理想，因此，我們在周末和重大節假日經常可以看到穿著五星電器馬甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧（南京方言：便宜）一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸掛著宣傳標牌；當我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇寧新街口店門前經常看到這一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協會07年度“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。

　　“店面自強” 首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環境和氛圍營造方面無所作為的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節假日銷售，連鎖店店面環境都必須作為連鎖店店長的重點工作，也必須作為連鎖店店長日常巡店的常規項目。連鎖店人員成交話術、服務技能的培訓也必須作為連鎖店店長的重點工作開展，作為連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內容開展。由于賣場氛圍營造及人員能力培養屬于專業的課題，因此這里僅申明上述兩項工作的重要性，因此相關專業技術在這里并不做贅述。

　　店長兵法第八篇：戰氣篇

　　夫三軍不可奪氣，將帥不可奪心。

　　連鎖店在開業前后15天內是士氣最高漲的階段，但是之后，士氣迅速滑落。這基本上成為連鎖店經營管理中的宿病。如果一個團隊沒有士氣，那么戰斗力也就減弱了一大半。常見的情況是連鎖店人員精神渙散，斗志全無，整個店面死氣沉沉。這也是造成大多數連鎖店開業時紅紅火火，門庭若市；開業后冷冷清清，門可羅雀的主要原因。

　　在連鎖店士氣塑造的技術方面，我比較推崇日本夏普的ATOM訓練。ATOM訓練號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之為“道場”，把培訓的目標定位于：塑造形灌注魂；把訓練的紀律稱之為入門戒律；訓練過程中強調“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰友”的稱呼。訓練的內容以早會、晚會舉辦方式為主。包括：整隊、整理制服、PRO戰陣隊呼、銷售口號、決心表明等環節。筆者曾室外旁聽過一次日本夏普總部ATOM訓練導師開展的訓練，內心為之震撼。五十余歲的日本老頭在課堂上表現出少有的敬業精神，神情專注，振臂帶領學員高呼訓練口號，震耳欲聾，直指人心，令人振奮，使人鼓舞。與之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale訓練了，通過極限運動，充分張揚士氣，想做的欲望、自信感、熱情是Morale訓練的主要目標；“JUST TO DO”馬上去做的高執行力是Morale革新訓練的最終目標；相互問候、訓練口號、基本動作、極限運動是Morale訓練的主要內容。90度行禮，彎腰耗時5秒，起身的動作時間是彎腰動作的一半，90公里越野，3小時睡眠等打上LG革新魔鬼訓練烙印的訓練模式，最終打造出一支我們看到的LG人隊伍。這也是我們在日常工作接觸過程中，經常被LG市場人員執著精神所感動，執行精神所折服，蓬勃朝氣所感染的主要原因。我們的連鎖店店長如果能夠掌握這兩家士氣訓練技術中的任何一項，我們有理由相信您的連鎖店將充滿朝氣，您的團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。哪怕是重大節假日您能夠運用一下士氣提高的技術，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲！

　　店長兵法第九篇：戰備篇

　　古之善用兵者，揣其能而料其勝負。　庫存孰足？贈品孰多？人員孰有？此為連鎖店店長戰備三要。

　　“凡事預則立，不預則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店店長在日常管理的過程中需要關注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實現的要素。重大節假日尤其如此。因為，隨著連鎖企業的發展，同城多店，一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業在采購管理技術尤其是安全庫存當量的設計方面缺乏相應的標準和技術，同時點售出，技術性無貨現象越來越突出，從而導致成交成功，交易失敗數量越來越大，招致消費者的嚴重不滿。羅蘭貝格和中國連鎖協會聯合開展的一項研究表明，缺貨已經成為連鎖企業形象的隱形殺手；缺貨導致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達37％，從而導致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰備的第一要素歸結為：庫存孰足？連鎖店店長應該作為貨源組織的參謀者，提供貨源監控信息，協助采購部門合理訂貨。

　　其二：促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經常“殺貧濟富”，把優勢促銷資源向強勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店店長就不得不考慮“贈品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實遠比強勢店面要大的多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經營業績可想而知了；

　　其三：連鎖店店長在審視戰備的時候，還需要考慮一個最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數量的劇增，導致廠方促銷員的數量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達不到廠方的販賣量要求；廠方要么是不肯配備促銷員，要么臨時配備了促銷員后期又把編制挪為他用；另外一個問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強就越可能留不住，因為在進店顧客數量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導致促銷員隊伍不穩定。我們經常看到連鎖店在開業前后促銷員基本上能夠配置到位，開業一段時間以后，促銷員愈來愈少，以至出現大面積“空柜”的現象。所以，很多連鎖店店長的精力已經不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關于這一點，目前各連鎖企業尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作為連鎖店店長并非無所作為，我遇到的大多數連鎖店店長的經驗是“以情動人”，通過與廠方促銷員建立良好的個人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵，打氣等方式，帶領團隊走出困境，改善業績，從而提高促銷員收入的方式“要人、用人、留人”。