藥店高管：高度決定影響力
來源：
劉奇峰
2008-02-27 17:47
第一次是1995～2001年，是藥店行業“現代流通革命”的標志，改變了藥店業的經營模式，確定了中國醫藥零售的發展方向；
第二次是2001～2006年，是醫藥零售行業市場化經營起步的階段，最為明顯的標志是“平價藥店”的風起云涌，改變了藥店業的固有格局，確定了以消費者需求為主導的市場競爭機制；
第三次是2006年至今，由于國家大政策的調整、藥店競爭壓力的倍增、連鎖企業規模化發展的要求，藥店行業迎來了真正的管理時代。
有關數據表明：截至2007年年底，國內的藥店數量達到了32萬家，這其中連鎖企業的藥店數量只占到40%左右，占大多數的是單體藥店以及尚未達到連鎖要求的小規模藥店企業。從中我們可以很清晰地看到：雖然經過十多年的發展，在藥店數量上，在我國占主導地位的依然是單體藥店（或小規模藥店企業），連鎖企業還有很長的路要走。醫藥連鎖發展到今天，筆者認為制約其規模化經營的阻力來源于兩大方面：資金與人才，本文重點闡述的是人才問題。”
三大階段的人才特點
醫藥零售行業不同階段的發展特征與人才特征息息相關。
在中國醫藥零售行業發展的三個歷史階段，每一次大的改變其實都和這個行業的人才情況息息相關。
在第一個歷史階段中，誰的學習、復制能力強，誰就取得相應的發展，這個階段人員構成顯著的標志是：藥店高管大都出自醫藥工業企業，這些人才對作為特殊商品的藥品零售行業的產業化發展起到了歷史性的作用。
在第二個歷史階段中，由于國內經濟的長足發展，百姓的健康、便利的需求得到極大的提升，商機隨之出現，其他行業的優秀人才開始向不被關注的藥店行業聚攏，醫藥零售行業也迎來一次質的裂變，平價藥店出現之后所造成的行業地震，至今仍然歷歷在目，這期間經受過市場化經營洗禮的一批商業、投資以及其他行業的優秀高素質人才奏響了醫藥零售行業蓬勃發展的序曲，在這個階段，“空降兵”對于企業以及行業的發展作用是明顯的，使藥店在經營理念、商業模式、市場經營等方面都得到了長足的提高。
但在向第三階段發展的過程中，由于現實的因素，醫藥零售行業高管之間存在著諸多的矛盾沖突，突出表現為以下幾個方面：一是經營理念的矛盾沖突，二是產權結構的矛盾沖突，三是人員素質的矛盾沖突，四是管理手段和整體營銷策劃的矛盾沖突，五是企業文化與老板文化的矛盾沖突。這些矛盾沖突是需要時間積累與行業管理者整體管理水平的提升才可以調和的，因此短時間內存在矛盾的不可調和性，決定了這個行業內高級管理人才開始流動。
第三階段出現制約瓶頸
人才流失問題出現在管理時代的深度經營階段，已成為企業和行業發展的制約瓶頸。
從2006年起，業內陸續傳出國內主流的醫藥零售企業不約而同地發生了高管離職的現象，不管是老字號的、起步較早的還是新興的藥店連鎖企業。筆者曾經和他們其中的一些人作過討論，從客觀上講，高管的流動對于整個行業的發展是具有很大益處的，會提升行業的競爭力與可持續發展的動力，但遺憾的是：當中接近一半的高管并沒有再次選擇醫藥零售業，有的人選擇了醫藥工業企業，還有一部分人壓根改行了。
在醫藥零售行業發展的關鍵期——管理時代的深度經營階段，這些人才的離開對整個行業不能不說是一種損失。同時，這個時期又是行業發展的低谷期，在市場競爭日益加劇、存在一些政策制約、藥店發展該向何處去的思考和嘗試階段，優秀的高素質人才的回流成為這個行業的一種奢望。如果沒有了新鮮血液的攪動，醫藥零售行業的進一步發展將受到局限，新的業態發展嘗試與行業管理素質的整體提升受到影響，而這些已凸顯為企業與行業成長的制約瓶頸。
矛盾沖突下的氣度
許多連鎖藥店的日子不及一些單體藥店或小規模藥店企業好，當中凸顯的問題須用全局觀念去看待。
今天的藥店行業有一個奇怪的現象：大部分連鎖藥店的日子不及一些單體藥店（或小規模藥店企業）好過。筆者見過不少單體藥店的老板，他們管理水平不高，管理很簡單，但藥店的現金流很好，毛利率也很高，日子過得很滋潤和自在。但反觀一些連鎖企業，卻存在著資金鏈緊張、毛利水平較低的狀況。
這些現象應引起連鎖藥店管理層的反思：規模效應到底體現在哪里？是什么制約著規模沒能產生集約的優勢？如何扭轉醫藥零售行業發展的困境？筆者認為，這些問題不是光靠哪一個企業就能解決的，這需要全行業的努力，更需要主流醫藥零售企業的引領與改變。在這其中，決定行業與企業發展的管理人才，特別是高管將成為企業進一步成長的關鍵。
筆者認為，縱觀高管之間的五大矛盾沖突，其實主要是體現在經營層與企業主之間的問題，這需要企業主拿出足夠的氣度來化解。孔夫子說過：知人者智，自知者明。“明”顯然比“智”要高出一個層次來。任何企業或企業主、高管都不應抱殘守缺或是孤芳自賞，而是應時刻有勇氣反躬自省，直面而不是逃避自身存在的問題。從心理學角度看，人們往往容易將成功歸因于自身能力優秀，將失敗歸因于環境不佳和他人無能。企業如人，因而也容易有類似的心理。就好像魚兒無法離開水而獨自存活一樣，每個企業或企業主、高管都是宏觀環境中的微觀個體，都無法脫離宏觀環境而獨自生存，因此，建議企業看待問題也要放眼于整個宏觀全局，而不是糾纏于某些個體問題，以免“見樹不見林”。
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