“拿下三聯，國內家電連鎖的前六名就‘干凈’了”，評價這起“意外”的收購，國美某高層難掩興奮。

　　自2006年11月，國美以52.68億港元（換股+現金方式）收購永樂之后，國美的資本戰車就一直在高速運轉。2007年12月，國美通過第三方以不低于36.5億高價收購大中電器，之后又以逾1億元的價格收購山西大同北方電器。成為三聯的控股股東之后，國美在除南京、安徽、徐州以外的國內市場均獲得了區域領先的地位。那么，國美如此大規模收購的原因何在？收購資金又從哪里來呢？收購之后，國美又將如何面臨全球性的整合難題？

　　據國美集團副總裁、新聞發言人何陽青介紹，“兩年前，國美就確立了通過整合、收購擴大規模的核心發展戰略。”

　　這個發展戰略的確立是基于一份國美委托第三方對全球排名前100家的連鎖巨頭的詳細調查。調查結果顯示，銷售額與店鋪面積成正比，增大單體面積和多開店鋪都是提高銷售額的有效方法，銷售額排名全球前三的沃爾瑪、麥德龍及克羅格在全球的店鋪數量也是領先的。而且，這些世界零售百強企業在發展初期幾乎全部是以自己開新店為主，而兼并、收購與重組等外部交易型戰略，則是其中后期發展的重要方式。

　　國內連鎖業，最早進行收購嘗試、最有體會的人應該是國美集團現任總經理陳曉。

　　2002年，在時任上海永樂董事長陳曉的倡導下，永樂聯合北京大中、青島亞泰、河南通力、成都百貨等16家中小型區域家電連鎖企業，合資成立了“中永通泰家電集中采購公司”。聯盟意圖當時被解釋為：區域銷售商聯手采購，變小訂單為大合同，可以分享優惠，其本質是為了對抗正在向全國市場擴張的國美與蘇寧，成為家電連鎖企業的第三極。

　　但現在看來，陳曉當年的志向并不止于此，他更希望與其他聯盟企業實現真正的資本整合，并先后兼并了廣州東澤、控股河南通利、合資福建商業集團及成都百貨，掀起國內家電連鎖業整合的第一波浪潮。

　　雖然永樂最終被國美收購，但針對整合是連鎖行業未來趨勢的判斷，陳曉與被稱為“資本大鱷”的黃光裕一拍即合，陳曉的理想在國美這個更大的平臺上得到了更大的發揮。兼并永樂，國美同時獲得了原本永樂旗下的十幾家區域家電連鎖品牌，國美的兼并重組也由此進入了快車道。

　　收購是需要成本的。過去四個月的收購，國美已經投入了四十幾個億，國美的錢從哪兒來？

　　“國美不做有風險的事，”何陽青強調。言外之意，國美的資金投入一直在可控的范圍內。

　　公開資料顯示，去年5月13日，國美電器在香港通過配售和發行人民幣7年期債券，集資65.5億港元。65.5億港元主要有三大投向：其中35％用于收購門店及翻新現有零售網絡；20％用于建立7個物流中心，5％用于提升ERP系統；而40％的資金，國美用以逐步提高“廠家綜合貢獻率”，從而改變國美零售模式。

　　有研究者指出，家電零售業的商業模式也可稱為“類金融”模式：國美、蘇寧在和消費者進行現金交易的同時，延期3至4個月支付上游供應商貨款，這使其賬面上長期存有大量浮存現金，而強大的現金流使其得以進一步擴張，并由此吸引更多現金流。這就像銀行吸儲一樣。不同的是，國美無需為“儲戶”支付利息。

　　收購這么多企業，國美是否消化得了，畢竟企業重組中涉及的文化融合是一個世界性的難題。對此，中國電子商會副會長陸刃波認為，相比百思買對五星的整合，國內家電連鎖業之間的整合相對要容易得多。“中國家電連鎖企業發展到今天這個時點，同質化現象非常嚴重，各企業的經營理念、產品銷售模式及經營方式基本上都差不多。一些中小企業甚至在照搬國美、蘇寧的經驗，本是同根生，整合的難度應該不大。”陸刃波說。

　　目前看來，黃光裕已經完成了國美在全國二三線市場的布局，其龐大渠道網絡的價值已經不能簡單地按照門店數量來計算了。“一個覆蓋全國的渠道網絡，在資本市場上，又將會實現怎樣的增值？什么樣的投資者會對這個渠道感興趣？”一位業界人士一連串兒的發問，或許也是黃光裕的下一個落點。
　　（中國經營報  侯雪蓮）