于是，蘇寧的內功由此發力。

　　不僅僅是遠見。其實隨著規模的擴大，蘇寧的整體管理體系和相應的信息化系統在現實中已受到了越來越嚴峻的挑戰，需要有計劃、有系統地設計一整套基于信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，以打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。

　　而要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價。

　　2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元引入SAP-ERP系統；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財務管理，供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。而相關專家認為：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。

　　而當張近東投資3億元埋頭信息化的同時，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：國美張開雙臂實現了對行業老三永樂的合并，使門店數量迅速拉升到800家，幾乎是當時蘇寧門店的兩倍。當對手在“看得見”的戰場昂首闊步時，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰場，需要的更不僅是遠見和決心，更有一種中國企業急需而難得的“定力”。

　　現在，蘇寧已經讓人“看”到了這筆投入的效果。

　　當你在某個上午走進蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺空調時，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開出手寫單據，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產品型號、送貨地址，并捎帶手將顧客的基本資料作為客戶資料儲備輸入電腦。

　　“我們在12小時內就可以送貨，您還需要更快嗎？”銷售員最后會詢問顧客，“您要是加點兒錢，我們3個小時就能送到。”大多數顧客會選擇免費服務，因為12小時已經夠快了。

　　中午時分，按照蘇寧物流的習慣節奏，這筆訂單已經在蘇寧北京物流基地進入了統一配送流程，并將在下午把空調送到顧客家中。

　　信息化系統的成功，讓蘇寧擁有了低成本規模化擴張的能力，也就是說在一個城市如果有一個蘇寧電器專賣店，那么在此基礎上再開3-5個或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，其信息化平臺的強大功能，讓新開同城門店實現了簡單復制。這是目前國內任何同業（包括國美），都沒有的能力。難怪SAP公司全球總裁孔瀚寧在他的新作《2010年的商業模式》中，首先就將蘇寧作為了樣板案例。

　　這，或許就是蘇寧敢于放棄現成的大中，而寧愿自己獨資開店的原因和底氣之一。

　　另一方面，蘇寧的信息化系統已經實現和一部分大供應商系統的直連。索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內外知名廠商更和蘇寧通過B2B實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，以便能夠在供應鏈環節進行資源的合理化配置，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，上游供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

　　蘇寧電器信息中心副總監何丹濤對《中外管理》透露：與供應商后臺信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以為蘇寧創造1億元的收益。
　　（《中外管理》劉宏君）