除了信息系統，物流更是零售業不可或缺的隱形戰場。

　　2005年3月15日，蘇寧推出了長遠而龐大的服務工程——“5315”工程，就是用3年時間在全國建500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地。雖然目前這個數字已經成為虛數，但是蘇寧興建物流基地的計劃從未改變，甚至不惜影響公司的擴張速度，也大幅度增加了人工成本以及投資支出。

　　“其實我們以前的所謂物流，嚴格意義上講就是一個倉庫。”孫為民對《中外管理》說。這些“倉庫”是以一個地級市為單位的，有的地方甚至到了縣級市，最高峰的時候蘇寧全國共有88個倉庫——有些倉庫甚至是只供應1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。

　　現在，在蘇寧的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多層立體機械庫貨架將使相同倉儲面積下庫存數量相比傳統庫存方式提高一倍；自動作業機械的使用將使裝卸貨效率提高三倍左右；標準化操作將使壞機率削減90%；采用集成在SAP信息管理系統平臺上的WMS庫存管理系統進行管理；在配送方面，也統一采用安裝GPS全球定位系統的車輛……而在此之前，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流。更重要的是各分公司的平臺不統一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，放半年的情況都有發生。

　　而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。這一成本不僅僅表現為運輸費用，還表現為裝卸、倉儲、統計等人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失。而重金打造物流基地，完成對物流供應鏈的整合就可以節省大量成本，從而帶來可觀的效益。

　　近來，張近東開始不遺余力地向上游制造商游說“與蘇寧信息系統實現B2B對接”。通過與供應商實現后臺信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重復資源，從而將這些重復投資轉變為利潤……”

　　據孫為民介紹：蘇寧目前擁有杭州、江蘇和北京三個大的物流基地，未來將會陸續投入更多的資金購入或者租賃物流基地，完善公司物流配送體系。為全公司未來實現統一配送奠定必要條件，目前蘇寧80%的產品都可以自行配送，并成功實現了跨區域配送。
　　（《中外管理》 劉宏君）