掌 門 人 孫 堅(jiān)

　　主營(yíng)業(yè)務(wù) 酒店管理

　　模式獎(jiǎng)項(xiàng) 2005最佳商業(yè)模式第9名

　　★突出表現(xiàn)

　　如家酒店2002年的營(yíng)業(yè)額為2000萬(wàn)元人民幣，第二年升至5000萬(wàn)元，2004年1個(gè)多億元。門店數(shù)目從2002年5家到2005年2月初的近50家。

　　★核心邏輯

　　在一個(gè)獨(dú)特的行業(yè)內(nèi)，選擇競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行切入和挖掘，充分利用社會(huì)配套資源，最大限度地節(jié)約成本，通過(guò)管理上的創(chuàng)新，形成獨(dú)特而持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　未來(lái)如家酒店連鎖將繼續(xù)以發(fā)展直營(yíng)店為主，采取“中心開花、從東往西、點(diǎn)面結(jié)合”的指導(dǎo)思路，逐漸形成全國(guó)性的合理布局。具體說(shuō)，就是以上海、北京、廣東深圳為核心，沿著由東向西、從沿海到內(nèi)地的線路挺進(jìn)。兩年內(nèi)達(dá)到100家的規(guī)模并在海外成功上市。

　　★案例調(diào)研

　　2002年6月，在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)了新型經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家酒店連鎖公司成立。自成立以來(lái)，如家以其“適度生活，自然自在”的生活理念開發(fā)自己的產(chǎn)品和服務(wù)，公司一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為2002年“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。2004年中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)的綜合數(shù)據(jù)顯示，如家酒店連鎖已經(jīng)躋身于民族品牌先鋒之列，而且是唯一的一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。2004年底又被評(píng)為“中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店市場(chǎng)消費(fèi)者最滿意最喜愛品牌”

　　截至2005年2月，如家品牌已覆蓋北京、上海、廣州、蘇州、無(wú)錫、杭州、福州、青島、大連等國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市，平均出租率90%以上。

　　如家酒店連鎖現(xiàn)任CEO孫堅(jiān)認(rèn)為，如家受市場(chǎng)追捧是理所當(dāng)然的，他列舉了經(jīng)濟(jì)型酒店的兩大優(yōu)勢(shì)：一是經(jīng)濟(jì)型酒店200元左右的房?jī)r(jià)，符合一般商務(wù)人群和一般游客的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；二是經(jīng)濟(jì)型酒店提供基本的居住設(shè)施，房間整潔，裝備簡(jiǎn)約合理，明確定位在用合適的價(jià)格為客戶提供舒適、干凈、安全的入住環(huán)境。以如家為例，如家酒店的價(jià)格基本在168~298元之間，這個(gè)價(jià)格符合如家的產(chǎn)品定位——中小商務(wù)人群和休閑游客，這個(gè)市場(chǎng)的容量非常廣大。我國(guó)酒店業(yè)“兩頭大、中間小”的不合理狀態(tài)，即質(zhì)好價(jià)高的高星級(jí)酒店和質(zhì)次價(jià)低的社會(huì)旅館數(shù)量大，質(zhì)量與價(jià)格較適中的相對(duì)少，給經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇和巨大的市場(chǎng)空間。

　　由于是經(jīng)濟(jì)型酒店，利潤(rùn)都建立在低成本、低費(fèi)用、低投資之上，如家往往租用廠房或普通房屋改造成為酒店，避免過(guò)大的固定資產(chǎn)投入；舍棄酒店大堂投資巨大、面積利用率低的康樂(lè)中心、餐廳設(shè)置，只建立占地50~100平米的附屬小餐廳，把更多的空間變成客房；普通高檔酒店的客房員工比是1:1~1:5，如家由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，其比例達(dá)1:0.3~1:0.35，從而保證了如家的利潤(rùn)。

　　把人力資源成本降到最低。經(jīng)濟(jì)型酒店比一般酒店少兩個(gè)管理層次，沒(méi)有部門經(jīng)理，也沒(méi)有領(lǐng)班，根據(jù)“人房比”，如家酒店每100間客房設(shè)30~35名員工。

　　在硬件支出上，如家?guī)缀跏?#8220;錙銖必較”。一般酒店用中央空調(diào)，不管有沒(méi)有人，空調(diào)都要運(yùn)轉(zhuǎn)，能源消耗高，所以如家就用分體式空調(diào)，冬天不用空調(diào)只用暖氣。如果附近有快餐店，如家就省掉餐廳；出門就有洗衣店、商場(chǎng)、KTV、停車場(chǎng)的話，如家也就不客氣地成為享用這些資源的“鄰居”。

　　如家在服務(wù)管理上是最為重視的，寧可控制連鎖酒店的數(shù)量也不能損害如家的品質(zhì)。不管是如家自己的直營(yíng)店，還是特許和合資店，如家都要實(shí)際控制服務(wù)管理，統(tǒng)一培訓(xùn)員工，而且如家還要求合作伙伴應(yīng)具有一致的經(jīng)營(yíng)理念。這樣才使得這些加盟店都在總部的統(tǒng)一管理之下。如家背后還有很強(qiáng)大的系統(tǒng)來(lái)支持其統(tǒng)一性，使用系統(tǒng)和一些設(shè)備，增加一些投資，使得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更加一致性，而不是為了減員和省錢。系統(tǒng)管理能力做到，品牌統(tǒng)一、服務(wù)模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、品牌文化統(tǒng)一。

　　酒店業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要在短期。從目前看，如家酒店的短期突破已經(jīng)在很大程度上降低了模式的風(fēng)險(xiǎn)。

　　★最新動(dòng)態(tài)

　　2006年10月26日，如家在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，成為中國(guó)酒店行業(yè)海外上市第一股，同時(shí)引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店步入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)代。目前，如家已覆蓋全國(guó)80多個(gè)重要商務(wù)城市，擁有連鎖酒店近300家。

　　分析師點(diǎn)評(píng)

　　鐘朋榮，北京視野咨詢中心主任、教授

　　從目前來(lái)看，“如家快捷”和“錦江之星”在業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)已經(jīng)比較鞏固，短時(shí)間內(nèi)很難再出現(xiàn)第三家全國(guó)性品牌企業(yè)。造成這個(gè)原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，“如家快捷”和“錦江之星”利用快速的發(fā)展造就起來(lái)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；第二，“如家快捷”和“錦江之星”建立起的全國(guó)性品牌分布，搶占了消費(fèi)者的心智資源，取得了品牌優(yōu)勢(shì)；第三，隨著“如家快捷”和“錦江之星”在上海、北京、蘇州、杭州等地的大規(guī)模“圈地”造成后來(lái)者取得物業(yè)的難度越來(lái)越大，合適的物業(yè)已經(jīng)成為相對(duì)稀缺的資源，物業(yè)的價(jià)格也隨之攀升；第四，新建經(jīng)濟(jì)型酒店的投資成本越來(lái)越高。這些都是制約同類新酒店崛起的因素。

　　至此，繼門戶網(wǎng)站、在線旅行服務(wù)、在線圖書銷售、在線搜索等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域之后，又一個(gè)雙寡頭割據(jù)的行業(yè)在傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)出現(xiàn)。與傳統(tǒng)的國(guó)有壟斷行業(yè)不同的是，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)是以充分競(jìng)爭(zhēng)開局，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)和瞄準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)、進(jìn)行準(zhǔn)確定位，在原始發(fā)展期積累了大量的外部資源、迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)規(guī)模、把自身的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，品牌不斷強(qiáng)大。這些品牌逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、筑高行業(yè)進(jìn)入壁壘，令新進(jìn)入者獲取市場(chǎng)資源的成本迅速增加。未來(lái)，過(guò)小的市場(chǎng)份額會(huì)使一些弱者難以生存，或者被迫退出，或者收購(gòu)，行業(yè)內(nèi)寡頭壟斷的格局基本形成。
　　（《商界評(píng)論》雜志）