藥店中層：動蕩中的前線指揮官
來源：
劉奇峰
2008-03-12 16:08
但據(jù)筆者了解，現(xiàn)實當中，不少連鎖藥店的中層管理者并沒有得到重用，問題的原因主要有以下幾方面。
是“脊梁”還是工具
其實每個零售企業(yè)的中層管理者，作為企業(yè)的“前線指揮官”，承上啟下是他們最根本的作用。他們不但要去打仗而且還要帶兵。中層管理的脫節(jié)會產(chǎn)生多米諾骨牌效應，嚴重影響企業(yè)的管理效果，這也是一些連鎖藥店的日子不及單體店（或小規(guī)模企業(yè)）好過，規(guī)模沒能產(chǎn)生集約優(yōu)勢的原因所在。然而為什么在許多效益很好的企業(yè)也會產(chǎn)生這種狀況？筆者認為，關鍵在于許多藥店中層管理者處于一個尷尬的位置，沒有得到合理的理解、尊重和合適的權(quán)利。
醫(yī)藥零售行業(yè)雖然經(jīng)過了近十年的快速發(fā)展，但從藥店數(shù)量上看，在這個行業(yè)占主導地位的依然是單體藥店（或小規(guī)模企業(yè)），也就是說，按現(xiàn)代化企業(yè)制度運行的藥品零售企業(yè)并沒有給行業(yè)帶來革命性的變化。市場成熟度較高的其他行業(yè)，都深諳“企業(yè)文化”作為軟實力的市場競爭作用，但在以單體藥店（或小規(guī)模企業(yè)）為龐大基數(shù)的藥店行業(yè)，“老板文化”大行其道，致使作為藥店經(jīng)營主導力量的中層管理者的作用被削弱。
有人說：這是中國企業(yè)的現(xiàn)實情況，特別是中小企業(yè)，老板文化就是企業(yè)文化。筆者也接受這種說法，但在以市場競爭為主體的商業(yè)模式中，關鍵是老板要建立什么樣的老板文化來影響、引領中層管理者，逐漸塑造出自身的軟實力——企業(yè)文化。 筆者認為在目前的藥店行業(yè)中，不管是企業(yè)文化還是老板文化都存在著太多的老板印記：一是“家天下”的管理模式；二是小富即安的心理；三是“膨脹”心理；四是愚忠服從的用人心態(tài)；五是平衡牽制的管理思想；六是聽員工議論而治企的管理方法。在這種情況下，中層管理者作為企業(yè)的“脊梁”最多也只能起到一個工具的作用，對于真正有才能的中層管理者，他們只能在一種失落的狀態(tài)下應對著工作，最終損害到企業(yè)與行業(yè)的發(fā)展。
形同虛設的職位
其實在一個良性發(fā)展的企業(yè)中，保持5%左右的人員流動是有利于企業(yè)更加良性發(fā)展的，但蓋洛普公司的馬庫斯•白金漢在《首先，打破一切常規(guī)》中提出了一個精彩的觀點，認為很多員工離開公司，不是因為公司的原因，而是直接領導的原因。這說明在快速成長與發(fā)展的藥品零售企業(yè)里，中層管理者是多么的重要，同時，企業(yè)內(nèi)部減少內(nèi)耗、加強內(nèi)部環(huán)節(jié)的合作，使整個供應鏈有效地運轉(zhuǎn)，更能反映出中層管理者的水平與作用的重要性。
但是從醫(yī)藥零售行業(yè)的中層管理者在現(xiàn)實背景下所處的夾縫位置看，筆者認為整個中層管理群體的失落是客觀存在的。首先，在許多企業(yè)里，高層管理者包括老板常常越級管理，但在出了問題后，他們往往又以“溝通有問題”怪罪中層管理者，中層管理職位形同虛設。其次，中層管理者在職位上大多數(shù)沒有上升的空間，只能在同級別之間調(diào)動。由于缺乏有效的激勵作用，中層管理者往往沒有工作激情。與此同時，他們反倒有被降職或淘汰的可能，許多企業(yè)在改革時動蕩最大的就是中層管理者。正因如此，大多數(shù)中層管理者努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，在這種情況下，中層管理者必須拿出一部分精力來學習研究辦公室文化。再次，在老板文化的陰影下，中層管理者要付出更多的精力來揣摩老板的喜怒哀樂，要照顧老板的臉面，要順從老板的意圖，弄得身心俱疲，在應付中度日。此外，給予中層管理者的權(quán)責不對等，他們沒有太多重大權(quán)力，卻承擔著很大的責任，由于老板的相對信任，愚忠服從的思想貫穿整個工作中，因此大的閃失是不能出現(xiàn)的，在積極性、創(chuàng)造性不能得以施展的情況下，責任承擔的好壞就是老板衡量這個中層的砝碼。另外，從收入來講，中層管理者雖然已經(jīng)解決溫飽問題，卻不會完全不在乎金錢，他們多數(shù)沒有資本去獨立發(fā)展，只能依賴于企業(yè)而生存。因此，保住位置比發(fā)揮自己的能力更為重要。如果中層管理者得不到充電學習的足夠機會，他們只能依靠在工作中的自我學習以及原有工作經(jīng)驗與管理技能，去保證現(xiàn)有工作的需要，一旦有新鮮血液的流入或一線員工獲得提升與重用，取而代之或被打入“冷宮”或離職，就成為他們的命運。
要詆毀還是要合作
說到離職，筆者接觸過許多行業(yè)內(nèi)流動的藥店中層管理者，發(fā)現(xiàn)一個值得深思的現(xiàn)象：他們中的一些人或?qū)υ衅髽I(yè)大加指責，或大肆宣揚原有雇主的不恩不義；反過來，有一些原有雇主在不同場合也對他們極盡詆毀，或揭露他們所謂的種種問題，或批駁他們的所作所為，真正贊賞對方的比較少。雙方似乎都想站在道義的高端上來證明自己的正確，到頭來卻兩敗俱傷。
按照博弈論中的“零和游戲”，博弈雙方的收益和損失相加總和永遠為“零”。但筆者認為，在市場化程度不高的醫(yī)藥零售行業(yè)，這種做法等同于自相殘殺，博弈的結(jié)果可能是“負數(shù)”而不是“零”。發(fā)展到現(xiàn)在，醫(yī)藥零售行業(yè)實際上還是比較封閉的，這是由藥品作為特殊商品的屬性決定的，大部分人員，特別是中層管理者基本上是在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)流動的，或去醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，或去批發(fā)、銷售企業(yè)，或去其他的藥店。在藥品的流通過程中，企業(yè)或行業(yè)內(nèi)的各種信息是隨之流動的，雖然存在著信息不對稱的情況，但“利己”不一定要建立在“損人”的基礎上，因為對于企業(yè)的職員與雇主，不管是一起合作共事抑或是不再合作共事了，于雙方都可成為一筆不菲的財富。因為在現(xiàn)在的競爭條件下，藥店作為商業(yè)企業(yè)，都是在爭奪消費者，去職的職員特別是有過貢獻的中層管理者，套用偉人一句話來講，“他們是播種機，是宣傳隊”，因為他們更有說服力，更能影響周圍的人；再者，對于離職的中層管理者與東家雙方而言，將來也可能存在有效的合作機會，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的，“雙贏”的局面也是可能出現(xiàn)的。
特別欣賞中國乳制品行業(yè)兩大巨頭“伊利”與“蒙牛”的做法，筆者與他們兩家的部分中、高層比較熟悉，所以了解兩家企業(yè)的一些行為，因為他們同屬一地，所以中層之間互相流動是很頻繁的，雖然沒有成為制度,但兩家對人才都是持歡迎態(tài)度的，而且各自對人才的回流也是隨時敞開大門的。也許，這就是成就兩家企業(yè)目前行業(yè)地位的原因之一吧。
“中層管理者作為企業(yè)的‘前線指揮官’，他們不但要去打仗，而且還要帶兵。若其脫節(jié)，將會產(chǎn)生多米諾骨牌效應，嚴重影響企業(yè)的管理效果，這也是一些連鎖藥店的日子不及單體店（或小規(guī)模企業(yè)）好過，規(guī)模沒能產(chǎn)生集約優(yōu)勢的原因所在。”
“‘老板文化’大行其道，致使作為經(jīng)營主導力量的中層管理者的作用被削弱，中層管理者從企業(yè)的‘脊梁’淪為一個工具。”
“老板常常越級管理，中層管理職位形同虛設。許多企業(yè)在改革時動蕩最大的就是中層管理者。為此，許多中層管理者努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。”
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