在互聯(lián)網(wǎng)令人狂躁的喧鬧過去之后，一度曾經(jīng)呈現(xiàn)死一般的寂靜，所有的人與資本都冷靜或冷卻下來，都在回味、咂摸與思考，今天，在這寂靜里，有一種力量在悄悄地滋生、生長、壯大，這就是BtoC。“目錄+網(wǎng)絡”的零售業(yè)銷售商紅孩子，以其獨特的切入角度和運作模式，贏得了規(guī)模和收益的大幅增長以及資本市場的認可，2008年初獲易觀國際頒發(fā)的網(wǎng)上家居百貨零售創(chuàng)新獎。專業(yè)人士分析認為，紅孩子在運營鏈條及銷售模式的設計方面做出了很多有益的嘗試，且在聚集用戶的思維上有成功的決策，可以作為企業(yè)有效降低運營成本且推廣方面實現(xiàn)低投入、高回報的典型案例。

　　見到紅孩子信息技術有限公司這名字總以為是做高新技術的，沒想到他們在BtoC上卻成了氣候。2004年6月創(chuàng)建的紅孩子，當年的辦公地點是北京城西三環(huán)邊上的中央電視塔綜合樓，“一共只有500平米，一樓做倉庫，二樓是客服，請了6個配送員，所有人加起來也就20來個。”紅孩子CEO徐沛欣說。現(xiàn)在的紅孩子在全國已經(jīng)擁有了9家分公司、800名員工、活躍會員45萬人，最高日銷售量達180萬元。

　　一直讓用戶站在比我們更為主動的位置上

　　獨特的公司當然會有獨到之處，他們這樣一個“目錄＋網(wǎng)絡”的獨特的營銷公司居然會運作一個父母委員會來溝通客戶關系。

　　紅孩子CEO徐沛欣表示：我們在購物流程的設計上就跟其他的公司不一樣，紅孩子是先給貨后付款。在這種流程設置上，顧客實際上已經(jīng)占有了非常強的主動權。比如顧客打開貨一看，可能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量沒問題，但是他覺得跟在網(wǎng)上或者目錄上看到的不一樣，他就覺得很不滿意，OK，那你可以不付款。如果是質(zhì)量上有問題，或者驗貨時沒有驗仔細，那好，我們還可以退換貨。所以，我們一直讓用戶站在比我們更為主動的位置上，這也是紅孩子得以快速發(fā)展的原因之一。

　　“遇到問題你還可以去找父母委員會，紅孩子視父母委員會為最高權力機關。父母委員會得到客戶很大關注，運作起來收效非常好。目前中國商業(yè)發(fā)展比較快，比較缺乏這種道德層面上的溝通，我們要用父母委員會來改變這種方式，將這種道德層面以外的東西在道德層面之內(nèi)來解決。”他說：“父母委員會有權利來決定投訴結果。比如在我們的客戶和我們的客服之間有問題沒有商量妥或溝通有問題的，就可以尋找父母委員會，由他們決定結果，是退或者換。也就是說，這是一種道德上解決問題的辦法，大家都節(jié)省了為投訴而付出的時間成本。這對于促進我們與客戶之間的交流和溝通來說，起到了相當大的作用。”

　　家庭采購高速公路以客戶的標準為標準

　　在去年年底的公司大會上，徐沛欣把“家庭采購高速公路”作為了紅孩子新的定位。紅孩子向他們的榜樣歐圖學習，把自己定位在目錄銷售商上，“目錄是我們的根本，它其實就是我們的虛擬店面。”

　　徐沛欣闡述了他對紅孩子的理解：“紅孩子只是從母嬰用品作為B2C行業(yè)的切入點，走上現(xiàn)在的渠道經(jīng)營的高速公路。我們跟其他產(chǎn)品性的公司并不同，我們不管你要買什么，只需要你樂意從我們這里買就可以了。”

　　無需負擔店面租金是目錄銷售的優(yōu)勢，直接從廠家進貨，省去了多余的中間環(huán)節(jié)，大大降低商品成本，便宜成為了目錄銷售的主要特點，徐沛欣承認，更便宜的價格是他們獲得市場的關鍵。

　　徐沛欣說,“我們要求所有商品都從廠家直接進貨，把中間成本降至最低；在物流配送上，實現(xiàn)一站式配送，縮短商品的庫存時間，用最短的時間給供貨商結款；還定期給供貨商提供第一手的消費者分析報告，幫助他們進行市場調(diào)研。這些工作，幫助我們在進貨時拿到了更便宜的價格。”同時，紅孩子還作出了北京市五環(huán)之內(nèi)免費送貨的承諾。

　　徐沛欣說：紅孩子從最初到現(xiàn)在，所有的業(yè)務配置上就是一個很長的生產(chǎn)線。從編輯到出刊到發(fā)行送貨，再從配送到付款到發(fā)貨到收款到財務，沒有任何一個企業(yè)會愿意把生產(chǎn)線拉得這么長。但是我們之所以這么設置，完全是為了客戶而做的。比方說，客戶有這樣的要求，覺得看目錄比上網(wǎng)看要方便，那好，我們就做書給大家看；再比如客戶覺得即時送貨更方便，那我們就將以前48小時5環(huán)內(nèi)送貨改為5環(huán)內(nèi)24小時送貨，5環(huán)外也送貨。所以，這些經(jīng)營方式的產(chǎn)生完全是根據(jù)客戶的要求而來，以他們的標準為標準。

　　辦公室映射出核心管理團隊的執(zhí)行力

　　來到他們的大辦公室，空間很大，紅孩子的核心管理團隊徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽都在這里辦公。

　　極少見到公司的幾個最高層領導共用一個辦公室，“這樣設計辦公室是有想法的，當然不是為了節(jié)省空間，公司的幾個副總和總監(jiān)都有自己獨立的辦公室，因為他們的工作需要這樣，而幾位高層分管公司的不同工作，一起辦公可以使管理更加公開透明，各個環(huán)節(jié)的溝通也更加方便。公司的核心團隊配合默契了，整個公司也就能協(xié)同作戰(zhàn)。”紅孩子的人介紹。

　　徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力，是風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。

　　徐沛欣比喻說，他們四個人在開同一輛車，徐沛欣是管方向盤的，李陽負責踩油門，楊濤會管好剎車，馬建陽則負責操作系統(tǒng)。這樣的比喻是根據(jù)他們幾個的不同性格和特點得出來的：李陽樂觀，具有開拓性，分管公司的產(chǎn)品事業(yè)部；楊濤謹慎，常常把問題都預想清楚，分管客服；馬建陽穩(wěn)重，做事踏實，分管新事業(yè)部的拓展；徐沛欣是個理想主義者，主要負責為公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　正因為如此，北極光的鄧峰和NEA的朱敏只用了很短的時間就做出了向紅孩子投資1000萬美元的決定，促使他們的，一方面是對中國零售服務市場的看好，另一方面就是對紅孩子團隊的信任。“與我們的核心團隊成員見面后，北極光和NEA馬上就決定簽約了。”徐沛欣說。

　　相信口碑與用戶互動

　　徐沛欣說：對待投資商上，我們都是有選擇的。我們會選擇一些能夠理解創(chuàng)業(yè)，而且深刻理解零售行業(yè)和IT之間的結合的投資商。紅孩子致力于做一個行業(yè)的先鋒，事實上紅孩子的這種運營模式，這種零售業(yè)成為了一種行業(yè)，可以說是帶動了一個行業(yè)發(fā)展。這是紅孩子盡到的一種社會責任。

　　也許紅孩子這樣的公司從來不在媒體上大灑銀紙做廣告，那么靠什么去傳播呢？徐沛欣表示：我們的宗旨是，在作廣告之前，一定要把一點一滴的服務做好。我想這種一點一滴的努力，要比空中轟炸的廣告更加有用。我們現(xiàn)在大力在做這種基礎服務工作。讓用戶看到我們的目錄眼前一亮，立刻產(chǎn)生一種信任感，這就是很難的一件事，而我們做得很好。這也是我們的品牌能夠成功傳遞的一個細節(jié)。口碑相傳很重要。

　　“在紅孩子社區(qū)論壇的管理上，我們的處理方式就像道家的一句話，叫做‘無為而治’。你可以去看，我們論壇上面都是透明的，你可以找到罵我們的話，但是我們不會刪除。你完全可以很自由的說話。我們看到了，我們會接受并且改進。而對于用戶來說，因為不滿意可以罵你，所以我下次還來。”徐沛欣說。

　　從只銷售母嬰產(chǎn)品到整個家庭產(chǎn)品

　　徐沛欣他們建立起的銷售渠道開始發(fā)揮作用了，透過紅孩子我們再次看到，控制渠道對于中國的零售商們有多么重要。

　　從只銷售母嬰產(chǎn)品到現(xiàn)在的整個家庭產(chǎn)品，紅孩子的多元化與其他廠商的多元化有本質(zhì)不同。徐沛欣說，“我們并沒有單純的把自己限定為母嬰產(chǎn)品經(jīng)銷商，對于紅孩子來說，最有價值的是它的渠道，這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比高速公路上可以跑各種不同的車。”徐沛欣說的渠道就是他們的倉庫與消費者之間的這條通路。

　　靠著低價和服務品質(zhì)，紅孩子的客戶月重復購買率為5%，季度為70%，年度達到97%，黏性很好。擁有大量忠實顧客的紅孩子還有一條排他性優(yōu)勢，就是從一開始就自建物流配送隊伍，把物流配送環(huán)節(jié)抓在了自己手中，既可以在拓展業(yè)務時掌握主動性，又可以掌握很多第一手信息。

　　事實上，紅孩子辛苦建立起來的這條渠道，成為了他們最核心的競爭力。掌握了渠道的紅孩子，現(xiàn)在所要做的就是把這條高速公路加寬加長，讓它上面跑的產(chǎn)品更多，到達的地方更遠。