在過去的半年間，廣東地區的一家老牌化妝品企業由于新品上市，正式進軍全國日化專營店渠道，雖然在起市前的準備工作可以說是做的非常扎實，但是產品面世半年來，在全國市場的表現卻差強人意：在西南四川市場，由于該品牌采取百貨專柜和日化專營店雙線并進的模式進行市場覆蓋，沒有認真聽取經銷商的建議，結果幾個月下來被競爭對手打的丟盔棄甲；在東北遼寧市場，經過市場人員的努力工作，產品銷量也在逐月攀升，但是當看到投入產出比嚴重畸形的績效財務報表的時候，公司上下卻又都傻了眼——原來銷量做的越大，企業居然還虧損的越多；在中原腹地河南市場，歷經產品價格體系的幾番混戰過后，銷量不見顯著增長，很多專營店經營者卻都已經揭竿而起、宣布集體退出……

　　就這樣，該品牌商在初次涉獵全國日化專營店市場可以說是出師不利、并近乎全軍覆沒，時至今日，雖然該企業管理層上下還都在忙于全國市場的渠道調整和市場應對策略，但是要想從根本上遏止住全國市場的頹勢局面應該說是已經非常難了。

　　為何該品牌會輸的這樣慘？！為什么有很多品牌商亦還在日化專營店渠道艱難而尷尬地謀求著生存？！細想和體味之余，不免對于眾多本土品牌在國內日化專營店業務領域的生存和未來發展所堪憂！

　　市場競爭的系統升級

　　本土日化專營店在歷經了近幾年的快速發展，在多元化的化妝品銷售渠道中的結構產銷比例在連年不斷有效放大和增強，但是伴隨著日化專營店領域的迅猛發展，其市場競爭格局卻在悄然間發生著巨大的變化。

　　首先，在終端業務領域：在以前的市場環境下，只要品牌商商品進店后，先抓好產品陳列、出樣質量和售點建設以及教育培訓等基礎性工作的同時，再配套跟上幾招常規的買贈促銷和現場產品體驗以及消費者試用，普通品牌商在二、三級市場的日化專營店月銷售額做到3—5萬元應該不是一件費力的事情，但是現在隨著市場競爭環境的變化，同樣的零售終端門店，眼下要想實現過萬元的指標達成也實非易事了。

　　其次，在促銷推廣領域：在過去幾年間，品牌商和日化專營店經營者的權責分工還是約定的非常清晰的，日化專營店經營者扮演的是場上球員的角色，品牌商更多客串的是場外教練或是巡邊員，在促銷推廣領域，日化專營店經營者平日里都是埋頭苦干，面對品牌商每年旺季前出臺的有限的促銷推廣政策，仍然表現的驚喜不小。但是，隨著市場的變化，日化專營店的經營者開始變得覺醒，不會一味地聽取品牌商的意見，不會對于接受按照進貨比例配額的市場支持政策而表現的格外興奮，更不會委身聽命于品牌商的促銷推廣預案，日化專營店經營者歷經了多年的市場洗禮和不同品牌商廠家的教育，日化專營店經營者已經反客為主，成為了區域市場品牌診斷的專家。

　　再者，在新品進店方面：在過去的市場環境下，新品牌和新產品洽談進店業務，日化專營店經營者關心最多的還是自己的獲利空間以及品牌商的廣告宣傳投入計劃，以前新品牌或是新產品進店基本上都保持在零售價50%—55%的供貨政策。但是，隨著行業的迅速崛起和壯大，日化專營店經營者的要求變得越來越尖刻，部分具有一定影響力和市場業務規模的日化專營店經營者不僅開出了進店的前提條件——新品牌或是新產品進店，高于零售價35%的供貨政策不談！除此以外，日化專營店經營者的專業化資質也不容小覷，先要求產品的賣相和品質，再問及品牌商市場推廣的系統方案，從專柜的引進投放，再到贈品、試用裝的配贈比例，從促銷排期的費用預算投入，再到貼柜促銷的駐店周期……所以，在現如今，很多優秀的日化專營店經營者已經奪過了話語權、躋身成為了談判桌上的強勢主導者。

　　最后，在市場支持方面：在過去幾年，日化專營店領域對于品牌商抱怨最多的只是試用贈品和促銷品的配額支持，在這兩年，日化專營店領域對于品牌商的要求標的物又加上了費用支持，但是，現如今，隨著市場的有序發展和競爭環境的不斷惡化，日化專營店經營者對于品牌商提供駐店和巡店等市場營業指導類人員支持的愿望和呼聲，卻表現的越來越強烈。

　　面對日化專營店領域內個品牌商天天都要面對的渠道擠壓和終端巷戰，很多品牌商又開始了日化專營店和商場百貨渠道的雙線操作嘗試。　　　　

　　雙線操作的風險嘗試

　　當很多品牌商在日化專營店領域的單產達成指標逐月縮水、終端格局和競爭環境不斷惡化的時候，以日本資生堂泊美品牌為代表的渠道延展，開始了日化專營店渠道品牌從專賣店渠道向商場百貨渠道進行業務滲透和雙線操作的整合時代。

　　除了資生堂的泊美品牌，國內的一些在日化專營店領域也曾有過搶眼表現的本土品牌，敏銳地躋身其后、實施緊步跟進的戰略換防。

　　從營銷專業角度來區分：定位百貨專柜渠道對于提升品牌知名度和影響力有著重要的作用。但是在專賣店經營者看來，一旦專賣店品牌走百貨渠道，就意味著客源流失和價格混亂，隨即帶來的是利潤不可避免地下滑。

　　不久前，一位四川區域市場代理商曾經對著筆者大倒苦水，他所代理的兩個本土日化品牌都是采取的雙線操作模式——即同時走專賣店和百貨渠道。這樣一來，只要百貨渠道進行各種形式的折扣促銷或是買贈促銷，他就兩頭受累。一邊是商場施壓，“逼”著代理商做活動，一邊是日化專營店經營者的“恐嚇”，如果該品牌在百貨渠道的促銷活動形成“規模”的時候，日化專營店的經營者們就干脆集體低價甩賣。面對日化專營店經營者們發起的“天下圍攻”的犀利攻勢，情急之下，他只得選擇了不參加商場牽頭的任何促銷活動、并為此“心甘情愿”地承擔起了商場分配的柜臺保底任務損失。

　　眾多日化專營專賣店的經營者對于泊美等終端品牌“兩條腿”走路的困惑，是當下日化專營店品牌轉型過程中所廣泛存在的典型癥結。面對市場推進和渠道管理的不力，代理商在分銷商和品牌商之間只能兩邊尷尬賠笑……

　　綜上，不難看出日化專營店已經歷經了從廉價到優價的多年業務發展和積淀，無論是作為上游供應商的品牌商還是作為下游合作伙伴的日化專營店，似乎一直在積極尋求與百貨渠道直面競爭的突破口。但是從先前的資生堂泊美品牌還是眾多的國內本土專賣店品牌實施雙線操作的市場狀況來看，無論品牌商如何高屋建瓴、防微杜漸，無論如何組織日化專營店進行渠道的封閉營銷式突圍，但是，商場強、專賣店弱的局面確是不爭的事實。所以，很多品牌商誤以為雙線操作有利于市場盤面和業務績效的達成，或是干脆將日化專營店作為終端品牌在二、三級城市的跳板，這兩種觀點亦都是嚴重錯誤的！

　　從生存到生存質量

　　雖然，目前國內的日化專營店市場現狀較三年前的競爭形勢的確愈發嚴峻了，但是，比起高競爭強度的商超和流通的日化業務主渠道，日化專營店領域的細分市場、競爭格局和同業競爭景象還是顯現的“秩序井然”和景象萬千，充滿著機會和無限的可能。

　　在筆者看來，定位于日化專營店業務模式的本土廣大日化企業來要想在困局中尋求生存，在審視自己生存危機和病癥的同時，還必須適時地關注和檢驗自身的生存質量狀況。

　　在目前近乎“瘋狂”的零售市場競爭當中，各品牌商解決不了生存問題，一切都是空想；但是，解決了生存，如果沒有意識到生存質量的營建工作，將會導致自身缺乏營養、免疫力不足，久而久之就會被對手和市場吞噬掉，所以，提及日化專營店店銷品牌的生存質量，就需要各品牌商從以下五個方面著手進行意識統一和技戰術改進工作。

　　1、保證產品的品質和質量：

　　由于目前市場競爭的加劇，市場成本和運營空間的不斷壓縮，造成日化專營店市場格局的不斷變化。面對日化專營店經營者此消彼長的要求，作為品牌持有者的品牌商應該放眼長遠、謹慎對待，不應該草率地將矛盾進行簡單而機械的“轉嫁”或是降低產品品質和產品質量，只有在嚴格確保產品品質和產品質量的前提下，才能夠在零售市場的爭奪戰中躋身立足。

　　2、解決目標消費群的癥結：

　　由于在日化專營店，所銷售的產品不像在百貨渠道和商超賣場，一沒有強勢的消費氛圍，二沒有尊貴的心理體驗，所以，對于眾多品牌商來說，只能嚴格恪守以下四項原則，才能直達消費者的內心，并解決目標消費群的癥結。其一，抓住品牌專屬渠道的專賣特性的法寶和利器，堅持產品的市場分銷作業模式，有效穩定零售市場的價格體系；其二，建立質優價廉的信譽保證機制，引導日化專營店經營者建立顧客的數據庫檔案資料，并開展定期的客戶跟蹤回訪作業體系；其三，注重現場的產品試用以及個性化的護膚經驗指導和分享；其四，定期進行店鋪形象維護和推廣的同時，更需要引導日化專營店經營者強化營業人員的素質培訓工作，因為，很多顧客實際上到日化專營店進行消費，更多的沖著日化專營店專業性的服務去的。

　　3、避免陷入價格戰的泥潭：

　　伴隨著日化專營店領域同業競爭趨勢的不斷加劇，由于產品價格體系管理不力而引發的價格戰幾乎每天都在上演。就其原因：主要集中在三個方面：其一，品牌商對于日化專營店的銷售政策或是市場支持往往厚此薄彼，有失公允；其二，品牌商對于區域市場政策在執行過程中的扭曲和變形；其三，品牌商對于市場管理的不力，默許或是無視日化專營店經營者習慣性的贈品商品化以及肆意打折的短視行為。所以，作為品牌商應該對于分銷商和零售商在市場的管理上要一視同仁、不分親疏和大小，否則，任何不作為的反應都將會把品牌商的市場防線徹底沖垮，也必將導致產品品牌深陷價格戰的泥潭之中。

　　4、提升服務的附加值：

　　在筆者的記憶中，對于香港化妝品店的頭號招牌——香港莎莎，國內媒體此前有過這樣一段介紹和描述：“在香港莎莎化妝品店中，每2秒就有一筆交易發生，每12秒會賣出一瓶香水，每10秒會賣出一支口紅。”面對這樣近似炒作的輿論宣傳和報道，我們不應該陷入論證其真實性的口水戰之中，反倒是應該認真地反思一下如何才能將生意做成這個樣子！

　　在過去的一年時間里，伴隨著女性消費者消費觀念和綜合意識的雙向提高，以及國內日化專營店領域市場的惡性循環競爭，消費者對于服務的要求以及其內容和范圍的充實亦在不斷地提升，對于選購商品以外的服務更表現出了強烈的要求。所以，這就要求品牌商在市場的維護過程中，要注意教育引導區域市場的分銷商和日化專營店的經營者，以其共同提升顧客服務的附加值和價值增值工作。

　　5、強化終端營銷技戰術：

　　在過去的幾年間，歷數很多在日化專營店領域中取得良好市場業績和業務規模的本土品牌，都非常關注終端營銷技術的建設和營控管理工作。日化專營店作為承載各品牌產品和消費者的緩沖平臺，更多的日化專營店經營者市場的運控意識和經營管理理念都需要品牌商給予指導。

　　今天的日化專營店，已經不能夠靠著簡單的終端試用和促銷品買贈等慣用手段而貫穿始終，在重點零售門店產品銷量想要奪取市場份額，如何形成壓倒性的快銷優勢？在次重點零售門店如何發展新顧客、留住老顧客，并有效提升和增加客單量的交易水平？在一般性的零售門店中如何有效分解資源，科學合理的進行資源配置，確保目標產量的達成？所有的這些終端營銷的技戰術的發揮和貫徹應用，都需要品牌商因勢利導地給與方向性的作業要求和工作目標指引。　　

　　結語

　　2007年歲末，行業權威部門通過對3000例城市女性的化妝品消費習慣綜合調查，根據最新公布的市場調研資料結果顯示：“在過去的一年間，習慣于在百貨專柜選購化妝品的女性占65%，習慣于在商場超市選購化妝品的女性占45%，習慣于在精品店、化妝品店等日化專營店選購化妝品的女性占30%，而平時有習慣進行網購和直銷渠道選購化妝品的女性均在10%以下……”

　　通過上述數據的直觀呈現，不難發現：雖然在絕對數字上，習慣于在日化專營店選購化妝品的女性人群指標只排到了第三位，但是，在相對比率上，日化專營店卻撫育著近1／3化妝品的市場容量和業務規模。

　　所以，我們更有理由相信未來的日化專營店必將成為繼流通和商超之后、洗滌化妝品產業的第三渠道。雖然，國內日化專營店渠道目前的發展還并不完全成熟，也面臨著種種危機和病痛困擾，但其成為與流通、商超齊名的日化第三通路應該也只會是時間問題。伴隨著資生堂系泊美、悠萊品牌的典范效應，品牌商充分理解了從生存到生存質量的經營理念跨越，才有可能在日化專營店渠道的未來的發展和挑戰中，撲捉并把握機遇。 　　

　　原載：《中國洗滌化妝品周報》