連鎖藥店總部與門店：左手＆右手
來(lái)源：
劉奇峰
2008-04-10 15:38
總部與門店作為供應(yīng)鏈上的最關(guān)鍵兩極，他們的基礎(chǔ)關(guān)系定位應(yīng)該是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，簡(jiǎn)單地講，總部是“生產(chǎn)單位”，門店是“銷售單位”，對(duì)于企業(yè)而言，它們是左、右手的關(guān)系。
總部與門店定位的偏差，會(huì)使企業(yè)耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)管理成本，而對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率只有3%的企業(yè)來(lái)講，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈費(fèi)用，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番。
定位準(zhǔn)確與否關(guān)乎企業(yè)發(fā)展方向
在目前的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的管理體系中，總部與門店作為供應(yīng)鏈體系中最重要的兩極，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，不斷調(diào)整成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵部門。但從現(xiàn)在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的管理現(xiàn)狀看，總部與門店的關(guān)系大都處在管理與被管理的角色定位上，筆者認(rèn)為這是制約目前藥店發(fā)展的頑疾，因?yàn)楣芾砼c被管理直接反映的是：總部與門店是上下級(jí)關(guān)系。而作為商業(yè)零售企業(yè)，其供應(yīng)鏈的快速運(yùn)轉(zhuǎn)是檢驗(yàn)其企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)鍵因素，作為供應(yīng)鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是在企業(yè)能夠準(zhǔn)確掌握、迅速滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，要求其提供藥品的整個(gè)內(nèi)部環(huán)節(jié)、整個(gè)外部鏈條均能夠迅速地獲取、應(yīng)用、響應(yīng)消費(fèi)者的需求而得以高質(zhì)量、高效率運(yùn)行。
因此，筆者認(rèn)為總部與門店作為供應(yīng)鏈上的最關(guān)鍵兩極，他們的基礎(chǔ)關(guān)系定位應(yīng)該是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，簡(jiǎn)單地講，總部是“生產(chǎn)單位”，門店是“銷售單位”，對(duì)于企業(yè)而言，它們是左、右手的關(guān)系。目前的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，過(guò)于追求管理的統(tǒng)一性而忽略了門店經(jīng)營(yíng)的靈活性，而在追求每個(gè)門店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的發(fā)展階段，門店所處的區(qū)域特性、消費(fèi)需求的變化、消費(fèi)者構(gòu)成、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不盡相同的，如果企業(yè)的管理模式將總部與門店的關(guān)系定位在管理與被管理上，那追求單店的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量就成為了一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。
環(huán)境變化促使定位回歸本質(zhì)
目前，藥店經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，最突出的就是從要數(shù)量到要質(zhì)量轉(zhuǎn)變，管理上從粗放經(jīng)營(yíng)進(jìn)入到細(xì)節(jié)管理階段。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的變革有四個(gè)特點(diǎn)：一是從標(biāo)準(zhǔn)化走向定制化，二是從集權(quán)走向分權(quán)，三是從利潤(rùn)趨近于零走向從低成本中獲得利潤(rùn)，四是從人治走向制度治理。
從以上四個(gè)特點(diǎn)看，其一、從標(biāo)準(zhǔn)化走向定制化，所謂標(biāo)準(zhǔn)化就是非靈活性，也就是流水線式的管理，在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，管理的直接表現(xiàn)就是總部決定一切，而門店是從屬環(huán)節(jié)；而定制化，就是在滿足不同門店經(jīng)營(yíng)需求個(gè)性化的基礎(chǔ)上，總部給予解決方案，幫助門店實(shí)現(xiàn)一切，完成各自的職能。我們都知道，現(xiàn)在的連鎖企業(yè)屬下的各分店，它們之間的不同直接表現(xiàn)在藥品品種的不同，這是由各分店所處的區(qū)域、服務(wù)的消費(fèi)群體不同而決定的，如果我們要靠總部的反應(yīng)來(lái)支撐我們滿足終端的個(gè)性化需求，那從這時(shí)起，我們就失去了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。再有，由于各分店所在區(qū)域商圈的不同，與消費(fèi)者之間建立粘合的方法自然也就不同。因此，發(fā)揮總部的集約優(yōu)勢(shì)，配合門店定制屬于它們各自的經(jīng)營(yíng)策略，是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)總部與門店各自定位的根本。
其二、從集權(quán)走向分權(quán)，在整體經(jīng)營(yíng)水平不高、企業(yè)贏利模式不成熟、制度化不健全、競(jìng)爭(zhēng)條件不充分的藥店連鎖行業(yè)，實(shí)行總部集權(quán)是保證整體利益、堵塞運(yùn)營(yíng)漏洞唯一的選擇，但在追求細(xì)節(jié)管理、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量階段的現(xiàn)在藥店行業(yè)，實(shí)行總部與門店集權(quán)與分權(quán)相平衡的原則，即實(shí)行總部與各分店的適度分權(quán)，也就是說(shuō)作為總部該抓的抓起來(lái)，該放的放下去，已成為必然選擇，因?yàn)閺钠髽I(yè)運(yùn)行的目的上看，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化利益是經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)，而總部與門店統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合的管理模式是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基礎(chǔ)保證。因此，總部的職能定位要從整體利益的角度來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，承擔(dān)企業(yè)的宏觀管理職能，同時(shí)履行對(duì)各分店的監(jiān)督職能和服務(wù)職能。各分店作為企業(yè)整體利益的一部分，承擔(dān)總部政策的執(zhí)行職能和對(duì)本店相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理職能，是權(quán)利重新分配的依據(jù)。其實(shí)在醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾沖突集中體現(xiàn)在配置資源的使用上，但是，實(shí)現(xiàn)門店事權(quán)與責(zé)任的對(duì)等是各門店最大限度為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的基礎(chǔ)。
其三、從利潤(rùn)趨近于零走向從低成本中獲得利潤(rùn)，現(xiàn)在的藥店行業(yè)，“三分之一現(xiàn)象”是大家的共識(shí)：即藥店有三分之一是盈利的；有三分之一盈虧持平，在艱難地維持；有三分之一是虧損的。而據(jù)筆者了解，在盈利的企業(yè)里，大家的利潤(rùn)率都在3%以下，這與國(guó)外同行業(yè)的盈利水平差距甚大。而在藥店行業(yè)發(fā)展的今天，從低成本中獲得利潤(rùn)是藥店首要追求，而這一切要求企業(yè)不僅要挖掘內(nèi)部潛力,而且要充分挖掘外部潛力，以擴(kuò)大成本降低的空間。顯然，企業(yè)內(nèi)部對(duì)總部與門店進(jìn)行重新定位，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速運(yùn)轉(zhuǎn)、減少內(nèi)耗、快速滿足各終端需求是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的必然，而其中簡(jiǎn)單的靠削減人員的辦法是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。調(diào)動(dòng)門店的積極性、戰(zhàn)斗力，運(yùn)營(yíng)模式以滿足、圍繞終端經(jīng)營(yíng)為管理目的，是總部與門店定位的關(guān)鍵所在。有數(shù)據(jù)顯示，總部與門店定位的偏差，會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成本耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)成本，而對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率只有3%的企業(yè)來(lái)講，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈費(fèi)用，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番。
其四、從人治走向制度治理，筆者曾經(jīng)用了3篇文章（指《藥店高管：高度決定影響力》、《藥店中層：動(dòng)蕩中的前線指揮官》、《店員：藥店寶塔之基》）來(lái)闡述目前醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。其實(shí)現(xiàn)在的藥品零售行業(yè)，藥品帶錢銷售、一些供應(yīng)商的銷售政策（返點(diǎn)、回扣、禮品）等是侵害藥店日常管理的因素之一，藥品供應(yīng)商在渠道銷售管理中一般都是分業(yè)務(wù)部門與商業(yè)部門并存的，也就是一個(gè)部門管如何把藥品放到渠道里，另一個(gè)部門管如何銷售得好，所以作為藥品零售行業(yè)，關(guān)鍵崗位上人的忠誠(chéng)是第一位，這也是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者首要考慮的問(wèn)題，在這種條件下人治就非常重要了。但在目前的藥店競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何推動(dòng)各門店的能動(dòng)性，是人治解決不了的問(wèn)題，那只有選擇制度化建設(shè)來(lái)制約“灰洞”的產(chǎn)生，同時(shí)又給各門店的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造發(fā)展的平臺(tái)。在總部與門店互為依存的、共生的基礎(chǔ)上，建立對(duì)總部與門店都具有約束力的、長(zhǎng)期穩(wěn)定有效的運(yùn)營(yíng)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)足競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。
因此，讓總部與門店回歸到其職能的本質(zhì)，協(xié)調(diào)“生產(chǎn)單位”、“銷售單位”的功能歸屬，最大限度地保持集權(quán)與分權(quán)的動(dòng)態(tài)分配，追求統(tǒng)一性與靈活性的管理機(jī)制，遵從環(huán)節(jié)之間的服務(wù)與被服務(wù)的核心，決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展動(dòng)力與持久性。
發(fā)表評(píng)論
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