縱觀中美日主要家電電子連鎖發展路徑，規模最適化內生增長模式與規模過度并購式增長模式之爭至今從未間斷。但是，從美日主要家電電子連鎖企業的經營現狀來看，兩種模式馬拉松競賽的最終答案業已初顯端倪。

  
　　4月2日世界最大的家電電子連鎖企業百思買（BestBuy）公布2008財年4季度財報。時隔一周，4月9日美國第二大家電電子連鎖企業電路城（Circuit City）公布2008財年4季度財報。對比上述兩家全年業績，擁有1006家境內外門店的百思買銷售額400.23億美元，同期增長達到11％；而擁有1461家境內外門店的電路城銷售額僅為117.43億美元，同期下降5.5％。百思買國內店面銷售可比增長1.9％，海外門店可比增長9%，合計可比店面增長2.9％。盈利狀況方面百思買的凈利率為5.4％，而電路城則虧損3.21億美元，虧損率達2.7％。

 
　　創立于1966年的美國百思買，經過40余年的持續經營，始終堅持內生性增長的發展模式，致力于服務創新、品類經營、社會責任，穩步推進經營戰略和企業發展戰略。在企業成熟階段，通過自有門店新增、可比門店改善為主自有資本并購為輔的戰略推進國內市場和國際市場戰略。而創立于1949年的電路城，在企業的創業期（1949～1970年）和發展期（1970～1990年）同樣堅持內生性增長的模式，致力于經營創新、服務改善、業績優化，企業穩步發展。但是1990年以后，電路城啟動多元化并購戰略和海外并購擴張戰略，進軍二手車、電子商務市場、收購加拿大InterTan公司等一系列快速擴張戰略，導致企業發展失衡。以致于2004年至今業績減速下滑。以至今日“昔日王者深陷虧損泥潭”風光不再。

  
　　縱觀日本家電連鎖業發展歷史，BEST電器、小島電器都曾經是昔日的“霸主”，也都經歷了內生增長模式到并購擴張的外延式增長模式的衰變過程，也最終導致了目前境況不佳，是非纏身的境況。

   
　　日本BEST電器創立于昭和28年（公元1953年），昭和31年（1956年）開始從事家電零售業；昭和55年（公元1980年）成為家電連鎖業第一位企業，保持了長達12年的業界霸主地位；昭和57年(公元1982年)在東京證券交易所上市；昭和60年（1985年）進軍新加坡市場，正式啟動海外市場拓展戰略；昭和62年香港分店開設；平成17年（2005年）收購臺灣泰一電器，成立臺灣BEST電器，（目前擁有門店14家，為臺灣第四大家電電子連鎖企業）；平成19年（2007年）收購東京的櫻屋電器，2008年3月完成合并。目前擁有日本、新加坡、馬來西亞、中國臺灣、香港地區共門店580家，為日本第七大家電連鎖企業。目前圍繞BEST電器，山田電機、榮電、BIC三方開展的股權爭奪戰以及BEST電器自身發起的低于敵意收購（TOB）的經營權捍衛行為，引起了日本家電連鎖業界乃至社會的高度關注。

　　BEST電器恰恰是失誤于海外市場拓展戰略和規模追求戰略，尤其是長達12年的霸主地位，滋生了企業經營者的盲目投資、規模擴大化沖動，以致于1995年小島電器（Kojima）被生生拉下家電連鎖業霸主寶座之后，2003財年出現了費利倒掛，雖然2004年經歷了短暫的“回光返照”，但是2005～2007財年費利比嚴重相交。2008年4月9日BEST電器發布公告宣布降低業績預期，銷售規模由4150億日元調將為4135億日元，純利潤由盈利12億日元調將為虧損56.2億日元。BEST電器的維權之路并不好走，因此與BIC相機的的聯合成為其保持企業生命力必須選擇。因此，BEST電器應該可以為中國家電連鎖業霸主提供一面反思自照的鏡子，具有不可爭議的借鑒價值。

　　日本小島電器創業于昭和30年（公元1955年），設立于昭和38年（公元1963年），目前擁有門店226家，銷售規模據業界第六位，單點產出據業界第三位。日本小島電器1995年從BEST電器手上奪得日本家電連鎖業霸主寶座保持了近8年的業界霸主地址，直至2002年被山田電機拉下霸主寶座。日本家電連鎖業上演著精彩的霸主輪流做，明年到我家的“爭霸戰”進入山田電機時代。

　　小島電器2003～2007財年持續五年的費利倒掛，且有著愈演愈烈的跡象；門店數量由劇增到不斷關閉減少。我們看到了落幕英雄的背影不禁使人有英雄遲暮、美人色衰之嘆。規模最大化追求的后續惡果影響程度和影響時限都是非常可怕的，但愿我國的家電連鎖業霸主及時醒悟，切勿進入小島模式的怪圈。

日本山田電機創業于1973年，系由松下專門店演進而來的家電連鎖企業。目前是日本最大的家電連鎖企業，號稱業界“最折騰的和尚”，目前正在朝著2兆日元的年營收目標快速發展著。近年來其推進LABI大店戰略和M&A自有資本并購的發展模式，進軍都市類商圈由郊外型家電連鎖成功實現了立體式擴張布局的轉型，確立了業內的霸主地位。并有望終結日本家電連鎖業界群雄割據紛爭的戰國時代。但是，日本家電連鎖業界同時彌漫著強烈的“反Yamada”情緒，并組成了EDION、BIC、KS等為主的“反Yamada”戰隊，山田電機的“獨占”戰略正在受到日本家電連鎖業合縱連橫對抗聯盟的挑戰。同時，日本經濟理論界、企業界關于“比例尺（規模）的追求”和家電連鎖業“勝利的周（零售之輪）”的爭議也日趨激烈。

　　山田電機1998～2003年呈現不規模不經濟的態勢，2001年開始山田電機步入快速發展的快車道，從而促成了2004年作為山田電機發展的拐點，保持了2005～2006連續兩年較好的經營效益。2002年收購Climbet；2003年8月收購Inversenet、2004年收購Frontier、2007年5月收購Presso（由星電社、Matsuyadenki、Sato musen等經營惡化企業依據企業再生法合并組成）2007年9月收購東京Kimuraya，以及2006年以來山田電機啟動進軍都市類商圈，成為BEST電器事實大股東引發BEST電器股權爭奪戰等經營外行為的直接影響或后續影響，從而導致了08財年9個月期費利曲線間隔再度出現縮短的跡象。說明山田電機在規模追求過程中需要進一步警惕規模失衡點的問題。但是，山田電機的內生增長為主自有資本并購為輔的發展模式仍將繼續支持其經營業績的持續增長。

　　家電連鎖業是一場沒有終點的馬拉松競賽。因此，筆者認為中國家電連鎖業基于企業自身力量，選擇內生性發展模式，最大化提高貨幣資本機會投資收益，通過經營創新、服務創新、價值營銷、技術運用等手段尋求“規模最適點”無可厚非。相對于資本力量主導色彩的家電連鎖“規模經濟”時代和粗放式發展模式，家電連鎖業的“后規模化時代”并不放棄最佳規模的追求，也不應排斥基于行業整合規律的可行性并購，假以時日啟動“出海戰略”，進軍國際市場不失為最佳規模發展的可選擇路徑。因此，筆者認為中國家電連鎖業響應政府扶持服務業規模化發展的號召，增強國際競爭力，實現資本輸入和資本輸出、管理輸入和管理輸出并舉的戰略目標，必將是家電連鎖后規模化時代的必由之路！