清晨的陽光透過麥當勞巨大的落地窗照在丁文的臉上。周末的上午，她為自己點了吉士蛋堡和特級香濃咖啡。環(huán)顧四周，她并未感覺到自己置身在一家快餐店：輕柔的音樂、溢滿了整個餐廳的咖啡香氣，還有閑適地曬著太陽看書的客人們。

　　這家曾有生產(chǎn)“垃圾食品”惡名的地方，從去年起就開始在丁文的生活中充當了多重角色——會客室、咖啡廳、臨時網(wǎng)吧和“加油站”等。一旦加班超過深夜12點，丁文總習慣在這里買杯咖啡提提神。

　　對麥當勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeffrey Chwartz）來說，這是他最愿意看到的現(xiàn)象。3年前他剛剛上任時，面對無論門店數(shù)還是銷售額都遠遠不及老對手肯德基的困境，當時他最著急的是，巴不得麥當勞的門店立刻就能在全中國像肯德基一樣滿地開花。

　　但是現(xiàn)在，施樂生的工作重心已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)移。他“反其道而為之”的做法是，通過革新既有餐廳的資源，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、餐廳環(huán)境、員工薪酬以及管理方法，讓更多的人像丁文一樣愿意在麥當勞消磨時間，增加對他們的黏著度。

　　簡言之，在不少業(yè)內(nèi)人士看來，麥當勞“既然開店數(shù)目無法與對手抗衡，最好的辦法就是讓一家店頂兩家店用”。從2006年開始，麥當勞實施了門店的24小時營業(yè)，隨后接下來是一系列組合拳——改善用餐環(huán)境、開設和中石化合作的“得來速”汽車餐廳、試點送餐服務。其目的都是拓展麥當勞門店在時間和空間上和顧客打交道的機會，以提高現(xiàn)有每個門店的銷售額。

　　這些做法讓麥當勞在對手的重壓下依然嘗到了進入中國17年來的最大甜頭。去年麥當勞中國餐廳同比銷售收入增長12.3％，客流量增加了8.9％。而利潤和投資回報，都破了紀錄。

　　盡管此時麥當勞和肯德基的門店數(shù)量差距還在拉大——眼下麥當勞開店數(shù)將要突破1000家，而肯德基已經(jīng)在中國有2100多家店面——但施樂生認為這已經(jīng)不是他主要擔心的問題了，“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是我們成功的關(guān)鍵，今后還將繼續(xù)”，他對記者說。

　　“自我革命”

　　事實上，2004年左右，當老對手肯德基無論在店面數(shù)還是銷售額方面都遙遙領(lǐng)先后，麥當勞中國就開始反思靠單純高速開店的擴張計劃。

　　麥當勞在全球市場很長一段時間內(nèi)，開店一直是其擴張的唯一途徑。直至1990年代末，這項戰(zhàn)略仍然有效。但在本世紀初，麥當勞盡管營業(yè)總額繼續(xù)增長，卻出現(xiàn)了新開張的餐廳和既有餐廳搶奪顧客的局面，公司的利潤率及同店銷售額出現(xiàn)下滑。

　　這使得在麥當勞工作了36年的吉姆·斯金納（Jim Skinner）自2004年年末接任全球CEO后，就開始掉轉(zhuǎn)方向，從“更大”轉(zhuǎn)向了“更多層次”。即不再強調(diào)開店數(shù)量和速度，而是將門店作為提升消費者體驗的終端，從食品、飲料、舒適感、環(huán)境等各個方面來增加對顧客的黏性，以此提高單店銷售額。其在北美市場最新的實踐就是，針對星巴克推出口感不錯但價格更低的“咖啡計劃”。

　　另一個果斷的做法是關(guān)掉了利潤率低于10％的門店，從2005年到2007年，全球直營門店數(shù)（不包括特許經(jīng)營店和會員店）從8173家減少到了6906家。

　　而在中國，麥當勞除了要保持和全球策略一致外，無法通過加速開店來戰(zhàn)勝對手實際還有另一層原因：麥當勞在中國的餐廳平均銷售額只是美國餐廳平均銷售額的一半左右，這意味著單店的利潤實際并不高。據(jù)本刊了解，肯德基的客單價（每個人一餐在店內(nèi)的平均消費額）超過23元，麥當勞則低于20元。在這樣的情況下，如果加速開店，一方面利潤收入難以和對手抗衡，而另一方面來自房租的成本也會過大——房地產(chǎn)商把場地租給快餐店，除了收取固定租金外還要從銷售額里提成。在同樣人流的前提下，肯德基的銷售額比麥當勞高，房地產(chǎn)商自然也從中賺得多而愿意選擇前者。

　　與此同時，肯德基在中國的門店數(shù)已經(jīng)形成規(guī)模效應，從理論上來說，如果管理得當，肯德基的采購和物流成本顯然要低于麥當勞。此外肯德基的網(wǎng)絡已經(jīng)嚴密地覆蓋到中國的三四級城市，也給麥當勞四處設下了進入門檻。

　　在這種情況下，麥當勞最好的辦法也只能是讓單店發(fā)揮更大的作用。具體做法如在食品上，麥當勞開始推出早餐系列，同時強調(diào)營養(yǎng)因素；在門店上，除了24小時營業(yè)外，也有少量的麥當勞咖啡店在北京、上海等城市運營。此外還包括汽車餐廳“得來速”、24小時外賣服務“麥樂送”等。

　　這樣的做法直接提升了麥當勞中國的銷售額和利潤。盡管其沒有透露具體數(shù)字，但是在3年前，中國市場和日本、澳大利亞只占到了麥當勞全球銷售額的6％，而現(xiàn)在這個數(shù)字變成了8％。其中來自中國區(qū)的貢獻最大。

　　不落幕

　　在麥當勞所有增加對顧客黏性的措施中，24小時營業(yè)店無疑是效果最明顯的。從2003年開始，麥當勞全美40%的餐廳開始實現(xiàn)24小時營業(yè)，澳大利亞、日本、新加坡、韓國等市場也紛紛推出了24小時營業(yè)。麥當勞中國自2005年年底開始在廣州試水24小時營業(yè)。

　　很少有人知道，在中國啟動的24小時營業(yè)起初在麥當勞內(nèi)部并不受歡迎。首先是水電和雇傭人員的費用上升；其次是很多員工認為中國人的消費習慣與24小時抵觸；此外，餐廳的管理人員還擔心通宵營業(yè)讓原本已經(jīng)滿負荷工作的員工更加勞累。

　　麥當勞（中國）有限公司首席市場推廣官張家茵回憶說，有鑒于此，她們一開始沒有強行推廣，而是通過試驗店積累數(shù)據(jù)——在靠近商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、大學及卡拉OK等夜間娛樂場所的門店里，率先開始了24小時試運營。

　　她帶領(lǐng)的團隊反復考察餐廳夜間需求的潛力。收集餐廳在打烊前兩個小時的客流量以及銷售額等數(shù)據(jù)，從中預測未來夜間消費的潛在人群數(shù)量。

　　結(jié)果增加了張家茵和她的同事們的信心。試驗店的測算表明，營業(yè)時間的延長即便帶來了成本的增加，但始終有限，如果能將水電支出精打細算，增長的成本是可以接受的。而在雇員方面，餐廳原本就有夜班員工，一般在打烊后完成清潔也得工作至凌晨1點半，這意味人力成本不會上升太多。如果實在需要，也可以招聘兼職人員擔任下半夜的工作，在入職前加強統(tǒng)一培訓管理。

　　來自消費者的反映也不錯。試行24小時的時候麥當勞并未就此大作廣告，而是靠慢慢地積累消費者。北京的試驗店試行24小時后的6個月、12個月、18個月，漸漸地銷售額發(fā)生了穩(wěn)步提升。

　　戲劇性的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2006年的一次內(nèi)部會議上，張家茵拿著已施行24小時的成功案例和餐廳經(jīng)理們一一分析，比如餐廳在運營24小時以后，6個月時間基本就能有穩(wěn)定的增長。如果進入第二年，還會在第一年的基礎上保持20%的增長。數(shù)據(jù)還顯示，有的麥當勞門店從凌晨到早上6點之間的銷售收入能達到全天的2%。這讓之前對于24小時抱有抗拒心理的餐廳經(jīng)理們紛紛舉雙手贊成，希望馬上把自己的店轉(zhuǎn)變成24小時運營。

　　內(nèi)部認知的統(tǒng)一極大地加速了麥當勞24小時的推進，僅在2006年當年，24小時運營的餐廳就由年初的62家增加到了400家。為此，麥當勞選擇供貨商時，也著重挑選產(chǎn)能大的工廠。“隨著銷售額和購買量的大幅度增長，也有助于我們降低采購成本。”施樂生說。

　　他頭戴黑色酷閃墨鏡，白色月亮頭，一身深色華美禮服。此時，麥當勞在中國已有50%的店面提供24小時服務——在麥當勞餐廳張貼的招聘啟示，無論是普通店員還是管理人員，“適應早晚輪班制”成了其中不可缺少的條件。2008年，張家茵的計劃是把24小時店的比例增至75%。“只要有條件做24小時的，我們都鼓勵。”她說。

　　目前，麥當勞門店零點至次日5點這個時段的銷售額，平均水平已達到了全天銷量的4.5%，這大大超出了當初管理層的預期。“麥當勞24小時運營，租金不變，只須增加很少的人手以及一些設備，但它使得消費者感到，如果需要來點什么，‘麥當勞總是在那里’”，摩立特集團香港辦公室副總裁唐仕德（Torsten Stocker）對這個運營模式十分看好。

　　新服務平臺

　　見習經(jīng)理王東在2006年離開麥當勞，但她還是保持了去麥當勞吃午餐的習慣。離開的兩年里，她不斷地發(fā)現(xiàn)麥當勞細節(jié)管理的變化。

　　王東已經(jīng)很難聽到收銀員和后廚之間音量接近于“吼”的對話了——之前很長一段時間，麥當勞規(guī)定，收銀員在顧客點餐時，必須大聲向后廚念出顧客的菜單，后廚的相關(guān)人也須大聲地再次重復，以達到雙方確認的目的。

　　現(xiàn)在借助柜臺服務系統(tǒng)，這一落后通訊方式的弊病被徹底解決。在麥當勞收銀員的身后以及后廚的中央，懸掛有液晶電子屏。這些屏幕會在收銀員輸入顧客訂單的同時實時顯示這些訂單信息。并且屏幕自動分成若干區(qū)域，每個區(qū)域?qū)粋�顧客的訂單。當訂單完成、餐食完備地呈遞給顧客的時候，屏幕上與之對應的區(qū)域會清零，重新等待新的訂單輸入。

　　這套系統(tǒng)被麥當勞稱之為“按需定制”（Made for You），等于顧客下單的同時開始制作食物，能最大程度地保持新鮮。不過，對于王東而言，這多少有些令人悵惘。當年，她的工作之一就是根據(jù)店面的流量和消費口味預估一定數(shù)量的食物，這些食物被批量生產(chǎn)后，放在暖光燈下保溫。而麥當勞的嚴格規(guī)定，生產(chǎn)出來的食物如果不能在10分鐘以內(nèi)出售，就必須被扔掉。王東的成就感在于，如果她預估得準確，就可以減少食物的浪費。即便在麥當勞，預估不僅僅是以往銷售數(shù)據(jù)的積累，很大程度上還在于人的經(jīng)驗和現(xiàn)場判斷。有時候同事之間還會拿她的預估下賭注。

　　顯然，隨著“按需定制”的推出，王東熟悉的場面已經(jīng)不復存在。張家茵表示，到今年年底，麥當勞中國的所有餐廳將完成“按需定制”廚房的改造，這在整個麥當勞的亞太區(qū)都是領(lǐng)先的。

　　同樣，“柜臺分流”也是麥當勞在中國市場的首創(chuàng)。目前大部分麥當勞餐廳的收銀臺前方都標注有紅色的箭頭，提示顧客點餐完畢后移動到右邊排隊等候。這樣不會耽誤下一位顧客的點餐。尤其是在高峰時段，這一小小細節(jié)的改動會加速麥當勞的流量。“柜臺分流”的做法已被麥當勞從中國大陸市場推廣到了香港、臺灣和其他亞太地區(qū)。

　　表面看起來，“按需定制”、“柜臺分流”和24小時運營并無直接關(guān)聯(lián)。實際上，24小時運營創(chuàng)造了對于更細節(jié)化管理的需求，以及降低成本的需求。從這個意義上說，“按需定制”和“柜臺分流”是24小時運營和其他業(yè)務的服務平臺，在此之上，還能延伸出更多麥當勞的“便利”組合。

　　“得來速”餐廳就是受益者之一。一位中石化加油站員工在休息期間在麥當勞喝了一杯熱巧克力，他幾乎是敬畏地注視著麥當勞那些閃爍的后臺管理系統(tǒng)。“我自己私下計算過，這前后只花了2分10秒。”這位中石化職員指的是一輛車進入車道，乘客點餐，員工把信息輸入系統(tǒng)，在付款處產(chǎn)生賬單……顧客付款后驅(qū)車進入取餐處拿到裝有他要的食物的整個過程。

　　“我們現(xiàn)在能做到如果三個窗口（點餐、付賬和取餐窗口）都被車占著，最后那輛車走完整個流程只需要用3分30秒。”一位麥當勞員工自豪地說，“不過我們還要做大量練習。”他們的訓練和系統(tǒng)未來還將支撐“得來速”以外的更多業(yè)務，比如送餐服務。

　　像過去推廣24小時餐廳一樣，張家茵和她的同事選中上海嘗試24小時外賣服務“麥樂送”。目前麥當勞上海餐廳數(shù)量的50％接受“麥樂送”業(yè)務，沒有起送消費額度，但需要顧客為送餐付費。理論上，“麥樂送”能覆蓋上海市區(qū)85％的人口。

　　這些或許就是未來麥當勞在中國能戰(zhàn)勝，或者說至少能最大限度與肯德基拉近距離的開始。如果僅以數(shù)量衡量，“得來速”的門店還必須繼續(xù)增加（目前全國還只有60多家），考慮到中石化在全國有3萬多個加油站點，如果合作全面展開，效果將相當驚人。

　　但更重要的是，24小時營業(yè)、“得來速”、“麥樂送”服務，表面上看，是麥當勞試圖為顧客提供無所不在的“便利性”。其根源都是要以最低拓展成本，充分提高一家店對當?shù)仡櫩偷母采w。在海外市場，麥當勞已經(jīng)開始為當?shù)厣鐓^(qū)和附近居民提供網(wǎng)絡訂餐和呼叫中心訂餐的服務。最終目的，同樣是在統(tǒng)一的服務平臺上，刺激單店的銷售額和利潤的增加——這就是CEO吉姆·斯金納在未來讓麥當勞更上一個臺階的所有核心。

　　回到根本

　　另一個在麥當勞內(nèi)部近期發(fā)生的重大變化是在人力資源上。在很長一段時間，麥當勞曾經(jīng)因為人才問題而飽受詬病，比如給兼職人員工資過低而涉嫌違規(guī)用工、對正式員工的待遇沒有跟上等等。這些都給麥當勞轉(zhuǎn)型帶來了不少困擾。“如果員工有抵觸情緒，店面的銷售情況立刻就會受到影響。”一位不愿透露姓名的員工說。

　　在麥當勞開始強調(diào)多層次的利用單店來增加顧客黏著度后，也勢必要求員工從最初的銷售員和服務員角色，轉(zhuǎn)到真正的店面運營者上來。在施樂生看來，這才是麥當勞能夠完成質(zhì)變的關(guān)鍵。

　　于是完善多層次的培訓體系來調(diào)動員工的積極性，就成了麥當勞變革中的首要任務。王東以見習經(jīng)理的身份加入麥當勞后，先是完成18個基礎崗位的輪崗培訓，這其中包括收銀、薯條位、漢堡包位等等，然后須經(jīng)過麥當勞的內(nèi)部考試，才能晉級到管理技能的培訓。麥當勞的培訓矩陣就像游戲通關(guān)升級一樣，管理技能又分為現(xiàn)金、點貨進貨、人事管理等，王東完成后要通過考試方能進入下一個階段。

　　裁或者高級總監(jiān)的經(jīng)理人，加速麥當勞的管理人員本地化——盡管麥當勞現(xiàn)在中國區(qū)的CEO和COO都是外國人，但他們并沒有將引進國外人才作為管理的終極目標——在麥當勞傳訊總監(jiān)王穎的印象中，公司任何時候都要求管理人員以參加培訓為先，即便手頭工作再緊張也得先放下，保證培訓的時間。

　　接下來就是利用麥當勞北京奧運會贊助商的身份來鼓勵員工。1月29日，北京萬達索菲特酒店7層。麥當勞把這間五星　　酒店的整整一個樓層變成了一個巨大的游藝場。這天的主題是，麥當勞中國奧運冠軍團隊成立，來自麥當勞全國各地近1200名精英員工第一次會師。他們將于奧運會期間在麥當勞設于奧林匹克公園、運動員村以及主新聞中心的餐廳為運動員、教練員、媒體和觀眾提供服務。

　　與想象中的誓師大會相去甚遠，主會場外的走廊布滿了各式的游藝機，旁邊還免費供應冰淇淋和爆米花。戴著不同標牌的麥當勞員工在游藝機之間穿梭、大聲說話，不時爆發(fā)出驚呼或者大笑。主會場內(nèi)，當施樂生以麥當勞式的問候方式和臺下的上千名麥當勞員工致意時，臺下哨聲齊鳴，紛紛以相同的手勢回應施。

　　這展示了以標準化著稱的麥當勞人性化的一面。臺下的1200名員工是全國5萬多名員工的佼佼者。這也是麥當勞員工激勵計劃的一部分，表現(xiàn)優(yōu)異的員工才可能入選“麥當勞中國奧運冠軍團隊”。

　　餐廳的銷售額以及整個公司的業(yè)績掛鉤。比如，“營運銷售收入增長獎”是針對每間餐廳內(nèi)部營運銷售增長而給予具體管理人員的獎勵，如某家麥當勞餐廳2007年上半年營運銷售收入超過2006年上半年1%的部分，就獎勵給該餐廳經(jīng)理超出部分的7%，第一副經(jīng)理3%，第二副經(jīng)理1%。

　　根據(jù)麥當勞的統(tǒng)計，2006年，共有102位餐廳管理人員獲得了此項激勵計劃獎金，獲獎者的年收入最終達到了相當于各自25個月工資的水平。而全體員工，從去年9月麥當勞提高中國員工的薪資水平以來，他們的工資已經(jīng)比中國規(guī)定的最低工資標準高出12%-56%。“餐廳銷售額增長，餐廳經(jīng)理可以分享利潤，員工也有工資增長，這將是良性循環(huán)。”施樂生說。