藥店管理從關心員工開始
來源：
馮卓
2008-04-16 16:26
不可忽視
辭職現象中的管理因素
年初，某藥店組織簽訂勞動合同，店員S是第一個主動退出的人。談及退出的原因，S坦言是“藥店工資低、工作壓力太大了”，而且“店長很不理解人，動輒罵店員”。據了解，該藥店店員月基本工資只有450元，雖然說工資構成與績效掛鉤，但還是很少有能突破1000元/月的。即便偶爾有員工突破了，也會被公司變著花樣扣回去。另外，店員們的勞動強度也不與收入成正比，該藥店采取兩班倒的工作制度，每天早8∶00至下午4∶00，或下午4∶00至晚上11∶00，每天工作時間定為8個小時，但在實際工作中卻往往超出這個時間：上班需要提前30分鐘來打掃門店衛生，而換班時也要根據公司要求將各項工作交接完畢、參加完點名后才能走，前前后后最少要花一個小時。如果哪天碰上公司有通知，還得聽從店長安排加班或完成一些臨時性任務。
店員最敢怒而不敢言的當屬每月的盤點了。這項工作只有在晚上11點歇業以后方可進行，工作時長最少要持續到次日凌晨2點以后。而且這并不是偶然現象，幾乎是每個藥店的“正常”現象。就像店員S說的那樣，這種超負荷且無償的工作的確讓許多店員不滿。他們認為，這種超負荷的工作即便老總不“領情”，身為店長的也該有句安慰的話吧。可幾乎每個月末盤點時，不少員工都會因為速度慢等原因而遭到店長的訓斥。所以，他們在工作中要么與藥店的管理制度抗衡，要么在工作中向顧客撒出埋在心中的怨氣，惹得顧客投訴或者藥店跑單。可出現這些情況后，吃虧的仍是店員。
管理提示
要想有效地提高店員的工作積極性，藥店必須給他們提供一個寬松、人性化的工作環境，首先讓他們樂意在這樣的環境下工作。門店面貌講究的不僅是將門面打掃干凈，做到店堂窗明幾凈、貨架地面無灰塵那樣簡單，它還包括藥店店員的精神面貌，店員工作時是否精神飽滿，是否能自覺地面帶微笑迎接每一位進店的顧客。據筆者觀察，一些藥店店員在工作崗位上的精神面貌和服務禮儀確實不佳，有些靠著柜臺一副無精打采的樣子，有些對待顧客在購藥中出現的疑問不能以合適的態度給予合理解釋。這些現象的存在，不僅與門店店長的管理技巧和方法有關，而且很可能也是店員因為工作壓力大而產生的不正常心態所致。所以，店長在管理有類似行為的員工時，一定要注意剛柔相濟的方法，既不能不執行規章制度，也不能失去人性化管理理念。遇到店員在工作中鬧情緒時，要學會調節他們的心理狀態，并對他們加以引導、教育。如果個中原因確實是工作壓力太大所致，那么店長就應該盡量幫助店員解決工作中的難題，或者通過一些活動來舒緩店員的緊張心情。
慎防“提拔后遺癥”
在很多連鎖藥店，存在這么一個問題：一些中層管理者的位置一直被有能力的員工所“覬覦”。因為對于店員來說，中層管理位置是極具誘惑力的，不但意味著薪水的提高，而且還會有更多的發展機會和上升空間。因此，當連鎖企業某一中層管理位置出現空缺，高層決定物色人選的時候，店員之間的競爭會相當激烈，競相爭逐，有的甚至互相攻訐。這時候，如果選拔制度不健全，民主決策透明度低，宣傳力度不夠，思想工作做得不到位，管理方法簡單粗暴的話，不僅容易造成員工之間的不團結現象，還會誘發落選者日后不配合、甚至處處為難當選者的“提拔后遺癥”，嚴重制約企業的良性發展。
筆者曾跟蹤觀察過這樣一個案例：某連鎖藥店公司新開了一家門店，需要在普通店員中提拔一名店長。還在去年12月初，該連鎖藥店就開始在多家門店物色人選。經過一番考察后，管理層認為新店長最好能在A店或B店中產生。后來，公司又討論認為，A店是個大店，員工素質普遍較高，其中有兩名班長明顯占有工作能力和經驗上的優勢，可作為目標人選。于是，公司決定在這兩名班長中提拔一名。
論工作能力，班長小張獲勝的機會會多一些。因為她參加藥店工作時間長，且經驗豐富，而且在每年的年終總結中她都會滿載而歸。她本人也覺得自己的優勢明顯，符合新店長的選拔條件。可是，最后宣布的結果卻讓她大吃一驚，因為她成了另一名班長的手下敗將。
為什么會出現這樣的結果呢？小張陷入了深深的失望和反思之中。事后，筆者為她找到了原因——小張雖然工作能力強，做事踏實，但因為她做人做事太“正直”，店長對她的印象并不好，覺得她的性格不適宜做領導。在競聘期間，正巧趕上圣誕節，店長買了一些糖果與店員一起慶祝，事后卻讓兩位班長各交50元錢。小張知道公司剛給門店下發了一筆過節經費，而之前店長在晨會上又說這筆費用是她自己出的，不需要員工分攤。所以小張認為，她不應該出這50元錢。而那位班長卻什么異議也沒有，當場掏出50元錢，并表示擁護店長的安排。這不，沒過幾天，小張就知道了自己落選的消息。她不敢肯定是店長在其中玩了貓膩，但總認為自己的落選和那50元錢不無關系。因為就在前不久，在門店里的人氣考評和公司內部的競聘演講中，她都略勝對手一籌。為此，小張感到很窩囊，并萌發了辭職的念頭。
管理提示
對于一個有能力、有抱負的藥店店員來講，希望藥店能為自己提供的利益主要有兩個方面：一是薪水；二是發展機會。前者是普遍的、剛性的欲求，而后者則是非普遍、亦非必須的職場承諾。但筆者認為，盡管發展機會并非人人都有，但從團隊建設和人力資源管理的角度來看，藥店管理者必須樹立以人為本的管理理念，應該給每一個店員都提供可發展的平臺，讓所有的員工都有捕捉發展機會的條件，而不能以個別管理人員的喜好來左右員工的發展機會。
事實上，藥店店員的職業生涯與門店店長關系極大。店長應從大局出發，尊重每一個店員的價值與尊嚴，以公正、平和的心態對店員的職業發展和規劃提供幫助與關懷，并為他們的工作創造一個相對協調、健康的環境。這樣才有可能將絕大部分店員團結在自己身邊，從而有效地降低員工的流動性。像上面案例中那位店長的做法是不可取的。只有充分挖掘每個員工的閃光點，用其所長，避其所短，多一分寬容，少一分抱怨，決不搞打擊報復，這樣的店長才算得上是稱職的管理者。
發表評論
登錄 | 注冊