中國的消費現狀決定了服裝品牌的商業結構，在這樣一個快速發展的市場規律中，往往更多的“洗牌”效應越來越趨向于資本市場的變化以及海外商業集團的經營布局。因此，在至少未來5－7年內，中國的服裝品牌的商業結構將會隨著整體零售市場的變化而改變，服裝品牌兩極分化現象將更趨明顯。

　　中國零售市場的崛起是隨著中國經濟的發展而帶動的延伸效應，國際資本在利益最大化的發展戰略指導下，中國的未來是這些海外“巨鱷”所關注的下一個“金礦”。在現有的零售市場中所體現的國際化競爭，部分形式已經展現：

　　外資的進入已由單體變為群體

　　如果按時間進行劃分，最初歐美國家進入中國的零售業態以大型綜合超市為主，又由于亞洲最有實力的日本百貨公司遲遲沒有進入中國，現今中國零售市場上的外資百貨店都來自于中國臺灣、香港和東南亞，如太平洋百貨、新世界百貨、百盛百貨等。而到2007年，中國重點城市的消費群體成熟度與購買力已然成為國際資本垂涎的“蛋糕”，在北京、上海、杭州等城市，越來越多的國外百貨集團身影讓我們熟知。而還有一些則在未來2－3年內會讓我們熟知：第五大道將進駐上海外灘的怡和洋行大樓，于2008年北京奧運會前正式開業，并計劃在國內開設6家門店；馬莎百貨風傳落戶上海盧灣區的淮海中路；I.T引Galeries Lafayette百貨欲進入北京市場……

　　借殼資本及疑似資本趨眾

　　通過參股、控股的方式，進入原有的商業主體是在最簡單的商業操作模式，即可以解決獨立發展之時的外資審批、場地租用、管理團隊建設等問題，而且可以利用原有的百貨品牌在商業上的經營效應而快速獲得利益回報。寶姿正是利用這一點通過對賽特、海信廣場等城市主流商業百貨的資本收購，將其旗下的巴黎春天百貨逐步擴展到全國。而部分國際商業基金則通過多重的參股渠道，在控制一些百貨管理集團之后，利用管理資本進駐的形式完成了行業進入。因此，我們也可以看到，在這一輪競爭中，不同的資本會利用各種渠道來完成終端的控制游戲。雖然從外我們無法看到其海外資本的身影，但其經營中號令下達之人卻已然在大洋彼岸。

　　國外品牌競爭成熟客戶群更加簡易

　　海外百貨于中國市場的發展是將其經營分枝進行擴充，對于其在國際市場中已經成熟的時尚品牌自然在先期選擇之時占有較大的便利性。現有中國本土品牌在品牌塑造、產品開發、市場管理及推廣資金上的等等不足，形成了以弱打強的局面，且海外百貨在經營上會主要以國際知名品牌為主吸引消費群，因此國內品牌在一線主流時尚賣場的“好日子”將會越來越少。而對于內資為主的百貨公司，也會向國際資本百貨業看齊，同樣為了吸引高端消費客戶也會剔除國內品牌，招募國外品牌進駐，因此在經營選擇性上言，國內服飾品牌的經營渠道將會變窄。如果在接下來的時間內，無法從自身引得突破之法，國內服飾品牌的經營市場將會很快脫離一線市場的主流百貨渠道。從2007年初開始，部分一線市場的百貨公司已經開始在淘汰以廣東男裝為主的商務型品牌，在產品同質化、形象低劣化的現象中，引入不同展示風格的國際品牌更能夠體現商場的檔次。

　　改變現有中國賣場由售賣型向體驗型轉變

　　海外百貨在管理經驗及消費分析能力上較為突出，當其進入中國之時，現有的中國百貨行業依然在以單獨產品出售為功能。當一線城市的購買群體開始消費覺醒的時候，他們希望能夠獲得等同于國外消費者同樣的消費體驗享受。因此，當國際百貨管理集團進入中國之后，這種希望變成了現實，也將會在短時間內轉變消費客戶的消費觀念與消費行為。我們可以看到，現時主體以時尚產品為售賣主體的國際百貨企業，其在進行檔位設置及貨品分布之時，能夠充分的考慮顧客的購買感受以及他們的心理、生理等需求，已然將一個產品的賣場變換為日常休閑與放松的游樂場所。這種操作方法不是簡單的抄襲與拷貝而且完成的，需要時間與團隊的長效合作才能夠完成。因此，這種由售賣型向體驗型轉變的過程也同樣是中國現有百貨管理集團要完成的一個陣痛過程。　

　　綜合以上四點，我們可以看出海外資本控制下的百貨行業與中國現有傳統的百貨行業相比，在管理及營運方面都存在著較大優勢。而這些海外資本在中國的產業布局基本沿著這樣一個流程在進行：

　　第一步：通過成熟市場的占有完成百貨品牌的確立

　　海外資本在進入中國之時基本選擇以北京、上海為代表的高端成熟市場。雖然在場地資金及管理成本上會有較高的投入，但通過城市的輻射能力、媒體影響力及成熟消費群體的穩定貢獻率能夠在“名”與“利”之間獲得很好的平衡。因此，我們可以看到這些國際百貨集團在店面選擇之時基本上首店的選擇尤為關注。無論是連卡佛重返內地市場后選擇的北京金融街，還是第五大道選擇的上海外灘都存在著這樣的理念。

　　時尚的影響力往往都是由高消費向低消費傳達的，而高消費群體在品牌認知度與品牌識別力上又存在著相當的主觀性與偏愛。因而，在商場設立之時其經營特點的把握與消費人群的喜好設定，為其百貨能夠快速形成有效市場占有的收益型品牌設定了入門條件。因此，先難后易不僅僅是一種側略，也同樣是利用優勢管理資本轉化無形消費資本的手段。

　　第二步：利用充裕的資本實力與品牌資源進入二線市場

　　當國際百貨集團通過前期市場發展獲得充分的市場信心與團隊經驗之后，作為可供其拓展的二線市場將成為其規模型擴張的戰場。如同寶姿的巴黎春天百貨，即是通過在廈門本地的初期經驗獲得豐富的市場經驗與管理才隊之后，利用其充裕的資本優勢，大肆通過收購、控股及管理團隊參與經營等方式，逐步在沈陽、太原、青島及北京多個城市完成了其規模擴張之路。

　　國際百貨集團的區域連鎖設定，在通過其百貨品牌的建立之后，利用原有的管理資源、社會資源及金融資源為其進行下一步擴張提供了穩定的后盾。而作為其進駐的城市，往往又以其原有控制的經營品牌作為吸引消費群體及提高消費賣場形象的良好武器，更加突顯其在當地的唯一性與高端性。因此，在利益附加值方面也獲得了優嘉回報。

　　第三步：建立本土化的自有品牌管理中心與貨品流通渠道

　　包括諸如I.T.及馬莎百貨在內的時尚型賣場，在其初期經營之時均以百貨業產品售賣為主。當其時尚形象及經營渠道穩定、成熟之后，通過自有品牌的經營不僅能夠獲得更好的經營收益，而且更加具有知名度的品牌能夠為其在更廣闊的資本市場上帶來豐厚的回報。因此，自有品牌的創建與經營已經成為新型時尚百貨集團的重點發展項目，而同樣隨著自有品牌的建立與其相關的品牌管理中心及貨品流通渠道的建設自然成為水到渠成之勢。

　　隨著國際百貨集團進駐不同的國家與地區，在消費文化與時尚品位力方面都會存在著不同的接受能力。而對于品牌直接相關的產品研發、生產與流通則更加關切到收益所得。因此，現代意義上的百貨集團已經集資本操作、零售管理與品牌經營為一體的多功能、集團化的小型“托拉斯”式企業模式，固守傳統行為與舊有觀念只能被商業所拋棄。

　　第四步：完善渠道網絡建立品牌引入的代理渠道，獲得更高的品牌利益

　　當某一個區域在國際百貨集團已經達到一定的市場發展瓶頸期或其經營能力已經能夠滿足固定消費群體的購買需求之后，國際百貨集團為了獲得更多的經營利潤，將會以最初的場地提供方獲得場地收益的一方，向尋求品牌直接經營獲得品牌產品銷售收益的一方轉變。這個轉變過程即為我們經常所謂的“商場買手”行為。通過商場直接與品牌供應商進行產品購買的交易，使得自有賣場經營的品牌代理權為自己所有，自然與獲得的利益更為豐厚。

　　在現有歐美的服飾品牌企業之中，除了常見的自營、代理之外，百貨商場的貨品買斷方式已經成為又一種經營方式。品牌持有方只需要對賣場的形象與貨品質量進行監控之外，省卻大量的人力、物力及資金支出；而商場持有方則通過成熟消費品牌已然形成的市場知名度與購買客戶群保證了穩定的經營收益，這種經營雙贏的操作方法將會在未來中國百貨業內形成又一產品銷售渠道。

　　當然，以上四步隨著企業經營的不同及實力不同在操作上有時間也將會不同，在其操作的流程及發展之時，本土化的管理方式與融入式的市場發展調節方式也將成為企業在該地區經營成敗的關鍵。因此，對于中國現有百貨集團而言，所看重的外在表現只能夠為企業帶來一時之榮，在更深層次的操作與管理方式上不是僅僅通過看與學而達到的，至少還要學會思考！
　　（作者：中國服裝 鄭磊）