筆者認(rèn)為品類之殤，將是懸在中國家電連鎖業(yè)收購合并（M&A）頭上的達(dá)摩克利斯利劍（Sword of Damocles）；而零售之輪(Wheel of Retailing)，將是推動(dòng)未來中國家電連鎖業(yè)B&S（回購&分立：Buyback& Splitting）終極力量。

　　一、中美日主要家電連鎖最新業(yè)績綜述

　　對(duì)比中美日2007年度經(jīng)營業(yè)績（見拙作《家電連鎖：內(nèi)生增長模式對(duì)戰(zhàn)資本并購（M&A)模式的長效觀察》、《解讀中美日家電連鎖歷年業(yè)績：規(guī)模最適化成最佳選擇》：端木清言。價(jià)值中國網(wǎng)：http://www.chinavalue.net/AuthorIndex.aspx?id=186073）我們不難得出如下結(jié)論：

　　1. 門店數(shù)量并非決定家電連鎖競爭成敗的關(guān)鍵，日本家電業(yè)界霸主山田電機(jī)門店數(shù)量少于第二位的Edion Group（榮電），但是其06、07年度銷售業(yè)績接近對(duì)手的兩倍。而排名業(yè)界第三位的淀橋相機(jī)20家門店銷售業(yè)績接近并曾經(jīng)超過門店數(shù)量數(shù)倍于己的Edion Group；美國家電電子連鎖業(yè)兩大巨頭門店數(shù)量比較，BestBuy顯然遜色于業(yè)界第二位的電路城（Circuit City），但是其經(jīng)營業(yè)績無論是銷售規(guī)模還是利潤收益都接近電路城的兩倍。眾所周知，日本的小島電器（Kojima）、倍適得電器（Best電器）都曾經(jīng)一度登上霸主寶座，Edion Group更是曾經(jīng)覬覦霸主寶座多年，但時(shí)至今日幾近功敗垂成。Best電器股權(quán)爭奪戰(zhàn)，山田電機(jī)意在惡意收購，而隨著BIC Camera，Edion Group加入混戰(zhàn)，山田電機(jī)獨(dú)霸之路頓生變數(shù)。3月14日Best電器更是將曾經(jīng)的第四大家電連鎖東京櫻屋電器完全子公司化，進(jìn)一步顯示了“自己干下去”的決心。TOB敵對(duì)收購及主動(dòng)防御將決定著Best電器生死存亡，同時(shí)也是決定日本家電連鎖業(yè)未來走向的關(guān)鍵之戰(zhàn)。同時(shí)也將是簡單的門店加權(quán)組合并購模式和門店經(jīng)營技術(shù)優(yōu)化內(nèi)生增長模式鑒證之戰(zhàn)。

　　2. 商圈戰(zhàn)術(shù)將是決定家電連鎖業(yè)可否實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展的關(guān)鍵手段。家電連鎖業(yè)的并購整合從另一個(gè)層面上講，成為開啟門店關(guān)閉調(diào)整的鑰匙，推動(dòng)家電連鎖業(yè)從開店潮到關(guān)店潮的競賽模式的轉(zhuǎn)換。而被收購企業(yè)將是關(guān)店潮首當(dāng)其沖的“受害者”，無論是中國家電連鎖業(yè)還是日美家電連鎖業(yè)，永樂電器在2007年度9個(gè)月期退出城市8個(gè)(占總數(shù)15%)，關(guān)閉調(diào)整門店21家（占總數(shù)11%）；BestBuy2007年9個(gè)月期關(guān)閉門店17家，其中90%為其所收購的美國太平洋商店（Pacific Sales）、加拿大未來商店（Future Shop）、中國五星電器（Five Star）；日本Edion Group、山田電機(jī)、野島電器（Nojima）更是如此，其中野島電器08年1月1日-3月16日共關(guān)閉門店9家，其中真電門店關(guān)閉4家（2007年3月1日M&A）。2007年全年共關(guān)閉門店10家，其中關(guān)閉真電門店5家，而合并之初真電門店數(shù)量僅為26家，短短一年門店關(guān)閉占據(jù)總數(shù)的35%；近日BEST電器宣布將東京櫻屋電器于3月份100％子會(huì)社化后，宣布09財(cái)年關(guān)閉56家門店，以應(yīng)對(duì)業(yè)績下滑的形勢(shì)。并購之手成為被收購企業(yè)門店的“死亡之手”，并非偶然。而商圈戰(zhàn)術(shù)中集客力變現(xiàn)則是其根本的原因。所謂連鎖并購自競爭模式，將仍然難以抗拒集客力轉(zhuǎn)化的魔力，因?yàn)橥|(zhì)化生存，價(jià)格競爭手段的慣用，必將誘發(fā)并購店的“黑死病”，畢竟“抱來的孩子養(yǎng)不大”，因此成為關(guān)店潮首當(dāng)其沖的“犧牲品”也就容易理解了。

　　3. M&A企業(yè)嫁接術(shù)的基因排斥反應(yīng)，將是決定中美日家電（電子）連鎖未來座次表的另一只手。我們可以遇見一年之后（2009年3月）上表數(shù)據(jù)必將發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，而變化表層的含義是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞，深層次的原因則是M&A企業(yè)嫁接術(shù)排斥反應(yīng)所衍生的業(yè)界動(dòng)態(tài)變化。筆者認(rèn)為人力資本是家電連鎖企業(yè)最重要的資源，而M&A恰恰相反，資本收購使人力資產(chǎn)化；M&A慣用的手段是人力結(jié)構(gòu)的調(diào)整即人事的變革，3月18日《好又多18名臺(tái)籍高管被（沃爾瑪）解聘》新聞在業(yè)界并沒有引起石投靜水的反響，恰恰表明M&A人事變革與調(diào)整已經(jīng)成為業(yè)界甚至社會(huì)司空見慣的事情。4月19日三聯(lián)商社董事會(huì)公告，國美電器人員分別擔(dān)任其總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，伴隨著經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)的喪失，接踵而來的便是人事權(quán)的變動(dòng)；但是，人事的變革與調(diào)整難道真的是企業(yè)并購成功的靈丹妙藥嗎？還是具有毒副作用的興奮劑？盡管國際上M&A三種同行的模式：1、投資型收購：收購者不介入企業(yè)經(jīng)營，目的是分享企業(yè)成長的利潤和收益；2、聯(lián)合型收購：收購者給予被收購企業(yè)較大的經(jīng)營權(quán)限和人事權(quán)限，通過收購聯(lián)合形成并購協(xié)同效應(yīng)，共享市場(chǎng)；3、壟斷性并購：以消滅競爭對(duì)手排擠其他競爭對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)獨(dú)占，從而獲取上下游掠奪性定價(jià)（Predatory Pricing）權(quán)、排他性交易條件（Refusal to deal）、輿論優(yōu)勢(shì)地位等;此種并購模式往大多采取人財(cái)物全方位收編被收購企業(yè)，將被收購企業(yè)綁上“巨無霸”戰(zhàn)車；但此種收購?fù)庥霰皇召徠髽I(yè)“頑強(qiáng)”抵抗，如日本BEST電器為抵御山田電機(jī)（持股8.24％）并購企圖，而實(shí)施的與BIC Camera（持股9.33％）、Edion（持股3％）的合縱戰(zhàn)略；并于4月16日發(fā)布《大規(guī)模回購公司股份以抵御惡意收購的收購防衛(wèi)策略公告》稱：其發(fā)動(dòng)股東、員工成立旨在防御被并購風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立委員會(huì)，大規(guī)模回購公司股份；雅虎抵制微軟收購，三聯(lián)商社抵御國美收購等。因此，M&A企業(yè)嫁接術(shù)并非所謂專家所宣稱的那樣是被并購企業(yè)的“神丹妙藥”、“救命稻草”，相比較而言，并購風(fēng)險(xiǎn)并不比企業(yè)自我發(fā)展所需面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小，反而可能導(dǎo)致被并購企業(yè)“死”得更快。

　　4. 我們的結(jié)論是，中美日家電連鎖處于不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，靜態(tài)對(duì)比業(yè)績規(guī)模顯然難免有失偏頗，同時(shí)單純對(duì)比其增長性也將陷入發(fā)展階段不同步的誤區(qū)。盡管如此，業(yè)績對(duì)比借鑒價(jià)值仍然不能夠忽視。其中M&A失敗教訓(xùn)和品類戰(zhàn)術(shù)活用經(jīng)驗(yàn)將是中國家電連鎖業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展和未來之路寶貴的財(cái)富。

　　二、中國主要家電連鎖品類結(jié)構(gòu)分析

　　蘇寧電器自2002年以來，啟動(dòng)3C戰(zhàn)略，最近更是升級(jí)為3C＋戰(zhàn)略模式，推行相匹配的5S服務(wù)模式（即：Selection(優(yōu)選精選)、Saving(省心省錢)、Solution(整體解決)、Service(售后無憂)和Satisfaction(滿意體驗(yàn))）。5S模式標(biāo)志著家電連鎖由商品營銷到服務(wù)營銷；由價(jià)格營銷到價(jià)值營銷；由粗放營銷到細(xì)分營銷；由復(fù)式營銷到個(gè)性營銷的轉(zhuǎn)型。蘇寧電器實(shí)踐著由單一空調(diào)產(chǎn)品－綜合電器經(jīng)營－電器連鎖－3C連鎖的“華麗轉(zhuǎn)身”。近年來蘇寧電器借鑒美日韓歐等先進(jìn)的賣場(chǎng)布局經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，創(chuàng)新3C導(dǎo)購模式，使得3C連鎖成為其“差異化”競爭的“秘密武器”。尤其是電腦產(chǎn)品150％以上的業(yè)績?cè)鲩L成為蘇寧電器彎道超越，沖擊IT專業(yè)連鎖的利器。4月17日戴爾高調(diào)宣布與蘇寧電器的戰(zhàn)略性全面合作，引起中外媒體和業(yè)界的高度關(guān)注，前期業(yè)界流傳的國美戴爾排他性合作流言，止于“智者”（戴爾）之言。手機(jī)“寒流”致使手機(jī)專業(yè)連鎖渠道“恐慌化生存”，盡管家電連鎖手機(jī)業(yè)務(wù)也未能幸免，但是由于電腦、彩電、空調(diào)、小家電、冰洗市場(chǎng)的增長而帶來的 “范圍經(jīng)濟(jì)”效益，給家電連鎖手機(jī)業(yè)務(wù)與專業(yè)手機(jī)渠道間競爭提供了強(qiáng)有力的“后援保障”，相信隨著大連訊點(diǎn)、陜西蜂星等手機(jī)渠道難逃被并購命運(yùn)，國美電器高調(diào)宣布將繼續(xù)進(jìn)行區(qū)域型手機(jī)連鎖渠道的并購戰(zhàn)術(shù)安排。手機(jī)專業(yè)渠道被并購的“悲劇”重現(xiàn)也將再所難免。

　　ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)：Efficient Consumer Response）作為品類管理的關(guān)鍵手段離開信息技術(shù)的支撐，無疑紙上談兵。而蘇寧電器則于2004年7月始聯(lián)手IBM啟動(dòng)SAP“藍(lán)海工程”，2005年6月SAP步入實(shí)質(zhì)性應(yīng)用階段。三年之后，SAP開花結(jié)果，強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析功能、系統(tǒng)安全穩(wěn)定性、快速的響應(yīng)速度，SAP開花結(jié)果，助推蘇寧電器品類管理技術(shù)水平升級(jí)。SCMS（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：Supply Chain Management Systems）與CRMS（顧客關(guān)系管理系統(tǒng)：Custermer relationship Management Systems）的無縫對(duì)接，WMS（物流管理系統(tǒng)：Warehouse Management Systems）、RFID（電子標(biāo)簽系統(tǒng)：Radio Frequency Identification Systems）、TMS（運(yùn)輸管理系統(tǒng)：Transport Management Systems）、GPS（衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)：Global Positioning System）的導(dǎo)入，成為ECR堅(jiān)實(shí)的落腳點(diǎn)。信息化戰(zhàn)略，為服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升提供強(qiáng)大的后盾；也為蘇寧電器品類管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。無獨(dú)有偶，日本第三大家電連鎖Yodobashi Camera（淀橋相機(jī)）自94年開始導(dǎo)入SAP R/3，十年來業(yè)績穩(wěn)健增長，成為“范圍經(jīng)濟(jì)”效益、品類營銷、服務(wù)營銷成功的典范。20家門店年?duì)I收達(dá)6424億日元，21億元/店的單店產(chǎn)出高居行業(yè)第一。

　　1994年即試水IT應(yīng)用戰(zhàn)略，2000年ERP上線應(yīng)用，2004年SAP導(dǎo)入戰(zhàn)略啟動(dòng)，蘇寧電器將服務(wù)作為唯一產(chǎn)品，信息化戰(zhàn)略所為提升服務(wù)質(zhì)量差異化競爭的關(guān)鍵要素，不遺余力的推進(jìn)著，使零售業(yè)插上IT的翅膀，在服務(wù)營銷的天地間展翅翱翔。同時(shí)，蘇寧電器堅(jiān)持內(nèi)生性增長模式的自信所在。因此，我們有理由相信隨著蘇寧電器信息化戰(zhàn)略的推進(jìn)，ECR必將成為蘇寧電器經(jīng)營差異化的“獨(dú)門利器”，也必將成為蘇寧電器的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航的中堅(jiān)力量。

　　相比較而言，國美電器2007年度電腦產(chǎn)品占比也實(shí)現(xiàn)了小幅增長（但同時(shí)毛利率則出現(xiàn)0.9％的“大”幅下降），數(shù)碼產(chǎn)品占比則出現(xiàn)了小幅下降（可能與其關(guān)閉數(shù)碼專業(yè)店有一定關(guān)聯(lián)）；而通訊產(chǎn)品占比則成為下降幅度最大的品類，毛利率同步下降0.04％。消費(fèi)類電子合計(jì)占比僅為26.5％，同期下降0.88％；因此我們可以得出傳統(tǒng)家電仍然是其強(qiáng)項(xiàng)的結(jié)論。成本導(dǎo)向性的傳統(tǒng)家電、技術(shù)導(dǎo)向性的消費(fèi)類電子，對(duì)于中國家電連鎖業(yè)而言，誰先掌握了后者的競爭能力，誰就將具備未來市場(chǎng)的掌控能力。因?yàn)椋瑐鹘y(tǒng)家電的市場(chǎng)競爭從消費(fèi)主體的年齡結(jié)構(gòu)而言，基本上都是家庭性消費(fèi)，屬于“現(xiàn)在市場(chǎng)”，“復(fù)數(shù)經(jīng)濟(jì)”；而消費(fèi)類電子作為個(gè)人化商品，隨著技術(shù)的進(jìn)步，90后乃至2000后的成長，面向的將是“未來市場(chǎng)”，“個(gè)性經(jīng)濟(jì)”；且兩者的演進(jìn)關(guān)系中，“個(gè)性經(jīng)濟(jì)”應(yīng)具有更大的權(quán)重。另外家電連鎖業(yè)基本上都是傳統(tǒng)家電起家，數(shù)十年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，競爭力方面可謂“彼此彼此”。

　　因此，既便所謂的業(yè)界觀察家譏諷筆者有“言必稱希臘”之嫌，但筆者認(rèn)為抱著開放的心態(tài)，師夷長技以制夷的初衷，分析比較美日主要家電電子連鎖銷售結(jié)構(gòu)、品類營銷戰(zhàn)術(shù)還是必要的。畢竟我們決不能回到閉目塞聽，閉關(guān)鎖國的時(shí)代！當(dāng)然，美日家電連鎖所處的發(fā)展階段和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與我國有著顯著的不同，但是，筆者更相信公眾的鑒別判斷能力，最終判斷品類經(jīng)營的趨勢(shì)和方向。

　　三、美國主要家電連鎖品類結(jié)構(gòu)分析

　　同樣的家電連鎖經(jīng)歷，美國同行經(jīng)歷了渠道的涅磐、品類的取舍，實(shí)現(xiàn)了家電連鎖向電子連鎖的華麗轉(zhuǎn)身，同時(shí)也呈現(xiàn)出差異化經(jīng)營的特點(diǎn)。側(cè)重傳統(tǒng)家電的經(jīng)營模式徹底揚(yáng)棄，（尤其是美國電路城2000年即全面收縮家電業(yè)務(wù)）；消費(fèi)類電子、玩具類電子等實(shí)物硬體經(jīng)營；軟件、游戲、音碟等軟體經(jīng)營的分化，美國同行大都保留了Category Killer的本色，并沒有受到新生業(yè)態(tài)的沖擊而迷途。多品類分散經(jīng)營，化解品類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營的抗風(fēng)險(xiǎn)性和收益，專業(yè)化與一站式服務(wù)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)體商品消費(fèi)需求滿足與高層次消費(fèi)體驗(yàn)滿足，需求方案動(dòng)態(tài)化解決，服務(wù)品類化等美國同行的品類經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)給中國家電連鎖業(yè)樹立了一個(gè)短期內(nèi)將無法逾越的標(biāo)桿。即便是沒有上市的FRS電器，查閱其官方網(wǎng)站，我們?nèi)匀荒軌虻贸銎奉惤?jīng)營手段的創(chuàng)新，成為美國家電（電子）連鎖保持Category Killer本色的不二法寶。是從頭再來，還是從現(xiàn)在做起，抑或是固步自封，中國家電連鎖業(yè)的趨資本化去經(jīng)營化的問題一日不解決，那么這一問題將不可避免的存在著。

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　　四、日本主要家電連鎖品類結(jié)構(gòu)分析

　　日本同行似乎較美國同行慢了半拍，但恰恰描繪了3～5年后中國家電連鎖的生存狀態(tài)。日本同行的差異化經(jīng)營同樣值得我們借鑒。無論是2004年Wattman徹底推出傳統(tǒng)家電經(jīng)營轉(zhuǎn)型IT數(shù)碼渠道，還是Nojima拆分其手機(jī)業(yè)務(wù)成立獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體從事運(yùn)營，日本家電連鎖同行探索品類經(jīng)營差異化的腳步從來就沒有停頓過。對(duì)照日本家電連鎖業(yè)品類銷售結(jié)構(gòu)我們也看到美容家電、健康家電、軟件、樂器、服務(wù)、家用家私（玻璃器皿、五金、雜貨等）等品類的豐富性，中國家電連鎖仍然望其項(xiàng)背。蘇寧電器3C＋旗艦店模式一直探索者品類差異化經(jīng)營的技術(shù)。家電、通訊、數(shù)碼等家電電子同品類商品通過品質(zhì)、價(jià)格、時(shí)效等差異化區(qū)別于傳統(tǒng)家電連鎖；玻璃器皿、保健器材、汽車配件、五金電器、家用家私、衛(wèi)星導(dǎo)航等家居商品則具有鮮明的“出業(yè)態(tài)”特征；至于其堅(jiān)持服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的理念，成為90％以上的家電電子廠商特約維修網(wǎng)點(diǎn)，準(zhǔn)時(shí)制配送，送裝一體化，高質(zhì)素送貨工、售后服務(wù)技師等，則樹立了高品位、專業(yè)、優(yōu)良的公眾形象，令其對(duì)手難以追隨模仿。加上嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓⿷?yīng)商合作信用體系，蘇寧電器推行的3C＋旗艦店戰(zhàn)略，為陷入門店競賽、價(jià)格競爭“紅海”的中國家電連鎖業(yè)探索出一條基于門店結(jié)構(gòu)調(diào)整，效益質(zhì)量提升的差異化道路。家電連鎖業(yè)如何實(shí)現(xiàn)由數(shù)量型增長到質(zhì)量型增長，由粗放式發(fā)展到集約式發(fā)展，由單一規(guī)模追求，到速度、質(zhì)量、效益動(dòng)態(tài)平衡可持續(xù)發(fā)展，筆者認(rèn)為蘇寧電器推行“大店戰(zhàn)略”無疑是一種有益的嘗試。

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　　五、品類管理將成為推動(dòng)中國家電連鎖業(yè)發(fā)展助推器

　　所謂品類管理相關(guān)的專業(yè)定義很多，筆者認(rèn)為現(xiàn)階段品類管理推行的任務(wù)，不在于單純的品類拓展，而在于上升到經(jīng)營戰(zhàn)略層面，企業(yè)經(jīng)營方式和方向的取舍。對(duì)于中國家電連鎖業(yè)而言尤其如此。而不是流行什么做什么？什么賺錢引進(jìn)什么？一種短視的投機(jī)的經(jīng)營行為。即戰(zhàn)略的品類管理，戰(zhàn)術(shù)的商品組合。

　　商品組合戰(zhàn)術(shù)（PPM）的關(guān)鍵在于品類管理架構(gòu)的設(shè)置，目標(biāo)指向在于SCM聯(lián)動(dòng)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，最終目標(biāo)是ECR（Efficient Consumer Response：高效消費(fèi)者響應(yīng)）。當(dāng)然，品類管理戰(zhàn)術(shù)武器并不局限于PPM，還包括高效的促銷管理（Efficient Promotion Management）、高效補(bǔ)貨管理 （Efficient Replenishment Management）、高效店頭配置管理（Efficient Store Assortments Management）。但是品類管理的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用，首先受制于家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營理念的陳腐從而導(dǎo)致的經(jīng)營方式陳舊的向后拉力，以致諸多企業(yè)的品類管理（CM：Category Management）或者是供應(yīng)管理（SCM：Supply Chain Management）只是部門代稱名詞的時(shí)髦化轉(zhuǎn)換，在經(jīng)營手段上并沒有實(shí)質(zhì)性的突破和創(chuàng)新。因?yàn)槊撾x流程再造（BPR：Business Process Re-engineering）組織再造工程注定失敗。品類管理架構(gòu)并不是簡單的采購權(quán)利再分配，而是供應(yīng)商、采購、店鋪、消費(fèi)者四位一體的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。個(gè)體行為升華至集體行為，集體行為發(fā)散化至連鎖行為，連鎖行為固定化為標(biāo)準(zhǔn)化行為，標(biāo)準(zhǔn)化行為技術(shù)化為信息流程，才是品類管理實(shí)現(xiàn)的基本路徑。

　　另外一個(gè)方面，品類管理戰(zhàn)術(shù)是基于4P營銷模式向4C、4R營銷模式轉(zhuǎn)換的營銷理念變革，但是，目前中國家電連鎖業(yè)的行業(yè)發(fā)展階段和水平發(fā)展階段都無以支撐后兩者的落地執(zhí)行。尤其是基于WEB2.0次世代理念變革的4R營銷模式：關(guān)聯(lián)(Relativity)、反應(yīng)(Reaction)、關(guān)系(Relation)和回報(bào)(Retribution)。可以預(yù)見的是4R營銷模式時(shí)代距離我們還很遙遠(yuǎn)。

　　但是，強(qiáng)烈的生存欲望必將促使中國家電連鎖企業(yè)，探索企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海戰(zhàn)略”；而回到消費(fèi)者為中心為特點(diǎn)的人本營銷和價(jià)值營銷的時(shí)代，借助信息化技術(shù)手段，推進(jìn)品類管理的創(chuàng)新，必將是道遠(yuǎn)行遐，且行且近的事情。

　　鵬潤國美沙場(chǎng)折戟，國美電器拆分手機(jī)業(yè)務(wù)成立國美通訊獨(dú)立運(yùn)營，加上國美通訊并購陜西峰星、大連訊點(diǎn)，并放言將繼續(xù)收購大中型專業(yè)手機(jī)連鎖渠道，前景殊料，前途未卜。排除100％的外資色彩，MoraganStanlye 、JP Morgan、T. Rowe Price Group、Capital Group等美資財(cái)團(tuán)的推波助瀾并購的因素，我們不可否認(rèn)內(nèi)資家電連鎖外資化的國美電器，仍然是優(yōu)秀的企業(yè)之一。但是，伴隨著否認(rèn)、猜測(cè)、神秘、肯定的節(jié)奏（經(jīng)商之道誠信為本，難道資本市場(chǎng)就例外嗎？），一系列搶奪人眼球的并購事件，使國美電器“優(yōu)秀經(jīng)營者”的風(fēng)采逐漸淹沒在“資本并購?fù)?#8221;的光環(huán)下。而這正是家電連鎖業(yè)趨資本化去經(jīng)營化下的品類管理之殤，將是懸在中國家電連鎖業(yè)收購合并（M&A）頭上的達(dá)摩克利斯利劍判斷的原由所在。