在觀察者看來，這種紛爭并無多大實質意義。決定一個家電連鎖企業核心競爭力的要素，根本不是單店盈利能力，也不是每平方盈利能力，是什么？是企業對渠道的“掌控能力”，和基于掌控能力之上的“總銷售額”、“總盈利水平”，以及這個企業的“品牌價值”。四大指標，共同構成一個家電連鎖企業的核心競爭力。

　　對渠道的掌控能力，最主要體現在門店數量的多少，門店數量多，下對消費者，上對供應商，都將產生巨大影響力。因此，家電連鎖之爭，一向被視為門店數量之爭。這也就是為什么國美、蘇寧都不遺余力開店的原因。2008年，國美計劃新開店面120家，而蘇寧的目標則是200家。

　　總銷售額實際上是門店數量多寡的另外一種反映，體現出來的是企業對市場的實際控制能力。據說，國美從上游供應商那里拿到的產品價格，遠優惠于蘇寧，原因就在于國美年銷售額超過1000億元，而蘇寧只有不到600億。

　　總盈利能力反映出企業健康狀況，一個企業持續贏利能力越強，這個企業越健康。

　　品牌價值的高低，體現的是企業可持續發展能力。綜觀國際成功企業，無一不是品牌價值巨大的企業。一個廣為流傳的假設說，可口可樂公司的工廠一夜之間全部燒掉，第二天全球各大報紙頭版頭條新聞一定是銀行爭相給可口可樂公司貸款。這就是可口可樂品牌的力量。好的品牌形象，等于給企業購買了一份生死保險。

　　四大指標同時表現良好的企業，才是真正健康且有發展前途的企業。

　　單店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一個企業健康與否的指標，但是，與四大關鍵指標相比，卻是“末”與“本”的關系，“術”與“道”的關系，甚至是“非核心競爭力”與“核心競爭力”的關系。因此，一個家電連鎖企業過多地把眼光盯在非核心競爭力的層面，這個企業是難以成長為領袖型企業的。

　　實事求是講，國美和蘇寧都是相當優秀的企業，這一點從它們與百思買較量的結果可見一斑。三年過去了，號稱“全球最大家電連鎖企業”的百思買，在國美、蘇寧強大的攻勢面前顯得毫無作為極其被動，以致于國美蘇寧同時說出“未來5年不把百思買放在眼里”的話。這種中外品牌顯失平衡的格局，在其他行業甚少出現。而且從目前發展態勢看，未來百思買翻盤的可能性也很小。

　　從這一點看，國美、蘇寧抗衡外資品牌的經驗，值得其他行業的企業學習。

　　但是，國美、蘇寧兩個優秀企業表現出來的個性特征卻相差很大。在人們的印象里，國美是一個狼性十足的企業，反映出黃光裕爭強好勝的一面。最典型的例子莫過于國美對大中的強行收購。在蘇寧和大中秘密談判將近一年，眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時候，國美突然來個橫刀奪愛，強行介入，用高出蘇寧出價3億多元的代價把大中接管下來，從而確保北京地盤穩固不動。這樣的決策，不是張近東能夠做得出來的。

　　實際上，國美不僅有狼性的一面，也有審慎的一面。以影子公司收購三聯商社第一大股份，就充分展現了國美的收購技巧。

　　蘇寧在許多人的印象中溫和不少。如果把國美比作一只狼，則蘇寧更像一條狗，不溫不火。這當然和張近東儒雅的性格有關。蘇寧在大多數時候不象國美那樣剛硬，與供應商的關系看起來要平和一些。

　　在觀察者看來，蘇寧溫和的個性特征除了企業文化特性使然，還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關。畢竟，作為中國家電連鎖老二，蘇寧的一舉一動不可能象老大國美那樣引人關注，國美的行為很容易被媒體放大。實際上，蘇寧很好地利用了這一點，它有意讓自己站在國美身后，用國美遮擋供應商對家電連鎖的不滿。

　　不同的文化特性，決定不同的企業發展路徑。更具進攻性的國美，選擇了“一邊開店，一邊并購”兩條腿走路，并非蘇寧所謂“完全外延式”增長。以2008年為例，國美計劃自開店120家，這是其“內生性增長”部分；同時積極參與三聯商社控股權爭奪，這是“外延式擴張”部分。

　　實際上，任何單一發展模式都不是完美的。自建店模式的優勢是企業自主能力強，經營風險較小；不足之處在于企業壯大速度緩慢，尤其在競爭對手爭先恐后往前沖的時候，企業顯得過于保守。同樣，單純并購模式也是有利有弊，利在可以節約大量時間成本，在盡可能短的時間內完成對市場的布局；不足之處在于對企業整合能力要求比較高，弄不好會功虧一簣。最好的選擇是兩種模式相結合，該拿的時候拿，該自建的時候自建，不拘泥于某一種形式。