2008 連鎖藥店擴張生死時速
來源：
吳濤
2008-05-06 16:03
加盟連鎖是連鎖業態中一種常見的擴張模式。
2008年，中國連鎖藥店的發展無疑會進入一個新階段，金融資本特別是國際金融資本近期加大了對醫藥商業領域進軍的力度，成為了行業演變的新推力。海王星辰早在2004年就接受了高盛的投資，2007年11月又在美國紐交所上市募集資金3.34億美元，用于支持企業做大做強，通過強化采購及物流配送體系，提升信息系統，加大在行業內的收購兼并力度，進一步擴大門店數量和規模，據說2008年要新增1000家門店，達到3000家門店的規模。而江西開心人獲得了花旗銀行數千萬美元的投資，將會在2008年通過并購和發展直營店400家，力爭3年內門店數量達到1000家。此外，根據各方報道，其他有一定競爭優勢的連鎖藥店也紛紛在謀劃融資，實現跨越式的發展。
驚人的發展速度
中國連鎖藥店的高速發展真正開始于2000年。此前，國內連鎖藥店的規模都在100家以內。
改革開放以來，中國經濟的發展速度日新月異，零售連鎖企業的發展也相當迅速。2007年，中國連鎖百強的銷售規模突破了1萬億元人民幣，同比增長21％，高于社會消費品零售總額16.8％的增幅。零售連鎖企業的門店達到一定數量和質量后，規模效應也相當明顯。醫藥行業的零售連鎖由于其特殊性而相對較為滯后。原國家藥品監督管理局于2000年8月21日公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點企業名單，此后的一年內，國家藥監局再次核準發布17家醫藥零售企業在內的跨省連鎖試點名單。因此，中國連鎖藥店的發展真正開始于2000年。此前，國內連鎖藥店的規模都在100家以內。
放眼國外，2000年，日本連鎖藥店松本清的門店規模是500家，杉藥局的門店規模是100家；美國Walgreens藥店的門店規模是3000家，CVS藥店門店達4000多家。到了2008年，中國連鎖藥店如海王星辰的直營門店數量規模已經超過了居日本連鎖藥店第一的松本清。海王星辰的門店數量從2001年的100多家，發展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，2007年底已達1800家。其他連鎖藥店達到幾百上千家門店規模的也不少見，重慶桐君閣的門店甚至達到了5000多家（90%以上為加盟店）。因此，可以說中國連鎖藥店的發展速度是相當驚人的。
國內醫藥連鎖高速擴張的條件并未成熟
壓垮三九連鎖的最后一根稻草，是過大、過快的戰略目標之下，沒有成熟的、可快速復制的業態模式和豐富的連鎖管理經驗的人才團隊與之匹配。
筆者對中國連鎖藥店超速發展的現狀心存憂慮。因為不管是參考國內其他連鎖行業還是國外同行業的發展速度，我們的步伐似乎邁得過大。事實上，不管是政策法律體系、區域環境差異還是物流、信息、人才等支撐條件，中國連鎖藥店發展的內、外部條件并不成熟，在之前的擴張過程中，各企業都嘗到過盲目擴張的苦果。
最著名的前車之鑒是三九連鎖。2001年，三九集團曾經提出“五年萬店”的雄心壯志，期望在2005年達到7%～8%的市場占有率，并重金聘請了某國際咨詢公司進行戰略咨詢。最終，隨著三九集團各種問題的暴露和資金鏈的斷裂，“三九萬店連鎖”成為了行業里著名的反面案例。
事實上，按照當年三九的模式設計，其存在的風險也是顯而易見的：（1）收購的藥店數量達到預期規模，但是質量沒有保證，難以達到預期8%的市場占有率，營運發生虧損；（2）收購藥店的數量達到規模，但營運管理(特別是集中采購和區域配送方面)未能達到要求，達不到預期的規模效應，導致營運虧損；（3）前期收購的藥店發生營運虧損，導致加盟計劃不能順利完成，收購藥店數量遠遠低于預期的數量，不能達到預期的市場占有率，導致營運虧損；（4）合資并購的方式導致管理復雜度大大高于預期，導致營運效率下降，資產流失，最終導致營運虧損；（5）外部市場環境發生變化, 毛利空間變小, 導致營運虧損。關于壓垮三九連鎖的最后一根稻草眾所周知，而從戰略方面分析的原因就是：過大、過快的戰略目標之下，沒有成熟的、可快速復制的業態模式和豐富的連鎖管理經驗的人才團隊與之匹配，其時，營銷、商品、采購、物流、信息等各種醫藥連鎖的技術條件和支撐因素也不成熟，因此，“其興也勃,其衰也忽”。
“2000家”，目前中國連鎖管理的閥值
這個數量級是國內連鎖企業的發展歷史、綜合管理能力和環境因素所限定的。超過這個數量級，就意味著超越了中國本土零售管理團隊的管理經驗和能力。
再以行業內外連鎖企業的發展作為標桿來進行系統的觀察。連鎖業的經驗表明，以直營店為主的擴張方式，在門店數量超過 500 家時，管理的難度顯著提高，這表明進入了第一波的擴張瓶頸期；門店數量超過 1000 家時，管理難度再次顯著提高，隨即進入第二波瓶頸期；而門店數量超過2000家時，對于中國的零售連鎖企業來說是一個經驗性的挑戰。以并購的方式進行擴張的連鎖企業，管理難度帶有很大的跳躍性，但基本上也符合上述規律。
從國內處于相同條件的非醫藥連鎖企業的情況來看，2007年，中國連鎖前五強中的連鎖企業，如國美電器1020家，華聯2108家，聯華3774家，蘇果1758家，這些行業競爭比較充分的零售連鎖企業已經發展多年，其總門店數實際上是包括直營和加盟以及并購企業在內，其實際獨立運營的連鎖企業門店數也就2000家上下。因此，筆者認為，國內零售連鎖企業的直營門店規模達到2000家左右時基本上就算是一個閥值了。也可以認為這個數量級是國內連鎖企業的發展歷史、綜合管理能力和環境因素所限定的。超過這個數量級，就意味著超越了中國本土零售管理團隊的管理經驗和能力。
從國外連鎖藥店的發展來看，日本的松本清在1987年開始確立藥妝店模式，2000年的門店規模是500家左右，之后以每年50家左右的速度發展，目前門店數達到了810家（截至2008年1月）。而同在日本的杉藥局，在1993年到2000年，才從10家店發展到100家店，之后也以每年50家店的速度穩步發展，其物流中心、信息系統、培訓學校的發展保持了與直營店拓展同步，目前，直營門店數達到了426家（截至2007年12月17日）。
美國的Walgreens門店規模于1984年達到1000家，從100家門店發展到1000家門店，該連鎖企業花了58年時間；1994年門店規模達到2000家，用10年時間增加了1000家；2000年門店規模達到3000家，用6年時間增加了1000家；2003年達到4000家，而2005年達到近5000家。根據其2007年年報顯示，目前門店總數達到了5997家，2007財年新開店數量為536家。
擴張原則：確保門店盈利
與7-Eleven的門店數量發展同步的，是其著名的5次信息系統改革，而且其商品革新、服務革新、物流革新等也都在同步進行。
作為零售連鎖業的翹楚，日本7-Eleven已經發展到12000家門店，龐大的連鎖規模可在全球稱冠，其發展節奏和特點也值得我們借鑒。7-Eleven在上個世紀80年代大概是以每年增加300家店的速度發展，90年代每年增加400家店，到2000年后，基本上每年都要增加500家店。其開店的首要原則就是確保門店能盈利，在加盟合同中約定了加盟店的保底利潤。倘若門店不能達到預定銷售額，7-Eleven總部會補貼加盟店主。與7-Eleven的門店數量發展同步的，是其著名的5次信息系統改革，而且其商品革新、服務革新、物流革新等也都在同步進行。其實，該連鎖的前社長鈴木敏文并不一味追求門店數量，而是非常強調開店質量，對于變化的市場環境可以說是如履薄冰、戰戰兢兢。其繼任社長在某次公開場合豪情萬丈地宣布要達到2萬家店，鈴木敏文會后立刻嚴肅提出：市場環境變幻無常，怎么可以隨口就宣布要達到2萬家店的目標呢？
從國際水平來看，最優秀的零售連鎖企業如Walgreens和7-Eleven，目前每年新開店500家，這是在比較成熟的市場環境(包括具有配套的物流、信息、人才環境)和最優秀的管理體系下所達到的水準。那么，國內的市場環境和企業的管理體系是否更好、更高呢？筆者認為，我們完全可以有具有中國特色的“中國速度”，但基本的發展規律還是要尊重。連鎖的相關技術可以購買和拷貝，但人才培養和經驗積累是需要一定時間的，品牌的塑造和消費者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強”，那么當某一市場風險、資金風險或者政策風險悄然到來時，表面強大的連鎖企業就會轟然倒地。從某種程度上來說，中國連鎖藥店快速擴張的驚險程度不亞于電影《生死時速》。筆者衷心期望“駕馭者”用望遠鏡開快車的同時，記得能用顯微鏡看看車子的軟硬件是否能適應300公里的時速。
在連鎖藥店的擴張上，我們完全可以有中國特色的“中國速度”，但基本的發展規律還得尊重。連鎖的相關技術可以購買和拷貝，但人才培養和經驗積累是需要一定時間的，品牌的塑造和消費者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強”，那么當某一風險悄然到來時，表面強大的連鎖企業就會轟然倒地。
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