改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)社會(huì)的發(fā)展速度日新月益，零售連鎖企業(yè)的發(fā)展也是相當(dāng)迅速，2007年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷(xiāo)售規(guī)模突破一萬(wàn)億元人民幣，同比增長(zhǎng)21％，高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額16.8％的增幅，國(guó)美電器集團(tuán)以1023.5億元銷(xiāo)售、1020家門(mén)店的業(yè)績(jī)?cè)俅挝痪拥谝唬�零售連鎖企業(yè)的門(mén)店達(dá)到一定數(shù)量和質(zhì)量后，規(guī)模效應(yīng)相當(dāng)明顯。而醫(yī)藥行業(yè)的零售連鎖由于政策管制相對(duì)而言較為滯后，原國(guó)家藥品監(jiān)督管理局于2000年8月21日公布了中國(guó)第一批41家藥品零售跨省連鎖試點(diǎn)企業(yè)名單，此后的一年內(nèi)，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局再次發(fā)布核準(zhǔn)17家醫(yī)藥零售企業(yè)在內(nèi)的跨省連鎖試點(diǎn)名單，因此中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展真正開(kāi)始于2000年，此前國(guó)內(nèi)藥店的規(guī)模大都在100家上下，而我們放眼國(guó)外，2000年日本的松本清門(mén)店規(guī)模是500家，衫藥局門(mén)店規(guī)模是100家，美國(guó)Walgreens藥店門(mén)店規(guī)模是3000家，CVS藥店門(mén)店達(dá)4000多家。轉(zhuǎn)眼到了2008年，中國(guó)連鎖藥店如海王星辰的直營(yíng)門(mén)店數(shù)量規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了日本第一的連鎖藥店松本清，海王星辰的門(mén)店數(shù)量從2001年的100多家，發(fā)展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，直到2007年底的1800家，而其它連鎖藥店達(dá)到幾百上千家的門(mén)店規(guī)模也并不少見(jiàn)，重慶桐君閣的門(mén)店甚至達(dá)到5000多家（90%以上為加盟），可以說(shuō)中國(guó)藥店的發(fā)展速度是相當(dāng)驚人的。

　　但筆者還是對(duì)中國(guó)連鎖藥店的超速發(fā)展心存疑慮，因?yàn)椴还苁菂⒖紘?guó)內(nèi)其它連鎖行業(yè)還是國(guó)外同行業(yè)的發(fā)展速度，我們的步伐似乎是邁得過(guò)大，事實(shí)上不管是政策法律、區(qū)域環(huán)境差異還是物流、信息、人才等支撐條件，中國(guó)連鎖藥店都并不成熟，在之前的擴(kuò)張過(guò)程中各企業(yè)都嘗到過(guò)盲目擴(kuò)張的苦果。

　　最著名的前車(chē)之鑒是“三九連鎖”，2001年三九集團(tuán)曾經(jīng)提出“五年萬(wàn)店”的雄心壯志，期望在2005年達(dá)到7%-8%的市場(chǎng)占有率，花費(fèi)重金請(qǐng)了某國(guó)際咨詢(xún)公司進(jìn)行了戰(zhàn)略咨詢(xún)，最終隨著三九集團(tuán)的各種問(wèn)題暴露和資金枯竭，“三九萬(wàn)店連鎖”成了行業(yè)里著名的反面案例。事實(shí)上，按照當(dāng)年三九的模式設(shè)計(jì)，其存在的風(fēng)險(xiǎn)顯而易見(jiàn)：（1）收購(gòu)的藥店數(shù)量達(dá)到預(yù)期規(guī)模，但是收購(gòu)質(zhì)量沒(méi)有保證，難以達(dá)到預(yù)期的 8% 的市場(chǎng)占有率，營(yíng)運(yùn)發(fā)生虧損；（2）收購(gòu)的藥店數(shù)量達(dá)到規(guī)模，但營(yíng)運(yùn)管理(特別是集中采購(gòu)和區(qū)域配送方面)不能達(dá)到要求，達(dá)不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（3）前期收購(gòu)的藥店即發(fā)生營(yíng)運(yùn)虧損，導(dǎo)致加盟計(jì)劃不能順利完成，收購(gòu)藥店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的數(shù)量，不能達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)占有率，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（4）合資并購(gòu)的方式導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)效率下降，資產(chǎn)流失，最終導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（5）外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損。關(guān)于壓斷三九的最后一根稻草我們眾所周知，而從戰(zhàn)略方面分析的原因就是，過(guò)大過(guò)快的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，卻沒(méi)有成熟的可快速?gòu)?fù)制的業(yè)態(tài)模式和豐富連鎖管理經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)與之匹配，其時(shí)營(yíng)銷(xiāo)、商品、采購(gòu)、物流、信息等各種醫(yī)藥連鎖的技術(shù)條件和支撐因素也不成熟，因此“其興也勃,其衰也忽”。

　　我們?cè)購(gòu)男袠I(yè)內(nèi)外的連鎖企業(yè)發(fā)展來(lái)作為標(biāo)桿進(jìn)行觀察。連鎖業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以直營(yíng)店為主的擴(kuò)展方式，在門(mén)店數(shù)量超過(guò) 500 家時(shí)管理的難度顯著提高，進(jìn)入第一波的擴(kuò)張瓶頸期；門(mén)店數(shù)量超過(guò) 1000 家時(shí)管理難度再次顯著提高，進(jìn)入第二波瓶頸期；而門(mén)店數(shù)量超過(guò)2000家時(shí)，對(duì)于中國(guó)的零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)。并購(gòu)方式擴(kuò)張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律。

　　從處于相同的國(guó)內(nèi)條件的非醫(yī)藥連鎖企業(yè)來(lái)看，2007年中國(guó)連鎖前五強(qiáng)中的連鎖企業(yè)如國(guó)美電器1020家，華聯(lián)2108家，聯(lián)華3774家，蘇果1758家，這些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的零售連鎖企業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年，其總門(mén)店數(shù)實(shí)際上是包括直營(yíng)和加盟以及并購(gòu)企業(yè)，其實(shí)際獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的連鎖企業(yè)門(mén)店數(shù)也就2000家上下，因此筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的直營(yíng)門(mén)店規(guī)模基本達(dá)到2000家左右就是一個(gè)閥值，可以認(rèn)為這個(gè)數(shù)量級(jí)是國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展歷史、綜合管理能力和環(huán)境因素所限定，超過(guò)這個(gè)數(shù)量級(jí)意味著超越中國(guó)本土零售管理團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　從國(guó)外的連鎖藥店發(fā)展來(lái)看，日本松本清在1987年開(kāi)始確立藥妝店模式，2000年的門(mén)店規(guī)模大概是500家左右，之后是以每年50家左右的速度發(fā)展，目前門(mén)店數(shù)達(dá)到了810家左右（截止到2008年1月）。而杉藥局在1993年到2000年才從10家店發(fā)展到了100家店，之后也以每年50家店的速度穩(wěn)步發(fā)展，其物流中心、信息系統(tǒng)、培訓(xùn)學(xué)校是與直營(yíng)店的拓展相同步的，目前直營(yíng)門(mén)店數(shù)達(dá)到了426家左右（截止2007年12月17日）。

　　美國(guó)Walgreens在1984年門(mén)店規(guī)模達(dá)到1000家，從100家店發(fā)展到1000家店花費(fèi)了58年時(shí)間；1994年門(mén)店規(guī)模達(dá)到2000家，用了十年時(shí)間增加了1000家；2000年門(mén)店規(guī)模達(dá)到3000家，用了六年時(shí)間增加了1000家；2003年達(dá)到4000家，而2005年達(dá)到近5000家，根據(jù)2007年年報(bào)顯示，目前門(mén)店數(shù)達(dá)到了5997家，2007財(cái)年新開(kāi)店數(shù)量為536家。

　　作為零售連鎖業(yè)的翹楚，日本7-Eleven已經(jīng)發(fā)展到12000家門(mén)店，其龐大的連鎖規(guī)模可在全球稱(chēng)雄，其發(fā)展節(jié)奏和特點(diǎn)也值得我們借鑒。日本7-Eleven在80年代大概每年增加300家店，90年代每年增加400家店，到了2000年后，基本上每年增加500家店。其開(kāi)店的第一要?jiǎng)?wù)就是確保門(mén)店能盈利，在加盟合同中約定了加盟店的保底利潤(rùn)，倘若門(mén)店不能達(dá)到預(yù)定銷(xiāo)售額，則7-Eleven總部會(huì)補(bǔ)貼加盟店主。與7-Eleven的門(mén)店數(shù)量發(fā)展相同步的是其著名的五次信息系統(tǒng)改革，而商品革新、服務(wù)革新、物流革新都在同步進(jìn)行。其前社長(zhǎng)鈴木敏文并不一味追求門(mén)店數(shù)量，而是非常強(qiáng)調(diào)開(kāi)店質(zhì)量，并且對(duì)于變化的市場(chǎng)環(huán)境可以說(shuō)是如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，其繼任社長(zhǎng)在某次公開(kāi)場(chǎng)合豪情萬(wàn)丈的宣布要達(dá)到2萬(wàn)家店，而鈴木敏文立刻在會(huì)后嚴(yán)肅提出：市場(chǎng)環(huán)境變幻無(wú)常，怎么可以隨口就宣布要達(dá)到2萬(wàn)家店的目標(biāo)呢？　　

　　從國(guó)際水平來(lái)看，最優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)如Walgreens和7-Eleven目前每年新開(kāi)店500家，這是在比較成熟的市場(chǎng)環(huán)境(包括配套的物流、信息、人才環(huán)境)和最優(yōu)秀的管理體系下所達(dá)到的水準(zhǔn)，那么國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境和管理體系是否更好更高呢？某種程度上中國(guó)連鎖藥店的快速擴(kuò)張?bào)@險(xiǎn)程度不亞于電影《生死時(shí)速》，衷心期望“駕馭者”用望遠(yuǎn)鏡開(kāi)快車(chē)的同時(shí)，記得能有顯微鏡看看車(chē)子的軟硬件是否能適應(yīng)300公里時(shí)速。

　　筆者認(rèn)為，我們完全可以有具有中國(guó)特色的中國(guó)速度，但基本的發(fā)展規(guī)律還是必需尊重，連鎖相關(guān)技術(shù)可以購(gòu)買(mǎi)和拷貝，而人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)ゾ毷且欢ㄐ枰獣r(shí)間的，品牌的塑造和消費(fèi)者的信任更非一朝一夕，如果只是 “連而不鎖，大而不強(qiáng)”，那么當(dāng)某個(gè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)或者政策風(fēng)險(xiǎn)悄然到來(lái)時(shí)就會(huì)轟然倒地。　　

　　原載：《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》