我來自于王府井百貨，所以是做零售行業的，因此我想以我的銷售終端的技術創新的變化來引出我的第一個問題。也就是技術創新給我們的生活帶來多少改變。

　　我們想作為算盤本身是大家非常熟悉的，有人講把算盤都應該列為中國的四大發明，因為它確確實實在2000多年來為我們的商業活動做了很多的貢獻，但是也確確實實地講，算盤本身有它的局限，它確確實實只能支撐著傳統百貨的發展。但隨著技術的進步以及信息化的發展，可以說在第二代POS，是我們大家比較熟悉的過程。這個階段基本上出現了PLU的方向，而且是在有限的范圍內，能夠達到對商品的數量和金額的統一的核算。

　　第三代POS，我們想更加接近于我們的生活，第三代POS解決的問題已經從海量存儲或者實時處理上給了我們很大的一個發展空間，從算盤到第二代收款機到第三代收款機最主要的是我們設備和技術不斷的發展和延續。但實際上對于我們企業本身帶來了多大的變化呢?我們想我們從傳統的百貨，一直到我們新生業態的變化，以及到現在的變化，可以這么講，沒有一個技術的進步實際上是不能夠得到體現和發揮的。也就是說，如果沒有這個技術的創新，實際上我們百貨業態本身也僅僅只能夠在一些傳統的百貨上，也不可能有新生業態的發展，所以技術創新的本身實際上給我們帶來的變化是潛移默化中不斷發生的。

　　隨著這個變化，我們又提到，收款大家都感覺到慢，這里又提到了按企業需求的無線，無線設備的出現或者技術的應用使我們真正在收款環節上有了按企業需求不斷增長的可能性。但這又出現了一個問題，比如我們原來在研究整個信息化的時候，都會考慮到或者大家都接觸過，在未來百貨，未來百貨更多的是按顧客的需求來進行安排排隊以及顧客的收款，所以在這種狀態下，也就是說設備本身科技的進步可能會帶來我們新的業態或者是新的發展。所以設備本身實際上是一個固化的東西，但它的進步潛移默化當中實際上是推動著企業的發展，所以我想，這里面所說的技術創新其實引導著企業的發展，慢慢地在引導著企業的發展。企業的發展實際上是引導了社會生活的改變，社會生活的改變確實反映出真正我們自己時代的進步。所以我想，對于我們來說，其實技術創新最重要的實際上是我們生活的改變了，是我們的社會進步了，這是我們最大的主題。所以得出的結論是這樣的結論，也就是說有好的應用的技術，就會在我們這種有慧眼的企業敢于使用它。正如我們偉人講的那樣，科學技術是第一生產力，在科學技術面前是無人可比的，也就是在新技術出現的時候，成熟的技術一定是有企業能夠得到應用的。

　　作為王府井百貨，我主管信息這部分工作的，想把我在技術應用創新上的一點體會和大家分享。企業實際上不是科研單位，企業確確實實實時都在講創新，但是企業和創新之間確確實實是有一定的瓜葛，或者是分或者是合的問題。所以，第一小點就企業創新的特點和大家分享一下，創新本身有很多的特點，這里我列舉了四點：

　　第一，它一定是第一次。也就是不管是相對于自己，或者是相對于別人，不管是絕對還是相對的，它都是第一次出現，這第一次一定是它的最突出的特點。

　　第二，就是“舍”和“得”，“舍”和“得”只有在原來的基礎上有所改變，拋棄一部分，或者在原來的基礎上加上一部分，或者在原來的基礎上拋棄一部分同時加上一部分。這樣的方式才能真正達成創新。

　　第三，就是風險相對未知，在我們整個創新的過程中，其實很大一部分我們可能是怕，怕的問題是什么?我們不知道它的風險是多少。

　　第四，就是推動力一定是來自于上層，在創新整個推動力的過程中，實際上最重要的我覺得應該是領導。

　　我基本上抽出這四點和大家分享，但是對于企業本身，我想它關心的點很大一部分程度是利潤，它不僅要關心利潤，而且要關心利潤的增長和連續性，不能因為我今天漲了明天跌了，其實對于一個健康型的企業實際上是不具備的。第二點是規模，企業都求發展，發展的過程中最重要的是在發展的同時一定要穩定，我想穩定的發展是作為一個健康型企業追求的目標。第三個就是運作，在運作上，實際上它更多的在實踐，它強調的是實踐本身給它的經驗以及經驗給它的一些確定性的東西。所以他是非常非常強調經驗或者是實踐的。第四，我覺得它強調的是團隊，團隊本身它更強調的是協作和協調，所以我想一個創新、一個企業這樣的特點在里面交互在一起的時候，第一行、第二行、第三行、第四行加在一起就是這樣的問題了：

　　一、企業在追求利潤的時候，你的創新行為第一次使用，能否給我的企業帶來持續的利潤增長，這是我們劃在一起的。

　　二、我們在做規模發展的時候，你的“舍”，你的“得”能否支撐我企業往前發展。

　　三、我對未來的不確定性，創新使我未來不確定性，在我原來有的經驗是否能夠再強調我的重要。

四、團隊原來是平衡的，大家原來是一致的，經過創新以后，大家有了不同的想法，是否能夠協調地把創新推下去。我想作為一個企業來講，很重要的就想的這些問題。

　　所以，表面上說創新，表面上說企業，其實在這些細微的地方我覺得是要融合的。真正應該怎么做?還是這些特點需要我們把它融合在一起，真正地能形成一個企業創新，真正有活力的創新體。所以這一段，實際上我想說明的意思也就是說在我們整個的創新過程中，我們的企業在思考的時候，實際上對創新是加條件的：

　　第一，可知的未來為前提，也就是說你所有的創新和我們企業發展的方向之間一定是緊密聯系的、不可脫節的，你的目標，你走的方向一定和我創新的應用是結合在一起的，而不是分立的，所以這一點上是第一個目標，第一個條件。

　　第二，承受力為前提，我們自身真正有多大的承受力，我們再去真正地投入創新這方面的風險承擔，所以跑的快也要適合于自己，不能是脫離的。

　　第三，被動創新較多，我個人感覺到這些企業真正的時候都是病了的時候想起創新的時候多。我剛才講，企業不是科研單位不是研發單位，它更多的是圍繞著企業自身運轉的前提下不斷前進的，所以在這一點上，老是講，醫生讓我鍛煉的要比自己主動鍛煉的可能效果要更好。我說的這個結論實際上我們整個的工作也是建立在這樣一個基礎條件下來開展的。

　　王府井百貨本身是一個百貨集團，它主要是在原來的中國第一店王府井百貨大樓這個基礎上發展起來的，可以這么講，一直在尋求著百貨業的創新。我想這里面有幾個特點性的東西，就是王府井百貨一直堅持著百貨連鎖，這在96年的時候大家還都有所爭議，所以為什么96年我們開始使用的i系列AS/400，用的就是百貨連鎖，2000年以后，王府井和東安集團合并，成為北京最大的百貨零售集團，04年被商務部列為20家重點單位，到目前為止有17家門店，銷售額突破100億，整個的發展階段，剛才是一個概括，但是作為信息化本身到底是怎樣的過程或者是脈絡?

　　我給它分成四個階段：第一階段，從96年開始真正提出了百貨連鎖，但實際上整個技術條件真正能成為覆蓋或者網絡條件等等，那個時候實際上條件是不具備的，但是雄心確確實實從那時候開始的。

　　第二階段，從2000-2007年，這主要的標志就是兩個集團合并之后所帶來的一些問題。

　　第三階段，我想是現在所走的階段，也就是07年以后集團進行了二次體制改革，改革以后全面地把集團的采購業務拿上來，這是屬于集團內部整合的階段。

　　第四階段，我想規劃成第四階段的話，應該是未來，是以決策支持、以數據、以信息不斷發揮它的價值為主題的階段。但是我想我們目前的階段是3.5階段，也就是在第三和第四階段之間往前走的階段。

　　對于整個的概況大家基本上是了解了，這四個階段究竟怎么實施呢?這里面確確實實有幾點和大家分享：

　　第一，我們非常強調目的性，一定要知道信息化規劃過程中是以百貨+連鎖為發展體系的，一定是在百貨的基礎上以連鎖的方式不斷壯大和信息化發展的趨勢。

　　第二，我們非常強調可操作性，這和剛才所講的條件是非常一致的，也就是說一定要解決實際問題，也就是說我們在想未來的時候和自己在發展的時候，知道身體有病，有病的時候一定解決這個問題，這樣來推動我們不斷向前進，所以可操作性對我們來說非常注重。

　　第三，繼承性，因為作為一個企業在發展，一個企業在不斷壯大的過程中，不能離開歷史，所以在那種發展的過程中，要使得我們已有的經驗，已有的成績不能夠丟掉，這樣才能使我們整個發展過程中有一個不斷積累的過程，所以我們想繼承性是非常重要的。

　　第四，螺旋上升，企業的信息化我感覺跳躍上升是不太現實或風險很大。為什么?就是剛才我講的那幾條，有很多的東西是需要共同理解，系統本身是沒有多大難度的，難的是在執行系統中的管理和圍繞系統管理的配套行為以及我們的人，這方面是最難的。因此，螺旋上升是一個緩沖，就好象樓梯從來不是一下子降下來，是轉著圈才能降下來，這樣給大家理解的深刻以及滲透感。

　　所以在企業當中我們都不是專家，它需要的就是滲透，因此我們講在我們整個王府井百貨信息化的過程中，非常注重這四點，這四點過程當然有了，具體怎么實施，這里面也是跟我們剛才所講的多、快、好、省那幾個字基本上差不多，我們用了四種運算，加減乘除。

　　加法是兩個及在2000年合并以后，實際上在這種情況下帶來了很多不確定性，不確定性越多，實際上更多的各有各的特點，很難取舍，也就是說服不了它，它也說服不了它，在這種情況下，我覺得是做了加法，2000年的時候也是這么做的。加法是在兩大集團合并以后，或者是在不確定因素較大的時候系統的規劃一定要多做加法，加法適用的面就廣，廣了以后需要大家理解的人就多，理解了以后我們在推動的時候就能夠容易，容易的時候我們就能夠實現我們自己的想法，所以在信息化的過程中，不是我們的系統不行了，也不是其他的，是大家的觀念跟不上了，當觀念跟不上的時候我們就要就合一下，所以我覺得加法在初期非常重要。

　　第二，減法，什么時候做減法了。減法的行為確確實實需要一個過程，一定是有條件和前提的，當我們的企業我們的規范化、標準化以及我們的目標都有一個明確的方向了，多做減法，也就是去掉那些冗余的，去掉那些不規范的，去掉那些靈活的，我們要多給一些標準，原則的東西就要逐漸地增加，這種情況下是以減法來實現的。所以在前一段時間我們做了很多的規范，就是把我們原來有的一些功能，有的一些功能或者實踐的手段也好，該關的關，該斬的斬，最后形成瘦身把它瘦下來。

　　第三，除法，除法的含義是在企業有了明確的目標，我們的系統由原來越來越大實際上變成越來越小，但這種小沒有從根本上改變了系統的質量，只是改變了操作規則或者是運作規則，系統的質量來自于我們系統不斷地細分。比如在我們原來整個的POS系統下，可能收款、會員、IC卡，會員的代金券等等這些東西都在一起，將來會劃分出來，劃分為更多的專業，以及更多專業系統下的規范，專業系統下的規范就需要在我們原來大的系統下不斷地給它分開專業化，所以在這里面，除法的含義就是告訴我們在我們企業整個標準化程度比較高的情況下，要對專業系統非常重視，而且重視的程度要提升，作為IT規劃人員員要敏銳地把它分裂、分開。這是除法。

　　第四，是乘法，也就是說你分開的東西干嗎?不是本來是大的，后來給縮小了，縮小了還要給它分開越來越小，分開的東西目的是讓它長大。所以要盡快讓它在專業系統內讓它長大。這里面所說的例子就是在分裂出來以后多做乘法，要快速地在專業系統內讓它不斷地成長起來。其實你看，從潛移默化當中，我們的主線就越來越清晰，在這種清晰的情況下，方法我覺得也是越來越便捷。

　　所以加法、減法、除法以及最后做的乘法，實際上確確實實整個概括起來是我們整個王府井在做信息化過程中的步驟或者是方法。應該說我們現在正在做乘法，所以剛才整個所說的那些都是我們基本的方法或者是步驟和大家分享一下。下面就是一個簡單的示意圖了，就是在我們整個的規劃過程中，以這樣的方式來管理著我們全國層面，讓全國具體的業務都通過這樣的邏輯架構服務于整個集團的發展。

　　這是我們系統的劃分，原來可能都是在一起的，最后都是在改變。整個剛才所說的那些東西，更多的是跟大家分享王府井百貨在信息化過程中的思考分析，其實重點我覺得是告訴大家我們的一些想法和分享作為CIO也好或者是企業信息化的過程中應該注意或者少走一些彎路的體會。不管怎么講，這么多年的發展建立在，從96年用的AS/400，一直到現在用的p系列，從RS/6000開始，一直追隨著p系列。如果做一個象限，X軸和Y軸，其實我們信息化是在不斷進步的，p系列的技術也在不斷地增長，我相信在我們共同的努力下，沿著這條線會走的更好。也謝謝大家，謝謝。未來。謝謝大家。
　　（作者: 劉長鑫）