2008年4月16日，世界最大的家居連鎖品牌瑞典宜家深圳店正式開業(yè)。一片“狼來了”的驚呼聲中回首2007，金海馬、好百年雄心勃勃謀求上市，前途一片光明，今年突然遇冷——宏觀方面，4月CPI指數(shù)高達8.1，政府嚴控投資行為；硬性需求上，與之高度關(guān)聯(lián)的樓市轉(zhuǎn)入調(diào)整通道， 08年1至4月全市住宅銷售面積僅229.91萬平方米，總23162套。成本高企、融資門檻提高，市場需求緊縮，加之宜家來襲，深圳家居市場面臨洗牌。
　　
　　民間充斥著兩種論調(diào)：一種是“狼真來了”，本土企業(yè)兇多吉少；另一種樂觀論調(diào)認為，不過是又一個“百安居”。（當(dāng)年，百安居進入深圳也曾引起業(yè)界恐慌，但事實證明，本土企業(yè)有本土化優(yōu)勢，不容輕易取代）那么，到底該如何看待這場實力懸殊的較量？

　　首先，從競爭法則看，只有與強者賽跑，實力才能不斷提升。宜家是一個可怕的對手，也是一個優(yōu)質(zhì)的“陪跑員”。選對起跑點，重新確立或強化自身定位，競爭鋒芒也會消弭于無形。星河•第三空間定位于中產(chǎn)階段以上高收入人群，鎖定大宅別墅業(yè)主，大大拉開與宜家客戶檔次差距，不僅避開了與強勁對手的正面交鋒，而且憑借對唯寶、寫意空間等稀缺品牌的組合，牢牢占據(jù)行業(yè)叢林的高端位置。第三空間富有遠見的定位操作值得行業(yè)借鑒。

　　其二，對本土營銷From EMKT.com.cn意識的全方位洗禮。追溯深圳老牌家居零售品牌崛起的邏輯，“好百年”、“金海馬”等與深圳其它零售品牌一樣，抓住了城市和行業(yè)發(fā)展幼稚期的戰(zhàn)略機遇。深圳是一座荒村上建起的城市，25年的特區(qū)史就是一部大興土木的歷史，這給了家居零售品牌千載難逢的發(fā)展機遇。為爭奪市場份額，各商家以“規(guī)模＋價格”為競爭手段，“好百百年”、“金海馬”因此而迅速崛起。隨著行業(yè)飽和，尤其是宜家等強勢品牌的地進入，這種原始的競爭模式將被“設(shè)計、價格、規(guī)模、效率”四者合一的競爭模式取代。新的游戲規(guī)則下，對于品牌和設(shè)計先天不足，規(guī)模、效率難以與之抗衡的中低端家居零售品牌，將是一場非常嚴酷的挑戰(zhàn)。它將迫使本土家居零售品牌轉(zhuǎn)換營銷思維，重塑企業(yè)競爭力。

　　第三，引發(fā)關(guān)于盈利模式的思考。如前所述，深圳家居零售企業(yè)成長于特殊的歷史環(huán)境，可以說“成功來得太容易”，整個行業(yè)彌漫著浮躁的氣息。家居市場蛋糕不斷做大，利潤也在不斷削薄，許多人尋找新的利潤增長點。2005年可以看作一個分水嶺，這期間一批企業(yè)嗅到了高端家居的商機，于是美X品味家居、MYHOME、百利X先后涌現(xiàn)。令人困惑的是，無論砸多少廣告、投多少宣傳費用，經(jīng)營狀況總不理想。家居市場的藍海在哪里？

　　而反觀宜家，盡管初來乍到，其一天的銷售額幾乎超過本土品牌一周的業(yè)績。多年苦心經(jīng)營的老客戶轉(zhuǎn)投宜家，不能不令本土品牌焦慮。《深圳商報》某記者對宜家的盈利模式作了如下歸納：第一、自建店面盈利。凡宜家所到，其地段不斷升值，宜家物業(yè)價值因之增長，這是最隱蔽的、也是極可觀的一筆收益。而本土企業(yè)往往是做“二房東”賺點租金差價；第二，以零售商身份憑渠道優(yōu)勢反向控制生產(chǎn)企業(yè)，“從價格標(biāo)簽開始設(shè)計”的定價模式最大程度上壓縮了上游供貨商的利潤。這是一筆看不見的利潤。深圳本土品牌也想走上游整合之路，但遠不具備宜家的實力。第三，終端銷售環(huán)節(jié)利潤。這是最顯性的利潤。宜家采取的是平價競爭策略，“為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活”。平價是最鋒利的市場屠刀，利潤雖微薄，戰(zhàn)略意義重大，它把家樂福、沃爾瑪送上了世界財富榜的頂峰。可惜，本土企業(yè)仍未從價格競爭中跳出來。盈利模式才是賺錢的根本。本土家居零售品牌中，除了星河•第三空間，持有物業(yè)又有幾家？更惶論具上游整合實力的家居零售品牌巨鱷了。

　　但，挑戰(zhàn)中伴隨著機遇。多元化的消費時代，本土家居陣營中星河•第三空間似乎找到了自己的競爭模式，其它零售品牌也應(yīng)該找到自己的位置。重要的是，從現(xiàn)在開始與宜家賽跑！
　　（作者：方玉）